Совместная автоматизация и роботизация производственных процессов в мировой промышленности началась еще в 1970-е годы. При этом, 15—20 лет назад ни один руководитель промышленного предприятия не мог мечтать о том уровне производительности труда, который сегодня обеспечила автоматизация производства. Однако сегодня многие понимают, что в мире запущен новый, отчасти неведомый, механизм, возможно, даже более масштабных изменений, которые еще раз перевернут жизнь предприятий.

Концепция «Индустрия 4.0», или Четвертая промышленная революция, предусматривает сквозную цифровизацию всех физических активов предприятия и их интеграцию в единую экосистему. Вроде бы новая парадигма дает новые и равные возможности для всех. Однако, история доказывает, что смена формации может стать началом конца для тех предприятий, которые к ней не были готовы. Только от высшего менеджмента предприятий зависит, дадут ли изменения новый толчок для роста бизнеса или приведут к закату целых отраслей экономики.

Есть ли более выражающий беспокойство термин в сегодняшней корпоративной лексике, чем «цифровая трансформация»? Наверное, нет, учитывая высокие ставки.

Цифровая трансформация — это радикальные изменения. Она меняет все — как разрабатываются, производятся, продаются, поставляются и обслуживаются продукты. Цифровизация заставляет генеральных директоров переосмысливать, как компании выполняют свои бизнес-процессы, какие используются методы управления и как устроены информационные системы, а также узнать все о характере взаимоотношений с клиентами [15].

Когда руководителей промышленных предприятий спрашивают о том, что они подразумевают под «цифрой», некоторые считают это обновленным термином того, чем занимается их ИТ-подразделение. Другие сосредоточены на цифровом маркетинге или продажах. Но очень немногие имеют широкий, целостный взгляд на то, что на самом деле означает цифровая трансформация. Эксперты McKinsey рассматриваем цифровую трансформацию как почти мгновенную, бесплатную и безупречную возможность подключения людей, устройств и физических объектов в любом месте [4]. Не имея четкого определения цифровых технологий, компании изо всех сил пытаются связать цифровую трансформацию со своим бизнесом.

Компании имеют высокие амбиции: они ожидают, что цифровые инициативы будут обеспечивать ежегодный рост и экономическую эффективность от 5 до 10 процентов, а может и более в течение следующих трех-пяти лет.  [9].

Исследование, проведенное McKinsey & Company и Глобальным институтом McKinsey, показало, что цифровизация оказывает радикальное воздействие на деловую среду. В частности, исследование демонстрирует, как цифровая трансформация может отрицательно сказаться на компаниях, игнорирующих цифровые инновации, вполовину снижая рост их выручки и на треть сокращая рост их прибыли до выплаты процентов и налогов (EBIT).

Несмотря на продемонстрированные преимущества подхода, который называется цифровой трансформацией, немногие компании используют его в полной мере. Исследование 2016 года показало, что всего 16% компаний предприняли действенные шаги к цифровой трансформации, то есть реструктурировали свой бизнес-портфель (отказавшись от слабеющих направлений и расширив более прибыльные) или инвестировали больше своих конкурентов в агрессивную цифровую стратегию. Данные, полученные McKinsey  от 1650 компаний по всему миру в рамках более позднего исследования (середина 2017 года), также подтвердили, что менее 20% компаний идут успешным путем цифровой трансформации. Из этого можно сделать вывод, что, несмотря на предупреждения экспертов, большинству компаний не удается адаптироваться к условиям цифровой эры [2].

Как показывает практика, без правильной дорожной карты цифровой трансформации и разумного управления, необходимого для ее выполнения, существует реальная опасность путешествия в неправильном направлении, либо слишком медленно перемещаться в правильном направлении, либо вообще не двигаться вперед[9].

Чтобы не оказаться за бортом бизнесу необходимо, как советуют эксперты, перестать мыслить стратегиями [5]. Стратегия — это стрела, выпущенная из лука. Если она бьет не в ту мишень, пользы от нее — ноль. Сначала надо понять, по каким мишеням бить, а потом стрелять. Стрелять мы уже научились. Теперь следует научиться выбирать мишени. Для этого нужно переходить на научно обоснованное прогнозирование с применением больших данных и специальных программ, которые могут обрабатывать миллионы  и миллиарды байт разнородной информации. С помощью полученных прогнозов надо выстраивать сценарии будущего. Фактически это ответы на вопрос «что будет, если…» — они позволяют компании построить дорожную карту, которая покажет, как действовать притом или ином варианте развития событий. Сценарии повышают шансы бизнеса на адаптацию к цифровым изменениям.

Сегодня многие компании, в том числе российские, спешат, стать более цифровыми. Но что это означает? Для некоторых руководителей это касается технологий. Для других цифровым является новый способ взаимодействия с клиентами. А для других — это совершенно новый способ ведения бизнеса. Ни одно из этих определений не обязательно неверно. Но такие разнообразные перспективы часто отражают отсутствие согласованности в руководстве и/или отсутствие общего видения того, куда должен идти бизнес. Это часто приводит к поэтапным инициативам или ошибочным усилиям, которые приводят к упущенным возможностям, вялым результатам или ложным пускам [8].

Цифровые инструменты нельзя просто взять купить и подключить к организации. Они многогранны, широко распространяются и состоят не только из технологий. Цифровая трансформация — это постоянный процесс, меняющий способ ведения бизнеса. Она требует основательных инвестиций в навыки, проекты и инфраструктуру. Кроме того необходима своего рода «очистка» ИТ-систем. Она требует изменений людей, машин и бизнес-процессов со всеми вытекающими из этого последствиями. Она также требует постоянного мониторинга и вмешательства руководства [6].

Становление цифровой организации требует коренного изменения того, как вы делаете бизнес. Новые технологии и бизнес-модели растут в целых секторах экономики, угрожая действующим предприятиям беспрецедентной волной разрушительных сил.

В большинстве рыночных секторов конкуренция стала беспрецедентно жесткой. Под давлением рынка бизнес вынужден меняться «изнутри»: трансформируется структура компаний, их рабочие процессы, базовые принципы, предпринимательская идеология. Вовне, на открытом конкурентном поле, бизнес движутся по пути виртуальных изменений.

Чтобы выжить, компании массово применяют цифровые средства борьбы за клиента, который живет теперь в практически полностью виртуальном мире. И слишком часто смотрит не на реальный товар, а – в смартфон. Поэтому в секторах b2c драйверами цифровой трансформации становятся пользователи: работая с гаджетами, вебсайтами и мобильными приложениями, они рано или поздно начинают ожидать, что удобный цифровой интерфейс взаимодействия с клиентами как у Яндекса или Facebook будет выстроен абсолютно у всех компаний и организаций.

В секторах b2b цифровая трансформация становится средством снижения себестоимости и ответом на вызовы конкуренции – компании с помощью цифровых инструментов пытаются выстроить какие-либо преимущества, которых нет у конкурентов, и повысить эффективность бизнеса.

Глобальные изменения охватывают не только потребительский рынок, но и весь промышленный сектор. Металлурги «Северстали» недавно начали продажи сортового проката в интернете [10]. Их потребители – строители – видят в стандартных двутаврах, уголках и швеллерах множество различий даже при одинаковой марке стали. Не говоря о десятках условий поставки.

Это кажется невероятным, но за пару лет все возможные параметры проката были оцифрованы. И результат – налицо. Если «Мечел» в течение 6-7 лет выстраивал в Европе разветвленную сбытовую сеть, объединяя дистрибьюторов, то «Северсталь» для тех же задач создала всего лишь интернет-магазин. Нет складов – есть легкий доступ к достоверной информации и автоматизированная логистика. Строители с планшетов заказывают металл прямо на стройплощадке. Огромный прогресс достигнут с применением пары инструментов цифрового маркетинга [1].

У маленькой компании пока гораздо меньше стимулов для того, чтобы начинать процесс трансформации, потому что проникновение цифровых технологий в малом бизнесе достаточно низкое. Если все конкуренты работают традиционно, у компании нет необходимости срочно переходить в цифровой формат. Хотя, уже сейчас есть примеры, когда цифровые решения обеспечивают конкурентное преимущество. Например, пиццерия, которая научилась работать с клиентами в цифровых каналах – через мобильные приложения, вебсайт и социальные сети, имеет безусловное преимущество перед конкурентами.

У больших компаний, с другой стороны, гораздо больше стимулов, чтобы начать цифровую трансформацию. Они видят, что конкуренты один за другим принимают масштабные программы по внедрению цифровых технологий. На них идет большее давление со стороны акционеров: давайте, внедряйте[14]!

Но как преобразовать организацию из предприятия, которое давно и традиционно занимается выпуском востребованной продукции, в  цифровое «умное» производство? Это немаловажная задача для компаний с тысячами сотрудников, с активами на миллиарды и установленными и отлаженными бизнес-моделями.

Цифровое преобразование не может быть достигнуто просто путем создания отдельного анклава для цифровых действий потому, что цифровая трансформация затрагивает слишком много разнообразного функционала в компании.

Многие промышленные компании-старожилы из традиционных отраслей сталкиваются с этими препятствиями на пути цифровизации. Это естественно, так как они добились успеха, год за годом совершенствуя методы производства и компетенции. Чем эффективнее привычные подходы в обеспечении компаний невоспроизводимыми активами, тем сложнее им от них отказаться. Примеры этого подхода на российских предприятиях представлены в [10,17].

Сегодня многие компании сперва стремятся защитить свой основной бизнес, и только затем переходить в наступление с помощью цифровой трансформации. Типичная компания тратит всего около 30% ресурсов на деятельность, выходящую за рамки ее основного направления. Компании же, вставшие на путь цифровой реорганизации, выделяют равное количество ресурсов на пересмотр своей ключевой бизнес-модели и развитие дополнительных направлений. Для многих компаний основные направления бизнеса остаются «хлебом насущным», а цифровая реорганизация помогает добиться более стабильного роста [2].

Основная часть доходов крупных производственных компании в большинстве отраслей по-прежнему поступает из традиционных источников. Однако результаты обзора McKinsey Global Survey по цифровой стратегии показывают, что цифровой разрыв уже складывается. Компании, конкурирующие традиционными способами (то есть без применения цифровых технологий и стратегий в своем бизнесе), имеют более низкие темпы роста доходов и прибыли, чем компании, конкурирующие цифровыми способами, — и эти ставки тесно коррелируют с их уровнем цифровой трансформации [3].

Раньше во главе угла стоял производитель: что производилось, то покупалось. Сейчас ситуация изменилась на обратную — все крутится вокруг потребителя. Еще недавно бизнес должен был изучать потребителей и подстраиваться под них. Теперь задача снова меняется: надо не подстраиваться под потребителей, а формировать их потребности.

Еще одна примета времени — сокращение дистанции между производителем и потребителем. Чтобы учитывать этот тренд компаниям необходимо изучать, как меняются цепочки создания добавленной стоимости. Цифровые технологии выбивают из них посредников [5]. Если компания вписана в эти цепочки, она в уязвимой позиции.

Раньше цепочки долгое время не менялись: в них можно было зайти и комфортно себя чувствовать. Теперь они меняются так быстро, что, пока бизнес будет в них интегрироваться, рынок может схлопнуться. Так что лучше напрямую выходить на потребителя или создавать новые рынки.

Чтобы выпустить и продать товар, производителю надо осуществить несколько видов деятельности, для которых у него, как правило, есть стандартный набор подразделений: НИОКР, ИТ, производство, логистика, маркетинг, продажи, послепродажное обслуживание, управление персоналом, снабжение и финансы. Цифровые технологии изменяют все эти виды деятельности в цепочке создания стоимости (См. табл. 1). При этом сдвигаются границы прежних подразделений и появляются новые. Характер работы меняется по всей цепочке создания стоимости, и вместе с этим преобразуются и компании [12].

Таблица 1

Преобразования в цепочке создания стоимости

Джефф Иммельт, бывший гендиректор «General Electric», как-то сказал, что каждое промышленное предприятие должно стать софтверной фирмой, потому что продукции с программной начинкой становится все больше. Переводя свой бизнес на цифровую платформу, обычные компании все чаще превращаются в «айтишные», набирая в свой штат разработчиков ИТ-решений. Тут же у них возникают новые потребности в вычислительных мощностях и гибком управлении ими.

Сама ПО индустрия уже овладела методами, необходимыми для конкуренции в сфере «умных» технологий: постоянное проектирование, дистанционное обновление, бизнес-модель «продукт как услуга».

В производственных компаниях по мере развития цифровых технологий происходит почти тоже самое, что до того в отрасти ПО-индустрии. Это закономерно: сама эволюция, вызвавшая к жизни цифровые технологии, вынуждает производителей создавать мощные  ИТ- подразделения.

ИТ индустрия с ее цифровой продукцией уже давно размещает ее как на компьютерах, так и в облаке и поддерживает дистанцию [18].

Уроки поставщиков программного обеспечения заключаются в следующем [12]:

• Поставщики ПО первыми освоили принцип постоянного совершенствования своих программ, в том числе после продажи (пример с MS Windows известен всем).
• Компании поставщики ПО выпускают уже небольшие программы, предпочитая незначительно их корректировать и обновлять, выпуская новые версии. Поэтому они могут быстрее выводить на рынок новое ПО и быстрее реагировать на потребности пользователей.
• Метод гибкой разработки Agileпредполагает сотрудничество программистов и маркетологов, еженедельное обновление функциональных возможностей ПО, постоянную коррекцию курса и учет реакции пользователей. Многие считают этот метод высшим достижением ИТ отрасли.
• Сектор ПО все больше работает по сервисной бизнес-модели, в которой упор делается на услуги. Пользователи, покупая ПО по подписке, платят только за то, что им нужно и только, когда им нужно. Затраты на приобретение ПО из разряда капитальных переходят в разряд эксплуатационных —  «Экономия на CAPEX». Упрощается доставка (как правило, через облако). Работая по этой модели поставщики ПО тщательно следят за тем, как пользователи работают с их ПО, нравится ли оно им.
• С переходом на модель «продукт как услуга» поставщики ПО создают у себя отделы, которые следят за преуспеванием своих клиентов. Учитывая, как клиентам легко найти нового продавца, поставщикам очень важно гарантировать клиентам качество и сервис высшего уровня.
• Чаще всего ПО выпускают в составе большого стека бизнес-инструментов, и ценность каждого компонента возрастает, благодаря интеграции. Интерфейс прикладных программ крупнейших производителей (поставщиков) ПО и другие инструменты облегчают интеграцию оборудования с ПО других разработчиков.
• Поставщики ПО, особенно работающие в электронной коммерции давно уже поняли, как анализу данных лучше обслуживать потребителей и предлагать им только самое нужное. Все чаще разработчики ПО анализируют данные, чтобы выловить самые опасные для пользователей ошибки.

Ожидается, что цифровая трансформация производства на промышленных предприятиях будет значительнее той, через которую прошли софтверные компании. Интегрирование ПО, работа в облаке, анализ данных придется совмещать с проектированием, производством и техподдержкой   сложных «физических» устройств.

Это скажется на оргструктуре. Традиционное промышленное предприятие разделено по видам деятельности: НИОКР, производство, логистика, продажи, маркетинг, послепродажное обслуживание, финансы и ИТ. Соответствующие подразделения во многом автономны, а их интеграция часто носит спорадический и тактический характер. Все подразделения должны реализовывать единую стратегию и бизнес-план, обеспечивать «передачу эстафеты» в ключевые моменты жизненного цикла продукта (от проектирования к производству, от продаж к обслуживанию и т. д.) и получать обратную связь от потребителей, чтобы совершенствовать свои процессы и продукты. Руководители должны координировать работы: проектирование, закупки, обработку заказов и т. д., в которых участвует несколько подразделений.

Для умных продуктов необходимо, чтобы подразделения компании сотрудничали по-новому. В результате структура промышленных компаний быстро эволюционирует и появляются новые подразделения, например деления которые отвечают за управление данными, подразделения постоянной разработки продукта, подразделения управлением опытом клиентов (рис. 1).

С появлением «умных» продуктов классическая оргструктура промышленного предприятия ломается. Координация в проектировании, работе с облаком, улучшении сервиса и привлечении потребителя становится постоянной и не прерывается даже после продажи продукции. Периодических «передач эстафеты» уже недостаточно: нужна постоянная координация работы

НИОКР, производства, продаж, обслуживания ИТ. Деятельность подразделений начинает пересекаться, а их границы размываются. Появляются

новые виды работы: нужно, например, управлять всеми данными, строить постоянные отношения с потребителями. Вообще, потоки данных, втом числе поступающих в реальном времени от«умных» устройств, ослабляют традиционную модель централизованного управления и контроля. Право на принятие решений распространяется по организации, а улучшение становится

непрерывным.

Главная сложность заключается в том, что в ближайшие десятилетия  промышленные предприятия должны будут производить и обслуживать свои традиционные товары. На сегодняшний день даже в продукции самых прогрессивных промышленных компаний «умной» техники — меньше половины. Сосуществование нового и старого продолжится, и это существенно усложнит организационную структуру.

Рисунок 1. Трансформация организационной структуры промышленных компаний [12]

Оргструктура у ведущих производителей «умной» продукции сейчас быстро изменяется, но кое-какие закономерности можно подметить [11] . Во первых, это более широкое и глубокое сотрудничество и интеграция ИТ и НИОКР. Со временем эти подразделения, возможно, начнут объединяться. Кроме того, компании начинают формировать подразделения трех новых типов: отделы объединенных данных, смешанные группы разработчиков и производителей Dev-Ops(от англ. development и operations — набор практик, нацеленных на активное взаимодействие специалистов, взаимную интеграцию их рабочих процессов)  и подразделения, которые отвечают за то, чтобы клиенты компании преуспевали благодаря ее оборудованию или услугам.

Анализ показывает, что  лидеры цифровой трансформации уделяют особое внимание внутреннему сотрудничеству, созданию процессов и команд, которые объединяют различные функции в бизнесе и создают стимулы для совместного использования. Эксперты отметили, что компании добиваются успеха, создавая кросс-функциональную команду, которая объединяет ключевых людей из маркетинга, продаж, разработки продуктов и ИТ для конкретных проектов. [7, 13].

В США появилась даже новая профессия marketing technologist — технолог по маркетингу. Эти специалисты отвечают за интеграцию и согласованную работу всех сервисов и источников маркетинговых данных, используемых в компании. Кроме того, отделы маркетинга больше не будут конфликтовать с отделами продаж. Так сложилось исторически, что одно подразделение тратило деньги, другое их зарабатывало. Маркетолог «цеплял» потенциального клиента, и его работа на этом заканчивалась, а продавец не всегда понимал, кого именно ему привели. Новый подход к ведению бизнеса снимает эти противоречия, появился новый термин — smarketing, который обозначает активное взаимодействие между службами продаж (sales) и маркетинга.

Крупные FMCG-компании уже упраздняют отделы маркетинга. Например, Coca-Cola в прошлом году объединила несколько подразделений — маркетинга, клиентский и коммерческий, а также ввела должность директора по развитию, который теперь отвечает за технологии, инновации и устойчивое развитие. Так же поступили Colgate-Palmolive, Coty и Mondelez. И этот процесс наверняка продолжится. [16].

Традиционно в НИОКР занимались созданием продуктов, а в отделах ИТ — поддержкой сети и софта для компьютерного проектирования, планирования, CRM и всего прочего. Однако сейчас ИТ предстоит взять на себя ведущую роль в разработках, ведь ПО встраивается в продукты и стек технологий. Поэтому пока неясно, кто же теперь будет отвечать за новую технологическую инфраструктуру — ИТ, НИОКР или и те, и другие?

Сейчас только у ИТ-отделов есть навыки поддержки ПО для «умных» продуктов и инфраструктуры. В НИОКР же хорошо умеют разрабатывать и сочетать механические и электрические компоненты, а кое-где уже освоили и включение ПО в продукты. Однако серьезный опыт построения и поддержки облачных элементов стека технологий есть у считанных разработчиков. Поэтому отделам ИТ и НИОКР предстоит сотрудничать на постоянной основе.

Чтобы такое сотрудничество оказалось эффективным, необходимо изменить форму взаимодействия между отделом ИТ и другими подразделениями компаниями. В большинстве организаций такое взаимодействие все еще определяется либо как «отсутствующее», либо как взаимодействие, при котором отдел ИТ получает указания и предоставляет услуги, без особого участия в развитии цифровой стратегии. Исключением  являются флагманы цифровой трансформации, более половины которых (54%) описывают взаимодействие с отделом ИТ как совместное и активное [13].

Новые связи требуют новой организационной модели. Одни компании включают ИТ-группы внутрь отделов НИОКР, другие — собирают сводные кросс-функциональные команды, где есть и люди из ИТ, но при этом сохраняются разные линии подчинения (матричные или проектные организационные структуры).

При нынешнем росте объемов, сложности и стратегической значимости данных нецелесообразно замыкать управление ими, создание вычислительных мощностей и прочие связанные с этим задачи на одно единственное подразделение. Чтобы полноценно эксплуатировать новый ресурс — данные, многие компании создают сводные группы, которые консолидируют сбор, группировку и анализ данных, отвечают за то, чтобы данные и выводы глубинного анализа были доступны всем подразделениями отделам компании.

Новые подразделения обычно возглавляет руководитель высокого уровня — директор по данным (CDO), — который подчиняется гендиректору (иногда финансовому директору или директору по ИТ). Сфера его компетенции управление данными, обучение сотрудников методам работы с ними, распределение прав доступа и операций с данными. То есть он отвечает за то, чтобы глубинный анализ данных освоили во всех звеньях цепочки создания стоимости. В Ford Motor недавно назначили такого директора и поручили ему разработать программу анализа данных для всей компании.

Поскольку и сам продукт, и система его поддержки постоянно развиваются, появилась необходимость в команде с новыми задачами. Иногда ее называют Dev-Ops (термин софтверной отрасли: так называют совмещение разработок и внедрения ПО). Отдел Dev-Ops отвечает за работу «умных» устройств и ее оптимизацию после того, как они уже окажутся у потребителей. В нем программисты-разработчики (Dev) работают вместе с  ИТ-специалистами, производственниками и обслуживающим персоналом (Ops).

Отдел Dev-Ops руководит группами (он же их и формирует), которые сокращают цикл выпуска продукта, обновляют и исправляют ПО, добавляют новые сервисы и улучшают послепродажное обслуживание. В его компетенции также загрузка в общее облако небольших, тщательно протестированных обновлений ПО, а кроме того работа по совершенствованию моделей профилактического обслуживания техники.

Еще одна организационная новация, тоже родом из софтверной отрасли, — подразделение, отвечающее за то, чтобы товар приносил ему максимальную пользу. Прежде всего, речь идет об «умном» оборудовании и модели «продукт как услуга». Это мониторинг использования и качества работы устройства: он позволяет понять, чем оборудование ценно для потребителя и как эту ценность можно увеличить.

С появлением этой структуры меняется принцип взаимодействия компаний с потребителем. «Умные» киберфизические устройства — сами по себе датчики, измеряющие, какую пользу получают клиенты благодаря продуктам компании или ее услугам. Анализируя данные, которые они генерируют, можно многое узнать о том, как работает оборудование, как его эксплуатируют, каковы предпочтения клиента и доволен ли он, а значит, предотвратить отток клиентов и понять, чем им были бы полезны дополнительные возможности продукта или услуги.

Тем временем в условиях киберфизического производства быстро расширяется работа по ИТ-безопасности продуктов и данных, она теперь затрагивает многие подразделения, хотя пока неясно, как это завершится структурно [11]. Любая перестройка травмирует организацию, вызывает обострение внутренней конкурентной борьбы и порождает новые угрозы безопасности данных.

Цифровые технологии кардинально меняют способы создания ценности в экономике. Киберфизические устройства, техника интернета вещей изменяют не только конкуренцию, но и саму природу промышленного предприятия, его работу и организацию. Описанные организационные изменения весьма серьезны.

Правда, у крупных производителей самолетов, медицинских приборов, сельскохозяйственного оборудования и т. п. «умная» техника на основе киберфизических устройств еще долгое время будет сосуществовать с традиционной. Многие компании будут создавать гибридные или переходные организации: это позволит им собрать в одном месте лучших специалистов, избежать дублирования работ, освоить нужные знания и навыки. Значит, организационной революции не будет, трансформация пойдет эволюционным путем, а старые и новые структуры будут работать параллельно.