Стартап (от английского Start-up, переводится, как стартовать, начинать, начать что-то) – это только что созданная молодая компания, фирма или проект, которая имеет уникальную идею или продукт и благодаря привлечению денег инвесторов желает заработать большую прибыль [5].

Можно выделить ряд признаков стартапа: наличие инновационной идеи; скорость создания; как правило, молодой возраст создателя стартапа; невысокие шансы на успех; целью стартапа является получение большой прибыли от реализации инновационной идеи или продажа самого стартапа более крупным компаниям; наличие команды единомышленников [5].

Вопрос управления персоналом в стартапе в современном обществе чрезвычайно актуален. Специалисты в этой области [5, 7, 6, 2] проводят постоянное изучение и анализ существующих методик, так как каждая вновь создающаяся компания индивидуальна в своем роде.

Главную функцию в управлении компанией исполняет руководитель. От его видения зависит успех бизнес-проекта.

Руководитель способен решать стоящие перед организацией задачи только благодаря людям, работающим в организации. Когда он эмоционально грамотно и компетентно реагирует на результаты решения задач и на сотрудников, которые участвуют в этом; интеллектуально и чувственно разбирается в рабочих ситуациях; грамотно оценивает деловые и личные качества сотрудников, он обеспечивает успех себе, сотрудникам и общему делу [1].

Правильно выстроенные бизнес-процессы могут помочь руководителю в эффективном подборе персонала для достижения поставленных целей.

При создании команды единомышленников необходимо: выявить потребность в персонале и подобрать подходящих сотрудников; составить штатное расписание; определить цели и задачи; делегировать обязанности сотрудникам и объяснить им перспективы совместной успешной деятельности; разработать план по адаптации и обучению сотрудников, а также план карьерного роста «талантов» внутри компании; предложить систему контроля и поощрения сотрудников; разработать методы мотивации; своевременно заменять сотрудников, не справляющихся с поставленными задачами.

Чётко представляя организационную структуру стартапа, руководитель подбирает себе команду профессионалов. Возможен вариант, что из первоначально подобранных кадров вырастут ценные руководители будущих подразделений.

Руководитель на этапе стартапа должен понимать, что неизбежна текучесть кадров, обусловленная в частности такими факторами, как недопонимание миссии и целей компании. Довольно часто на этапе развития компании руководитель берет к себе в команду людей, знакомых ему лично по предыдущим проектам, хорошо зная их личностные и профессиональные качества, людей, которым он сможет доверять.

Чтобы быть успешным в таком экстремальном формате бизнес-деятельности, как стартап, нужен весьма внушительный набор профессиональных компетенций. Среди качеств работника в стартап-компании можно перечислить следующие: способность видеть изменения, быстрая реакция на изменения, готовность и умение работать в непредсказуемой, динамичной среде, бесстрашие и готовность рисковать, обладание предпринимательской жилкой, клиентоориентированность, коммуникабельность, увлеченность,  преданность, трудолюбие, стрессоустойчивость, умение мыслить глобально, креативность, упорство, желание учиться, энтузиазм, целеустремленность, умение преодолевать неудачи.

Если говорить о менеджере, о руководителе, то его должны уважать,

должны ценить сотрудники. Они должны быть готовы пройти с ним через «огонь, воду и медные трубы» [6].

Любой действующий в хозяйственной области профессионал – будь то менеджер, коммерсант и т.д. – оказывается в роли предпринимателя в тот момент, когда осуществляет инновации [3, с. 253]. Такие известные исследователи в области менеджмента, как Г. Минцберг [8], И. Адизес [4], считают, что одна из ролей менеджера – это роль предпринимателя. По мнению Й. Шумпетера, корпоративное поведение объясняется попытками «…справиться с ситуацией, которая быстро меняется, устоять, когда почва уходит из-под ног фирмы» [8, с.123]. Предприимчивость руководителя задаёт тон всей команде.

Однако предпринимательство и менеджмент – разные вещи. Хотя иногда предпринимателям приходится быть менеджерами, но стартап и регулярный менеджмент всё же несовместимы. Когда появляется рутина, заканчивается эпоха стартапа [7].

Роли руководителя на разных этапах развития бизнеса постоянно меняются. Их можно сравнить с компьютерной игрой, которая выглядит как пирамида из десяти уровней. На каждом уровне перед ним стоит определенная задача, которую нужно решить, и тогда он может подняться выше. На первом уровне пирамиды руководитель должен, по сути, за всё браться сам, так как непонятно, что именно нужно делать и как, а также практически некому делегировать свои полномочия  [2].

Как пишет И. Адизес в своей книге «Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует», «…идеального менеджера невозможно найти просто потому, что он представляет собой верх совершенства, а совершенный менеджер – такое же мифическое существо, как и единорог» [4, с.26].

Тем не менее, для того чтобы представить, каким должен быть руководитель компании-стартапа, авторами статьи был проведен опрос среди работников, занимающих различные должности в компаниях, которые только начали свое развитие на рынке. Респондентам предложили ответить на вопрос: «Каким вы видите идеального руководителя в стартапе?»

Ответы были получены в форме развёрнутых высказываний, примеры которых приведены ниже.

Руководитель ИТ:

— Идеальный руководитель стартапа – это человек обладающий высоким уровнем эмоционального интеллекта и высоким уровнем эмпатии. Также основополагающим является умение общаться и искать компромиссы. Коммуникативные навыки очень важны, так как ему предстоит часто и много общаться с потенциальными партнёрами и инвесторами. Но самое важное это общение с людьми внутри компании. В стартапе самое важное это люди, которые должны «гореть идеей», а чтобы они «горели» их должен «зажечь» руководитель. Нет вдохновлённых и готовых пойти за своим руководителем сотрудников – смерть стартапа на начальном этапе гарантирована.

Ведущий менеджер проекта:

— Профессионал, который мыслит стратегически, непоколебимо верит в свой проект, идею, бизнес, в то, что он делает. Немаловажно, чтобы руководитель умел избегать внутренних конфликтов и поддерживал здоровую и дружелюбную атмосферу в коллективе.

Программист:

— Всё зависит от размера самого стартапа. Если это большой (по размеру команды) стартап, где есть разные отделы и департаменты, то менеджер должен заниматься организацией рабочего процесса, налаживанием взаимодействия между отделами и т.п., а за продуктивность самих отделов должны отвечать их начальники. Если это маленькая команда из группы программистов, директора и  пары человек, которые на себя берут роль и бухгалтерии, и аналитики, и маркетинга, и PR, и HR и т.д., то директор должен быть готов работать в духе стартапа, то есть в ускоренном темпе реализовывать новые идеи. Это не всегда и не у всех топ-менеджеров, к сожалению, получается.

Frontend-разработчик:

— Как мне кажется, у идеального руководителя должны быть типичные лидерские качества: умение принимать рискованные решения и брать на себя ответственность за них, какая-то симпатия, чтобы люди тянулись к нему и сформировалась команда. Понимание методик по управлению проектами и персоналом. Должен «гореть» своим делом, быть заинтересованным в проекте, верить в него.

Менеджер по продажам:

— Руководителем должен быть человек, знающий своё дело и показывающий команде, как нужно работать, умеющий распределять тайминг и равномерно делегировать задачи между сотрудниками. У него должен быть неугасающий энтузиазм и предпринимательская жилка, чтобы видеть перспективный бизнес-план. Человек, умеющий сделать так, чтобы у подчинённых появилось желание работать.

Менеджер по подбору персонала:

— Идеальный руководитель должен обладать лидерскими качествами, иметь креативное и, с другой стороны, структурированное мышление, а также иметь в голове множество новаторских идей.

Специалист по кадровому администрированию:

— Я считаю, идеальный руководитель должен видеть конечную цель, уметь подбирать команду, мотивировать, разбираться в том, что она делает. Он должен быть целеустремленным, готовым нести ответственность за свое дело и команду.

HR-менеджер:

— Амбициозный, целеустремлённый, готовый к риску и не боящийся нестандартных решений. Отличный коммуникатор. Генератор идей, понимающий и чувствующий рынок. Готов подниматься после падений.

Начальник учебного отдела:

— Руководителем стартапа должен быть человек многогранный, обладающий знаниями в различных сферах. Обязательное условие для данного руководителя – это гибкость, способность менять себя, менять стиль управления, менять стратегию в зависимости от внешних факторов.

Директор по развитию:

— На моей практике, руководитель стартапа должен:
любить свой продукт, но делать его не для себя, а для будущих клиентов; уметь выступать публично и хорошо продавать; иметь хороший кругозор и базовые знания в маркетинге, разработке, PR и т.д. (в зависимости от сферы); ставить конкретные, измеримые и достижимые цели себе и команде.

Руководитель организации:

— Основные качества – умение фокусироваться, оставаться продуктивным в режиме неопределенности, гибкость, высокая работоспособность, умение эффективно работать в команде.

Также мы задали этот вопрос одному из учредителей стартапа, президенту международной группы компаний и получили ответ:

— Я считаю, что идеальный руководитель стартапа должен: иметь навыки продаж, он должен уметь продать свою идею из ничего, так чтобы люди тоже поверили в этот проект и сделали все возможное для его реализации; держать свое слово и обещать только реальные вещи; иметь амбициозное видение будущего компании. Нужно понимать, что удачный стартап держится на трех компонентах – руководитель, система, команда. И если одного из компонентов не будет, вряд у бизнеса что-то получится.

В результате анализа полученных ответов были выявлены наиболее важные, по мнению респондентов, характеристики, которыми должен обладать руководитель стартапа (рис.1).

Рисунок 1. Характеристики эффективного руководителя стартапа

Данные характеристики в целом отражают особенности деятельности в стартапе.

Полученные результаты могут быть использованы для оценки потенциала и готовности людей к работе руководителем в стартапе, а также для текущей оценки руководителей в действующих компаниях-стартапах, в том числе, чтобы выявить потребности в развитии качеств, необходимых эффективному руководителю в стартапе.