Все чаще и чаще HR-службы в компаниях во главу угла своих бизнес-процессов ставят работу с корпоративной культурой компании. Через нее можно управлять производительностью труда и удовлетворенностью персонала. Для менеджмента это неосязаемое словосочетание не всегда понятно – что это? Зачем нужно с этим работать? Одно дело – закупить новое оборудование, сменить поставщика сырья, нанять нового менеджера – это понятные процедуры. А управлять корпоративной культурой, да еще выделять на это бюджет? Как правило, единственное, на что собственник или СЕО готовы тратить деньги – это проведение корпоративных мероприятий. И то потому, что корпоративы – устоявшаяся практика для многих компаний. Но практически никто не оценивает, зачем это нужно компании, каким образом мероприятие влияет на повышение производительности труда и в целом на показатели компании [1].

Правила, нормы, ценности, убеждения, традиции, модели взаимодействия в коллективе – все это определяет поведение сотрудников и в практике и теории мы называем корпоративной культурой. Иногда приходится слышать сетования на то, что в компании такая культура отсутствует, но это не так: она есть в любой организации, в любом коллективе, будь там пять или пятьдесят тысяч сотрудников. Складывается она либо стихийно, либо целенаправленно, и как раз от этого и зависит – помогает ли корпоративная культура достигать бизнес-целей, улучшает ли она климат в коллективе [2]. Актуальность темы исследования определяется необходимостью повышения эффективности деятельности сервисных компаний и увеличения производительности труда. Именно к такому результату и стремятся многие организации по итогам реализации проектов развития корпоративной культуры. Значимость исследования связана с отысканием новых способов решения вопросов формирования корпоративной культуры сервисной компании, имеющих значение для успешного развития бизнеса и общества.

Построить сильную корпоративную культуру – это значит организовать жизнь сотрудников так, чтобы работа была в радость и приносила удовольствие, чтобы атмосфера в компании способствовала развитию творческого подхода к деятельности, а отношения между людьми были открытые и продуктивные. В такой среде, как правило, сотрудники работают с большей производительностью и эффективностью.

Каждый СЕО, как правило, имеет доступ к информации о текущем состоянии бизнеса – финансах, закупках, маркетинговых планах, объемах производства и планах продаж. Многие руководители точно знают, чего хотят добиться в будущем, и как воплотить это в жизнь [3]. В зависимости от того, как сотрудники компании воспринимают эти планы, они могут или стать ключевым ресурсом для реализации замыслов руководства, а могут раз и навсегда поставить крест на любых начинаниях. В то же время большинство руководителей могут только догадываться о том, что происходит в сознании их сотрудников, и как это сказывается на бизнес-показателях компании. Как узнать, чем живут сотрудники, что для них важно, какие аспекты деятельности в компании являются негативными, довольны ли сотрудники условиями труда, налажены ли эффективные каналы коммуникаций или сотрудники довольствуются сплетнями в курилке?

Получить достоверную информацию обо всех аспектах корпоративной культуры, включая такие факторы, как понимание сотрудниками планов по развитию компании, отношение к руководству, степень вовлеченности в деятельность, атмосфера в коллективе и многие другие, помогает исследование, которое целесообразно проводить среди сотрудников организации. Именно исследование является наиболее эффективным способом взглянуть на компанию глазами сотрудников и понять основные направления дальнейшей работы с персоналом [4].

Важно не просто раздать анкеты, а подготовить людей к этому мероприятию. Здесь нужны достоверные результаты, которые можно получить только из откровенных, искренних ответов. Поэтому людям необходимо объяснять, что исследование проводится для улучшения качества их работы, внедрения изменений, о которых они напишут в анкете, для повышения их удовлетворенности работой. Исследование следует проводить анонимно, и сотрудники смогут свободно написать обо всем, что у них наболело или не было услышано руководством ранее.

Второй важный фактор – охват исследования. Важно, чтобы в исследовании приняло участие максимально большее количество людей. Это  позволит «измерить температуру» и в целом по компании, и отдельно по каждому подразделению, что впоследствии приведет к возможности индивидуальной работы с каждым конкретным руководителем и его подразделением [5].

Отличительная особенность предлагаемого исследования в том, что сначала сотрудникам предлагается набор факторов, которые нужно обдумать и ранжировать по степени важности. Рядом с каждым фактором есть краткое описание для одинакового понимания его содержания. Например, фактор «Репутация компании» расшифровывается как «репутация и имидж компании в целом, включая качество обслуживания потребителей и их удовлетворенность», фактор «Руководство компанией и планы на развитие» – «работа непосредственного начальника и вышестоящего руководства, ясность в понимании целей и планов компании», фактор «Профессиональный рост» – «предоставление компанией возможностей обучения» и т. п.

После того, как работник проранжировал все факторы, ему следует предложить оценить важные элементы каждого из них. Например, в разделе «Руководство компанией и планы на развитие» можно предложить оценить работу непосредственного начальника и вышестоящего руководства, ясность в понимании целей и планов компании, приверженность непосредственного начальника ценностям организации, его профессиональную компетентность, готовность руководства к переменам, донесение планов и стратегии компании до сотрудников. Таким образом, каждый из факторов, на самом деле, может иметь еще около 5-7 дополнительных оцениваемых аспектов. В результате заполнения сотрудниками анкет можно получить огромный массив данных, которые после их обработки позволят сформировать план мероприятий для устранения выявленных проблем.

Само исследование целесообразно проводить организованно по подразделениям, чтобы можно было охватить всех сотрудников и провести опрос анонимно [6]. Как правило, для этих целей организуется одна или несколько комнат, оборудованных компьютерами, в которые приглашаются сотрудники для ответов на вопросы исследования. В случаях, когда в компании нет возможности организовать комнаты с компьютерами, анкеты рекомендуется распечатывать и отдавать работникам для заполнения. Рядом всегда должны находиться консультанты, которые в случае появления вопросов смогут компетентно на них ответить. Обработку анкет целесообразно производить автоматически, через специально разрабатываемую программу, что позволит в короткое время обработать достаточный массив данных.

Итак, все подготовительные работы проведены – коммуникации, анкетирование и обработка анкет. В итоге, получен массив данных и после его обработки по каждому фактору и подфактору, понятны зоны удовлетворенности и зоны роста. Результаты исследования показывают факторы, которые являются наиболее значимыми для сотрудников [7]. Именно с этими факторами и предстоит работать в первую очередь.

Становится понятно, где в компании есть зоны неудовлетворенности, в результате чего возникает недоверие сотрудников к руководству, какого рода недопонимание существует между подразделениями. Мы получаем еще один важный показатель – индекс удовлетворенности и вовлеченности персонала. Это интегральный показатель, который характеризует ситуацию в компании в целом. Считается, что если в России этот показатель от 55% и выше, то индекс удовлетворенности высокий. Если ниже, то ситуацию в компании нужно срочно исправлять.

Следующим этапом необходимо осуществлять разработку плана мероприятий, который охватывает все зоны неудовлетворенности, которые можно устранить путем системной работы. Разработанный план мероприятий направлен на устранение «западающих» факторов, значимых для работников. Он реализуется не только HR-службой, но и практически всеми руководителями других подразделений, а также топ-менеджерами, участвующими в принятии важных решений.

Как правило, план рассчитан на год и ориентирован на решение системных задач: построение системы кадрового резерва и обучения – если у сотрудников есть запрос на профессиональный рост и карьерное продвижение, построение прозрачной методики премирования через показатели эффективности и др. Детальный план изменений возможно разработать благодаря тому, что ранее были определены значимые, мотивирующие для сотрудников факторы [8].

Через год интенсивной работы целесообразно проводить еще одно исследование по этим же вопросам.

По результатам проведенного исследования разработанная программа мероприятий, например, может быть направлена на следующие «западающие факторы»:

• оценка работы и признание результатов;
• профессиональное развитие;
• информационное взаимодействие;
• успешная деятельность компании, и ее стабильность;
• социальная программа.

Для развития фактора «Оценка работы и признание результатов» можно, к примеру, организовать и провести следующие мероприятия:

• Для руководителей в рамках корпоративного учебного центра разработать и провести обучающие курсы «Управление результативностью», «Правила обратной связи», «Эффективное совещание».
• Расширить набор инструментов нематериальной мотивации за счет внесения изменений в социальную программу компании [9]. Благодаря этому у руководителей может появиться дополнительная возможность поощрять результативных сотрудников.
• Выдающиеся достижения в работе целесообразно отмечать публично: грамоты, благодарности, которые сопровождать информационной рассылкой, публикацией в корпоративном СМИ и на портале.

Работа по фактору «Профессиональное развитие» может состоять из следующих направлений:

• Сотрудники включаются в обучающие группы Корпоративного учебного центра по смежным с их специальностью дисциплинам.
• Сотрудники-эксперты своего направления включаются в состав внутренних преподавателей и разрабатывают курс по своей тематике для специалистов смежных подразделений, что дает дополнительный стимул к развитию профессиональных навыков сотрудников-экспертов. Для внутренних преподавателей корпоративного учебного центра можно разработать специальную программу мотивации – за определенный объем часов преподавания им будет предложены часы отдыха за счет работодателя.
• В компании желательно внедрить проектное управление, благодаря которому сотрудники, включенные в рабочую группу по проекту, получат возможность шире взглянуть на реализацию проекта и понять свое место в нем, понять зоны своей ответственности.

Такая работа, как правило, должна быть реализована по каждому значимому для сотрудников и «западающему» фактору. Примечательно то, что в результате проведенного через год исследования руководство может увидеть  динамику степени удовлетворенности, в т.ч., и по тем факторам, по которым специальные мероприятия не проводились. Можно с уверенностью сказать, что увеличение степени удовлетворенности всеми значимыми факторами работы в компании – одно из условий повышения эффективности и производительности труда [10]. Именно к такому результату и следует стремиться по итогам реализации данного проекта.