Ребрендинг – это не только изменение логотипа и упаковки. Важнее внутренние перемены, которые происходят в бизнесе. И важно, чтобы бизнес был к ним готов. Часто происходит так: приходит новый руководитель и начинается ребрендинг всего, что попадется под руку. При этом никто не задается вопросом: для чего все это затеяно. Ответ прост: ради собственных амбиций. Но такая версия обычно не озвучивается. В результате получается ребрендинг ради ребрендинга: ресурсы сжигаются, а эффекта никакого. Ребрендинг, как любая технология, показан не всегда. Для ребрендинга нужны условия и подходящее время. Для того чтобы добиться успеха в этой необъятной сфере, необходимы многие качества, которые следует вырабатывать – мало кто с ними рождается [1].

На одной из деловых встреч с молодыми предпринимателями был задан вопрос: «Как вы думаете, что такое ребрендинг?». Ответ был более чем ожидаем: изменение логотипа, шрифтов, упаковки. Это показывает, насколько размыто понимание бренда и всего, что с ним происходит. Давайте внесем понимание в определение, что такое ребрендинг на самом деле, и для начала обратимся к пониманию сущности бренда.

Бренд – это сумма ожиданий и опыта в голове у целевой аудитории и других контактных групп. Ожидания создаются обещаниями, которые потребитель считывает с рекламных сообщений, из информационной политики сервисной компании, из ожиданий и опыта других пользователей, из упаковки, от лидеров мнений. Эти обещания потребитель ухитряется домыслить так, как ему удобно. Хорошо, если этот процесс будет заранее запрограммирован и управляем.

Далее, вступая во взаимодействие с брендом компании или брендом продукта, потребитель получает опыт. Хорошо, если опыт в большой степени соответствовал ожиданиям, а еще лучше, если оказался выше ожиданий. Тогда потребитель вернется сам и приведет с собой еще кого-то [2].

Гораздо хуже, когда ожидания оказываются завышенными, а опыт далек от позитива. Бренд состоит не только из визуальной оболочки и коммуникаций. Это еще и стандарты обслуживания, то, что происходит в точках контакта. Есть более глубокие пласты, которые скрыты от всеобщего обозрения – бизнес-процессы и внутренняя корпоративная культура. Шила в мешке не утаишь, и все, что не соответствует обещаниям, обязательно вылезет в самый неподходящий момент.

Вторая сущность бренда, о которой задумываются крайне редко, –нематериальный актив. И как любой актив, бренд нуждается в системном управлении. Непродуманные действия могут обесценить этот актив, а иногда и вовсе уничтожить. Таким образом, брендинг следует рассматривать не только как нематериальный актив, но и как стратегический потенциал сервисной компании. Говоря о перспективах развития сервисной компании, следует иметь в виду, что в компании должны приживаться такие понятия как видение, миссия и стратегия [3]. Именно поэтому управление брендом – процесс системный, и ребрендинг является частью системы.

Ребрендинг может быть полным, когда меняется все, вплоть до наименования, или частичным. Но какой бы ни была глубина ребрендинга, она всегда связана с изменением различных процессов: обслуживания, технологических, продаж, структуры [4].

Наблюдая за разными брендами, можно заметить, что иногда происходят очень небольшие изменения визуальной части, легкая коррекция элементов. Если присмотреться повнимательнее, то такие изменения происходят с определенной целью. И часто связаны с очередным стратегическим циклом компании (если бренд корпоративный) или продукта (если бренд продуктовый). Такой процесс можно назвать рефрешингом, иногда файн-тюнингом. При этом обязательно видно, что происходит в системе продаж и обслуживания, какие изменения там происходят. Скорее всего, глобальных изменений не будет, но явное улучшение случится. За примерами далеко ходить не нужно: практически все крупные бренды раз в три-пять лет внедряют изменения. Их доля рынка велика, они лидеры своих категорий и понимание, что бренд – стратегический нематериальный актив, в этих компаниях велико.

Если происходят более серьезные изменения, например, технологические или структурные, или более глубокие изменения в процессах продаж и обслуживания, либо обострение конкуренции и поиск возможностей для отстройки или более четкого позиционирования, то можно наблюдать значительные изменения – визуальные константы, слоган, цветовое решение упаковки, коммуникационной программы [5].

Глубокий ребрендинг, как правило, связан с серьезными изменениями внутри сервисной компании. Происходит глобальное расширение бизнеса, и старая версии бренда уже не отражает того, что представляет собой обновленная компания или продукт. Для продукта это может быть связано с изменением целевой аудитории, перепозиционированием, выходом в новые сегменты, задачами по увеличению доли рынка. И здесь изменения очень значительные и заметные.

Таких глобальных ребрендингов можно привести несколько. Например, это сервисная компания «Комстар» образца 2004 года, когда объединялись три оператора под единым брендом. Второй пример в рамках «сквозного ребрендинга» телекоммуникационных активов АФК «Система». Тогда пять компаний получили общий символ и разные цвета, при этом значительно менялись стандарты обслуживания и структура компаний. Об этом ребрендинге можно говорить бесконечно, но самое важное в том, как был организован процесс, как внедрялись изменения, как строилась коммуникационная программа. Именно для проведения этого ребрендинга был задействован полноценный системный подход [6]. Третий ребрендинг связан с брендом «Стрим», когда стояла задача значительно и быстро увеличить абонентскую базу услуг широкополосного доступа в интернет. Для решения этой задачи требовалось изменение системы продаж, системы обслуживания, расширение технических возможностей. А для получения нужного результата требовалось изменить визуальную часть и коммуникационную платформу бренда. Образно говоря, ребрендинг стал для «Стрим» локомотивом, который смог представить его обновленные услуги и привлечь клиентов. Только за три с половиной месяца кампании удалось привлечь почти 200 тыс. новых абонентов, а в рамках года абонентская база увеличилась на 81%. Хотя, конечно, это заслуга не только изменений в бренде, но и правильно составленной коммуникационной программы, внутренних изменений, модернизации продукта, слаженной работы всех подразделений компании.

Когда ребрендинг действительно необходим? Первые вопросы, на которые необходимо ответить: для чего нужен ребрендинг, какие результаты имеете желание получить, нужен ли ребрендинг именно сейчас, и каких ресурсов он потребует?

Внешние изменения являются отражением внутренних. На этапе анализа рассматриваются внешние и внутренние условия, влияющие на деятельность сервисного предприятия, оценивается степень влияния этих факторов на показатели, которые планируются [7]. Если внутренних изменений нет и не предвидится, то игра в переодевание очень скоро вызовет разочарование у целевой аудитории. Поскольку любая смена имиджа подсознательно воспринимается как нечто большее и вызывает ожидания улучшения продукта или услуги.

Сегодня, когда изменения происходят все быстрее, брендам приходится приспосабливаться. Конкурентное давление становится сильнее, потребительские требования становятся все более изощренными. Поэтому компаниям и продуктам приходится использовать ребрендинг как инструмент конкурентной борьбы. И снова следует помнить, что изменения внешнего вида всегда сопровождаются внутренними изменениями.

Прежде всего, необходимо выяснить намерения целевого потребителя, что он думает о бренде сервисной компании, и насколько велико расхождение между ожиданием и действительностью. Возможно, для начала нужно такое расхождение сократить в самом продукте или услуге, и для подкрепления результата изменить визуальную часть. При этом необходимо задействовать механизмы рекламной коммуникации. Одновременно следует учитывать, что опираясь на двухфакторную социально-психологическую модель, легко убедиться в том, что потребитель всегда видит в рекламном сообщении лишь то, что хочет увидеть. Исходная рекламная информация опосредуется, как бы преломляется социокультурным опытом реципиента, поэтому воздействие рекламы на экономическое поведение носит не прямой характер [8].

Каждый ребрендинг требует ресурсов, и если их недостаточно, риски компании сильно возрастают. Дефицит ресурсов во многом компенсируется наличием внутренних изменений, системным подходом и своевременностью. Предположим, у продукта ярко выражена сезонность, а собственники затеяли ребрендинг после того, как сезон давно закончился. Очевидно, что результаты собственников бизнеса разочаруют, если нет возможности сделать продукт всесезонным.

Ресурсы – денежные, временные, человеческие не безграничны и в любом случае будут в дефиците. Особенно это касается человеческих ресурсов. В каждой сервисной компании есть талантливые работники, которые составляют интеллектуальное ядро фирмы и которых необходимо правильно задействовать в программе брендирования. Чтобы использовать сотрудников с высоким потенциалом для целей компании, необходимо определить, какие их сильные стороны можно применить и в выполнении каких задач, какие слабые качества необходимо смягчить [9]. Но если руководитель понимает, как можно задействовать все элементы системы, то коммуникационная программа получит дополнительную поддержку за счет клиентов, задачи которых решаются лучше. Все, что написано выше, кажется очевидным. Но, как правило, очевидное и упускается.

Довольно часто собственники компаний рассматривают возможность осуществления ребрендинга  собственными силами. Насколько это целесообразно и правильно, следует оценить адекватно. Внесение изменений в бренд, ассоциации, которые формировались годами, – тонкая операция. Какие ошибки важно не совершить, и какие мероприятия должен включать этот проект?

Сильный, известный, популярный бренд, который покупателю хочется «съесть», вырывается вперед и достигает успеха. Даже если продукция данного бренда уступает по стоимостным и техническим характеристикам конкурентам, человеческое желание обладания престижной вещью в ущерб цене, потребительским свойствам, да и просто здравому смыслу побеждает [10].

Но что делать, если:

• бренд по каким-то причинам перестал пользоваться популярностью;
• доход компании постепенно падает, конкуренты часть за частью захватывают доли рынка;
• есть желание и возможности выйти на новые рынки и занять там прочные позиции?

Практика показывает, что готового стандартизированного плана проведения ребрендинга не существует. Каждый случай должен рассматриваться в индивидуальном порядке, в привязке к роду деятельности компании, имеющимся у нее финансовым и человеческим ресурсам. Но если попытаться выделить общие этапы ребрендинга, то примерный план будет таков.

• Определиться с причинами, которые натолкнули на мысль о проведении ребрендинга. В качестве наиболее частых причин можно выделить смену имиджа для привлечения современных покупателей, реабилитацию подмоченной репутации, конфликты между учредителями и последующее разделение бизнеса, слияние двух и более компаний.
• Проанализировать изменения, которые необходимо будет осуществить. Провести исследования.
• Составить бюджет предстоящего ребрендинга.
• Изготовить рекламно-информационные материалы. Провести рестайлинг точек продаж.
• Организовать маркетинговые коммуникации для представления потребителям обновленного бренда. Только благодаря развитию информационных технологий компания получает статус современной и актуальной, может участвовать в глобальных конкурсах и процессах, иметь унифицированную структуру данных, каналов распределения информации и рассматривается корпорациями в качестве стратегического партнера [11].
• Оценить ROI.

Согласно классическим расчетам маркетинговых агентств, на проведение ребрендинга требуется 9-12 месяцев. Может показаться, что это неоправданно долго. Но стоит понимать, что ребрендинг — это ведь не простое изменение названия компании, вывески магазина, упаковки товара. Поверхностное отношение к ребрендингу не способно на долгий срок обеспечить устойчивое положение компании на рынке. Такая ситуация может вместо ожидаемой пользы привести к очень неприятным последствиям: покупатель будет дезориентирован, или ему покажется, что он имеет дело с подделкой. И если компания при этом еще решит снизить цены при выводе измененной марки, это лишь усилит иллюзию.

Также нужно понимать, что масштабный ребрендинг относительно безопасен лишь для малоизвестных компаний. Для серьезных состоявшихся брендов с многолетней историей даже небольшое изменение, целесообразность которого не просчитана маркетологами, может привести к колоссальным денежным потерям. Поэтому чем более известен и успешен бренд, тем глубже должны быть исследования, предшествующие изменениям: не обойтись без серии фокус-групп, персональных интервью с целевой аудиторией, независимыми консультантами [12].

Широко известен пример неудачной попытки ребрендинга, предпринятой одной из крупнейших и сильнейших в маркетинговом плане компаний — Coca-Cola. В 1980-х годах исследования показали, что американцам больше по вкусу напиток с более мягким и сладким вкусом. Coca-Cola задумалась, изменила рецептуру и в 1985 году выпустила обновленный напиток под названием New Coke. Этот шаг чуть не погубил компанию. Компания начала терять потребителей, с детства привыкших к другому вкусу, и долю рынка. В итоге ей пришлось вернуть все на свое место. И еще долго бутылки с напитком украшала этикетка «Coca-Cola Classic», призванная подчеркнуть привычный вкус газировки.

Ребрендинг в российских компаниях. Когда мы произносим термин «ребрендинг» применительно к российской действительности, то первым вспоминается громкий ребрендинг «Сбербанка». Что изменилось внешне? Да вроде бы совсем малость. Ну, цвет логотипа стал чуть ярче. Ну, галочку с центра сместили влево на 1 см. В среде маркетологов были миллионы шуток про миллиарды, которая компания платит за эти изменения. Но сейчас, по прошествии лет, мы можем наблюдать, что Герман Греф все-таки вполне успешно «учит слона танцевать». Ведь именно в этом и была истинная цель: превратить госбанк в клиентоориентированную структуру. Удовлетворенный клиент – всегда вернется сюда снова и будет рекомендовать он именно эту компанию не только потому, что здесь низкая цена, а потому что выгодно и удобно во всех отношениях [13]. И если посмотреть внимательнее, то список изменений, которые произошли в Сбербанке в рамках ребрендинга, огромен. Приведем лишь некоторые:

• Яркие современные отделения.
• Запуск интернет-банкинга.
• Отмена в отделениях обеденных перерывов, адаптация графика их работы под клиента.
• Улыбчивые сотрудники.
• Электронная очередь.

В результате вместо бабушек со сберкнижками в банк пошли молодые и современные клиенты, которые активно пользуются всеми его продуктами. Пришли бы они в старые потрепанные отделения к хмурым кассирам, которых нужно ждать с обеденного перерыва? В условиях нынешней банковской конкуренции вряд ли. По нашему мнению, это самый удачный ребрендинг в истории современной России.

Как видим, с одной стороны ребрендинг — это крайне деликатный процесс, который требует колоссальных предварительных расчетов, прогнозов и долгосрочного планирования, и не факт, что он будет успешным. С другой стороны, при правильном проведении этапа анализа и планирования ребрендинг действительно может вывести компанию на новый уровень.

Может ли компания провести ребрендинг своими силами? Да. Какие-то этапы придется отдать на аутсорсинг, например, изготовление нового логотипа или брендбука. Но сам процесс ребрендинга компании вполне под силу. Тем более, что «лучшие работодатели» умеют не только привлекать людей, но также создавать им условия, позволяющие заметно продлить «пассионарность» [14].

В заключении хотелось бы еще раз обратить внимание на цели ребрендинга. Следует понимать, что его результатом должно стать внедрение понятной, привлекательной клиенту системы ценностей, которую предлагает компания. Внешняя атрибутика лишь подспорье в данном вопросе. А самое важное – это та мысль или ассоциация, которые создадут дружественный образ компании в голове потребителя.

Глобальная цель ребрендинга – выход компании на новый качественный уровень развития. Следствием чего будет являться не только рост психологической приверженности клиента бренду, обеспечение простоты и доступности понимания действий компании целевой аудиторией, но и возможность реализовывать крупные коммерческие проекты. В современных рыночных условиях нельзя обходиться без элементов корпоративизма. Необходимо научиться управлять бизнесом на основе ценностей. Ценности — это компас и ключи к главным дверям успеха бизнеса [15].

К итогам рассмотрения темы ребрендинга отнесем следующие выводы:

• Бренд – нематериальный актив, который требует системного подхода в управлении.
• Ребрендинг– один из инструментов развития бренда, который следует применять с полным пониманием целей, задач и рисков.
• Ребрендинг требует не только внешних, но и внутренних изменений и системного подхода. Следует обязательно проводить опрос целевых потребителей, что они думают о существующей версии бренда, и что компания можете сделать лучше.
• Перед тем, как проводить ребрендинг, следует убедиться, что для этого есть необходимые предпосылки, что менеджмент сервисной компании выбрал адекватную глубину и время.
• Целесообразно оценить имеющиеся ресурсы и использовать возможности синергии для увеличения эффекта.

Несомненно, что управление брендом – процесс системный, и ребрендинг является частью системы. Кроме этого, следует учитывать, что системное мышление и системное управление нисколько не являются модными бизнес -течениями — они стали необходимым атрибутом, который может помочь современным руководителям удержать на плаву их компании и хоть как-то ориентироваться в переменах на пути к поставленным целям [16].