Каждый собственник достаточно часто задает себе вопрос о том можно ли сохранить контроль над бизнесом, уделяя меньше времени оперативной работе. Многие владельцы бизнеса этого хотят, но сами же этому препятствуют.

Соблазн успеть в полной мере насладиться успехом и пораньше выйти на заслуженный отдых, есть у многих собственников бизнеса.  Но они опасаются (и вполне обоснованно), что наемные менеджеры будут в большей степени преследовать свои интересы, чем интересы компании [1]. Примеров тому великое множество. И в результате владельцы полностью не отходят от дел, периодически возвращаются после длительных отпусков, пытаются разобраться в оперативной работе и перепроверить принятые в их отсутствие решения.

При этом, они в лучшем случае просто отвлекают от работы руководящих сотрудников, на которых замкнуты многие процессы в компании, а в худшем – устраивают разнос, отменяют принятые ими решения, дают набор новых указаний и улетают снова в теплые края с чувством выполненного долга [2]. Это так называемый синдром чайки. При этом сотрудники остаются полностью дезориентированными и демотивированными, а владельцев преследует тревога, и они периодически звонят с далеких курортов, пытаясь проверить, насколько хорошо выполняются их указания.

На наш взгляд,  для собственников, желающих сохранить контроль над бизнесом, не погружаясь в оперативную работу, есть два способа решения проблем недоверия и проверки правильности курса, выбранного наемными руководителями.

Первый вариант – регулярное проведение аудитов внешними организациями. Очень распространен в западных компаниях, но пока не сильно прижился в российских. В такой практике есть множество плюсов: внешние аудиторы могут не только найти проблемы в организации бизнес-процессов компании, но и предложить решения по их устранению. Аудиторы с опытом могут подсказать проверенные практикой решения, на самостоятельное изобретение которых, у руководства компании уйдут месяцы или даже годы.

Привлечь внешних аудиторов – лучший способ внедрить современные инструменты управления, не изобретая велосипед, а также получить объективную, независимую оценку эффективности работы и сравнение с лидерами рынка [3]. Хотя в моей практике очень часто именно компании-лидеры в своих направлениях заказывали аудит сервисной организации, чтобы убедиться, что у них действительно все хорошо. Совершенству нет предела, и те, кто уже добился многого в России, начинают сравнивать себя с международными компаниями.

Второй вариант для собственников, не желающих привлекать внешних аудиторов – это систематизация работы с ключевыми сотрудниками в каждом подразделении. По сути, речь идет о создании совета директоров. Это более затратное, но в долгосрочной перспективе более верное решение, которое подходит для компаний среднего размера.

Вместо того, чтобы требовать от генерального директора объяснения деталей, которых он сам все равно предоставить не может, нужно проводить регулярные встречи с руководителями ключевых подразделений. Не нужно многочасовых совместных совещаний. Формат общения может быть любой удобный собственнику – в том числе, по Skype, Hangouts, с использованием совместных документов на Google Диск или планировщиков вроде доски Trello, куда можно записывать хорошие идеи или персональные задачи. Ну, а если в компании используются CRM вроде Sales Force или Битрикс 24, то все становится еще проще.

Смысл не в том, какие каналы коммуникации или формат общения использует собственник, а в том, какую информацию он получает [4]. Эта информация должна полностью описывать текущее состояние дел в компании на основе определенного набора KPI без лишних деталей. Эта информация должна быть легко проверяемой, путем сопоставления с отчетами других подразделений и сравнения с показателями за прошлый период [5]. Набор KPI и комментариев к ним должен помимо текущей ситуации ясно показывать динамику развития бизнеса. Ну, а если, например, служба маркетинга занимается не только рассылкой поздравительных открыток, было бы идеально сравнить ряд KPI с показателями конкурентов.

Для владельца бизнеса ввести современную систему KPI – это все равно, что пилоту, много лет летавшему на старом самолете с многочисленными приборами и стрелочками, пересесть в кабину современного лайнера, где вся информация выводится на дисплее компьютера. При этом компьютер не просто выводит информацию в структурированном виде, но и предлагает варианты действий, заранее просчитывая их последствия.

Также рассмотрим, как при этом должны строиться коммуникации владельцев и топ-менеджеров.

Прежде чем вводить систему KPI на уровне компании, или, тем более, ставить задачи маркетингу для конкурентной разведки, нужно разобраться с KPI на уровне отдельных подразделений. Давайте возьмем, к примеру, сервис. Как должна строиться работа собственника компании с руководителем сервиса в предлагаемой модели при постановке задач?

Допустим, собственник говорит руководителю сервиса: я хочу через год получить NPS (индекс удовлетворенности клиентов, напрямую влияющий на продажи компании) на уровне 80%, чистую прибыль от сервиса и запчастей – 37 млн рублей. И я готов инвестировать в сервис 15 млн. рублей, при условии, что эти деньги вернуться через два года, за счет роста прибыли сервиса. Сделаете?

Руководитель сервиса просчитывает варианты и говорит: мы, вероятно, сможем получить NPS 80% за счет введения дополнительных бесплатных услуг или сокращения времени выезда техника при аварии, а также за счет разработки мобильного приложения. Теперь вместо сканирования заявок на работы, клиенту потребуется нажать одну кнопку вызова техника, а проверить итог работы, и оплатить счета за запчасти можно будет в личном кабинете. Клиенты это оценят, поскольку это экономит их время. Но все это потребует набора новых сотрудников, расходы на их зарплату не окупятся в первый год, поэтому прибыль составит только 30 млн.

В дальнейшем мы переведем услуги на платную основу, (важно сразу об этом сообщить клиентам), или получим дополнительные заказы на сервисные работы за счет роста NPS, поскольку потенциал рынка это позволяет, или же есть возможность забрать клиентов у конкурентов. Кроме того, мы увеличим продажи запчастей за счет продаж через личный кабинет в мобильном приложении и подключения через него фрилансеров в регионах. Инвестиции в персонал, запчасти и IT составят 20 млн. рублей и вернутся через четыре года. Прибыль в 37 млн. рублей будет получена через два года.

Второй вариант – мы увеличиваем NPS c 65 до 67-70%, за счет расширения складского запаса и программы скидок. В этом случае прибыль составит требуемые 37 млн. рублей через год, инвестиций потребуется 5 млн. рублей и вернутся они через два года. Дальше уже владельцу компании нужно оценить, насколько ему важны эти +10% NPS, позволит ли это увеличить прибыль от продаж оборудования в первый год, и исходя из этого, принять решение какой вариант выбрать.

В долгосрочной перспективе стратегии, ведущие к росту NPS, как правило, выигрывают, но допускать кассовых разрывов ради этого нельзя – бизнес может их просто не пережить [6]. В итоге владелец компании выбирает оптимальный для него вариант, определяется форма отчетности, набор KPI и порядок действий. Все дальнейшие коммуникации строятся на регулярной основе (один раз в две недели, один раз в месяц – в зависимости от отклонений план/факт). При такой организации работы владелец действительно может тратить на управление бизнесом несколько дней в месяц и при этом сохранять над ним полный контроль.

Почему собственники не используют эти два варианта для освобождения своего времени. В первом варианте (регулярное привлечение внешних аудиторов) мешают две проблемы: серая бухгалтерия и цена на услуги аудиторов. Обе эти проблемы решаемы, но владельцы обычно идут на поводу своих директоров, которые в красках описывают все ужасы стороннего вмешательства в свою вотчину [7].

Это естественно, мало кто из руководителей хочет, чтобы про недочеты в его работе узнали владельцы. Во время коротких «наездов» у них просто нет времени разобраться со всеми деталями, и проверить всю цепочку принятия решений, повлиявших на результат. А вот профессионалы могут и накопать что-нибудь совсем ненужное. К счастью для них, проверить работу специалиста может только другой специалист, более высокого уровня, услуги которого стоят недешево. Поэтому владельцы соглашаются со своими директорами, что не надо подпускать сторонних людей к корпоративным секретам [8]. На самом же деле им просто жалко денег.

Серой бухгалтерией в России никого не удивишь. Если бизнес станет интересен налоговой, они получат нужную информацию и без всяких аудитов. Кроме того, если речь идет о проверке бизнес-процессов и эффективности принятых решений, профессионалам совершенно не нужна налоговая отчетность и банковские выписки. Достаточно видеть основные KPI и финансовые показатели, чтобы раскрутить цепочку и найти проблемы.

Совершенно не обязательно делать комплексный аудит всей компании. Такую услугу могут оказать не многие организации, и стоить она будет очень недешево. Можно ограничиться аудитами основных подразделений – продаж, производства, сервиса, привлекая разных экспертов. А с финансами разбираться самостоятельно. В конце концов, это совсем не высшая математика – имея точное понимание, сколько должен зарабатывать сервис при текущей загрузке, трудозатратах, себестоимости и расценках на работы, можно очень просто сравнить эти данные с цифрами бухгалтерии компании и понять, на какие задачи расходуются ресурсы [9].

Во втором варианте (совет директоров) также есть неприемлемые для многих владельцев недостатки. Во-первых, это обучение персонала. Взять, к примеру, того же руководителя сервиса. Чаще всего это технический специалист, плохо разбирающийся в задачах аналитики и стратегического планирования. И хотя ничего сверхсложного в этом нет – простая логика и математика, самостоятельно с этими задачами руководитель сервиса не справится. А инвестировать в обучение сотрудников большинство собственников не хотят. Во-вторых, владельцы компаний, как правило, стремятся к 100% загрузке персонала. В таком случае руководители подразделений просто физически не могут участвовать в разработке и реализации стратегии. Да и не хотят. Для них гораздо проще выполнять простые и знакомые текущие задачи.

Как строятся коммуникации владельцев и топ-менеджеров в реальности. В примере выше мы рассмотрели вариант построения коммуникаций между владельцем бизнеса и руководителем сервиса. Но на практике, в большинстве компаний, все складывается совсем по-другому. Как правило, на этапе постановки задачи происходит торг: владелец или директор старается нагрузить руководителя как можно большим количеством задач, а руководитель старается максимальное количество с себя спихнуть по разным причинам: не работает, дорого, задачи другого отдела, кризис, нет людей и т. д.. При этом, никто из них не знает точно реальных возможностей сервиса – какие результаты могут быть достигнуты и при каких условиях [10].

Сервис для них выглядит как черный ящик, его потенциал полностью не используется, а выводы о возможностях делаются только на основании статистики прошлых лет. На самом деле у черного ящика есть рычаг, повернув который с определенной силой на определенный угол, можно получить требуемый результат. Нужно только знать, как устроен механизм. Те, кто не знает, будут долго экспериментировать, расходуя деньги и время компании. Конечно, проще всего постучать по этому ящику рукой или молотком – как раньше стучали по телевизору, когда пропадало изображение, в надежде, что детали механизма встанут на место. Возможно, кому-то из наиболее грамотных сотрудников не понравится, что его постоянно бьют по голове, вместо того, чтобы четко обозначить задачи, предоставить ресурсы и ожидать реальный результат его действий. Возможно, этот человек уволится. Но это не важно.

Важно, чтобы владелец компании видел, что все работают, все при деле, а директор следит, чтобы ни минута оплаченного сотрудникам времени не пропала зря [11]. Он в этом видит свою миссию и ценность для владельцев. И если вдруг кто-то оторвется от работы и задаст вопрос — «а мы вообще в правильном направлении копаем?», то будет сразу обвинен в тунеядстве. Поощряя такое поведение наемных директоров, владельцы сами создают себе проблемы. Сотрудники не думают, потому что должны работать, а не думать. Директора не думают, потому что у них нет времени – они постоянно контролируют, чтобы сотрудники не бездельничали. А руководитель сервиса, в условиях ограниченных ресурсов, вынужден постоянно включаться в работу в роли «универсальной передачи» в самых проблемных местах, чтобы механизм просто работал, и сервис выполнял текущие задачи.

Резюмируя аналитическое исследование, отметим следующее. Владельцы бизнеса могли бы сохранять контроль над бизнесом, уделяя меньше времени текущей работе и принимая только ключевые решения, влияющие на развитие компании. Но этому препятствует их личное недоверие руководителям и нежелание инвестировать в развитие персонала [12]. Сохраняя видимость участия в оперативном управлении, владельцы все меньше погружаются в детали текущей работы. Важные решения принимаются людьми, не обладающими достаточной квалификацией, но имеющими личное доверие владельца.

Все это со временем приводит к увольнению профессионалов, процветанию кумовства и протекционизма, стратегическим ошибкам и снижению конкурентоспособности компании. Владельцы бизнеса вынуждены снова включаться в оперативную работу для устранения ошибок. Альтернативой этому может быть создание совета директоров из числа ключевых сотрудников, инвестиции в их обучение, а также периодическое привлечение независимых экспертов для оценки эффективности компании или отдельных подразделений.