На сегодняшний день в России меняются традиционные подходы к пониманию места и роли человека в трудовом процессе, вместо «винтика» в большой организационной системе предприятия, выполняющего стандартизированные действия для обеспечения производственной деятельности, сотрудник становится ведущим ресурсом организации. Соответственно, возрастает роль личности работника, приходит осознание того, что именно от степени развития его профессиональных и деловых качеств зависит эффективность и конкурентоспособность всей организации; в данной связи все большее значение как в управлении персоналом, так и в целом в управлении организацией, приобретает развитие персонала.

Деловая карьера является ведущим звеном системы развития персонала, а целенаправленное продвижение сотрудников по карьерной лестнице – главный результат того, что в организации грамотно выстроена данная система.

Каждый человек в той или иной степени участвует в планировании своей карьеры, ведь карьера занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом.

Обеспечение устойчивого профессионального развития персонала является ключевым направлением кадровой политики и одной из наиболее важных задач управления человеческими ресурсами в организации. Профессиональное развитие кадров представляет собой способ накопления  и процесс  инвестирования в человеческий капитал [6, с. 329].

Несмотря на видимые преимущества, в современных организациях мероприятия по развитию карьеры персонала зачастую включают в себя только обучение, вопреки тому, что грамотная система построения деловой карьеры персонала объединяет в себе, помимо обучения, такие элементы, как планирование карьеры и выдвижение сотрудника в кадровый резерв, в соответствии с его возможностями и потребностями организации.

Одной из наиболее значимых проблем в системе развития персонала современных российских организаций является отсутствие эффективной модели построения деловой карьеры, отвечающей современным требованиям управления человеческими ресурсами.

Вопросам организации деловой карьеры посвящены научные исследования по теории управления и управлению персоналом таких российских  авторов, как Т.Ю. Базаров, А.Я. Кибанов, С.В. Шекшня, М.И. Магура и др. Проблемы повышения эффективности профессионального развития работников изучались такими зарубежными учеными, как М. Армстронг, О. Бессейр, П. Лоуренс и др.

Изучаются такие аспекты, как факторы выбора карьеры, основные принципы управления карьерой (Г. Десслер), типовые модели карьеры, планирование и социально-экономические условия карьеры (А.П. Егоршин), управление деловой карьерой персонала, управление кадровым резервом (А.Я. Кибанов), планирование и развитие карьеры (Ю.Г. Одегов), внедолжностная карьера (А.И. Пригожин), планирование деловой карьеры и работа с кадровым резервом (А.В. Тебекин) и др. [1].

         В современной литературе по теории и практике управления персоналом существует довольно много определений понятия «деловая карьера».

С точки зрения А.Я. Кибанова, А.В. Тебекина, «деловая карьера – это поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения [3, с. 281; 5, с. 289].

Н.П. Беляцкий полагает, что «карьера – это не всегда власть, не всегда продвижение по службе, не всегда богатство, но всегда успех, по крайней мере, в одном из слоев общества или организации, это всегда рост: творческий, профессиональный, служебный или просто экономический в виде повышения заработной платы» [6, с. 377–378].

Карьерное развитие персонала требует определенных мотивов, как со стороны работника, так и организации. При этом мотивы развития отдельного сотрудника должны совпадать  с целями организации.

Мотивами для работника могут быть: желание поскорее освоить новую работу или получить более высокую должность; обеспечить рост доходов; приобрести новые знания; расширить личные контакты;  улучшить собственный имидж; стать более независимыми и конкурентоспособными на рынке труда; преодолеть препятствия и неудачи, добиться высоких результатов в рамках собственной должности; выполнять наилучшим образом предъявленные к нему требования и поставленные задачи. Эти мотивы действуют тогда, когда есть гарантии, что результаты будут востребованы и затраченные усилия окажутся ненапрасными [1, с. 236].

Однако, несмотря на обширную теоретическую базу, посвященную проблеме развития персонала и видимые преимущества его внедрения в организации, на практике карьерному развитию персонала, к сожалению, уделяется недостаточно внимания.

В качестве практической базы для анализа процессов управления деловой карьерой персонала был выбран  региональный филиал одного из Банков          г. Смоленска (название Банка не указано в силу конфиденциальности информации). С целью  анализа  состояния  системы  развития деловой карьеры персонала Банка, было проведено анкетирование по авторской методике. Выборка сплошная. Структура персонала представлена следующим образом: в офисе работает 30 человек в возрасте от 20 до 34 лет; 90% – женщины, 10% – мужчины; образование у 100%– высшее; средняя продолжительность работы в организации – 2 года 1 месяц.

По результатам проведенного анкетирования были получены следующее результаты.

• Большинство сотрудников не всегда верно понимают значение понятия «развитие персонала», включая в это понятие преимущественно «профессиональное обучение» (66%), «переподготовку и повышение квалификации» (50%).
• Средний балл степени удовлетворенности сотрудников возможностями карьерного роста по 5-ти балльной шкале составляет 3 балла.
• Большая часть опрошенных считает, что негативное влияние на карьерное и профессиональное развитие оказывают: неэффективная работа по формированию кадрового резерва (25%), а также формализм и безразличие работников кадровых служб (17%). В свою очередь, положительно влияют на карьерное и профессиональное развитие атмосфера саморазвития и поддержки перспективных сотрудников в коллективе (40%); формирование кадрового резерва (20%); зависимость между профессиональным развитием и карьерным продвижением (15%).
• К наиболее эффективным методам обучения (открытый вопрос), большинство опрошенных отнесли: стажировки (100%), наставничество (90%), тренинги (50%), разбор практических ситуаций (case-study) (70%). Результаты ответа на данный вопрос показывают, что в организации используется большой диапазон различных методов обучения персонала, что, в свою очередь, говорит о заинтересованности со стороны руководства организации в обучении своих сотрудников.
• Подавляющее число опрошенных считают, что  периодичность обучения должна быть не реже 1 раза в год (40%). Это хороший показатель, демонстрирующий, что сотрудники  понимают важность обучения персонала и готовы участвовать в обучающих мероприятиях.
• Большинство респондентов указали, что они не состоят в кадровом резерве организации, хотя более 40% заинтересованы в этом. Результаты ответа показывают наличие проблем в части информированности сотрудников о политике организации в сфере работы с кадровым резервом.

В целом можно сделать вывод о том, что управление деловой карьерой персонала не имеет целенаправленного, комплексного и системного характера, отсутствует четкая взаимосвязь между проводимыми в Банке мероприятиями в области обучения, карьерного продвижения, работы с кадровым резервом, позволяющим выстраивать эффективную систему развития персонала.

В данной связи, руководствуясь опытом ведущих мировых организаций, которые стараются включать сотрудников в процесс своего развития и построения деловой карьеры, используют прогрессивные инструменты развития деловой карьеры персонала (карьерограмма, индивидуальный план развития, построение карьерной траектории), нами был внесен ряд предложений в области совершенствования системы деловой карьеры персонала.

Разработано  «Положение о развитии персонала», которое позволит увязать обучение персонала с его дальнейшим продвижением по карьерной лестнице. Данное Положение определяет цель, задачи и принципы развития сотрудников, порядок составления и критерии эффективности индивидуального плана развития сотрудника (ИПР), а также взаимосвязь развития персонала и формирования кадрового резерва.

Индивидуальный план развития – документ, содержащий в себе цели и программу развития сотрудника, его профессиональных и деловых качеств. ИПР необходим для осуществления контроля и учета мероприятий по развитию каждого конкретного сотрудника в компании. Выполнение ИПР является показателем эффективности работы самого работника, его руководителя и системы развития персонала организации в целом. Индивидуальный план развития составляется с учетом перспективы дальнейшего карьерного роста сотрудника внутри компании [7].

Индивидуальный план развития заполняется  самим сотрудником, при участии его непосредственного линейного руководителя и менеджера по персоналу, с целью анализа текущего состояния компетенций сотрудника по результатам регулярно проводимой оценки, приоритетных направлений его развития, мнения непосредственного руководителя о достижениях и возможностях работника, а также указания   необходимых действий для успешного развития  сотрудника с целью включения его в кадровый резерв и последующего назначения на желаемую должность. ИПР составляется для увязки процесса обучения сотрудника с его дальнейшим карьерным продвижением.

Кроме того, в качестве рекомендации был составлен общий примерный карьерный план организации, наглядно демонстрирующий этапы карьерного роста сотрудника, возможные при достижении им определенных показателей в работе. В данном плане отражены все возможные карьерные перемещения сотрудников в рамках регионального офиса Банка.  На основании данного карьерного плана сотрудник сможет  разработать собственную карьерную траекторию.

Таким образом, внедрение в деятельность Банка предложенных рекомендаций будет способствовать решению выявленных проблем в управлении карьерой персонала, продемонстрирует заинтересованность со стороны руководства Банка в его развитии, позволит повысить мотивацию персонала на обучение с перспективой дальнейшего продвижения по карьерной лестнице, сделает сотрудника главным субъектом управления собственной карьерой.