В современном мире с глобализирующейся рыночной экономической системой новые передовые тенденции в маркетинге и управлении одной страны быстро становятся всемирно популярными при условии их эффективности. Однако наибольшую выгоду они приносят именно основателю той или иной концепции потому, что очень часто новые системы управления и маркетинга скрывают за собой культурно исторический бэкграунд. Другими словами, любая всемирно известная концепция менеджмента или маркетинга может быть использована с большей эффективностью при условии ее адаптации под особенности национального  менталитета. Отчетливым примером данного явления является неудачная попытка США внедрить японскую управленческую систему «кайдзен» на свое производство во второй половине 20 века [6]. Однако в Японии в то же время данная система демонстрировала уникальные результаты. Наряду с системой «кайдзен» двигателем «Японского экономического чуда» стала система производства с минимизацией потерь, впервые появившаяся на одном из крупнейших японских предприятий «Toyota». Основателями данной концепции «Toyota Production System» являются Тайити Оно и Сигео Синго, которым удалось создать и реализовать на практике такую управленческую систему, которая не только способствует повышению эффективности производства, но и за счет следования концепциям управления маркетингом в большей степени добивается поставленных финансовых целей. Задачей данного сообщения является структурирование принципов TPS и маркетинговых концепций компании «Toyota», которые обеспечили данной японской компании лидирующие позиции в мире в своем сегменте рынка.

Безусловно, главной отличительной особенностью производственного управленческого менеджмента на предприятии «Toyota» является внедренная в 1950-е гг. концепция, которая получила название «Toyota Production System». Уникальность данной системы невозможно отрицать потому, что в ее основе находился  принцип не только минимизации затрат, но и более эффективный маркетинговый подход. Производство функционировало не ради выполнения поставленного плана, производство начало работать на реализацию конкретных заказов. То есть, производство ради производства превратилось в производство ради удовлетворения потребительских нужд, что является одной из целей системы маркетинга. Точная оценка маркетинговых возможностей, правильный выбор рынков сбыта, ориентированность на достоверно выбранного клиента вместе с инновационным подходом в производстве позволили компании «Toyota» достичь конечных маркетинговых целей по завоеванию существенной доли рынка не только в национальном, но и мировом сегменте автомобилестроения. Также, необходимо отметить, что популярная в настоящее время концепция маркетинга, направленная на удовлетворение нужд потребителя гармонично сочеталась с другими маркетинговыми концепциями. Во-первых, по своей сути TPS – это  концепция совершенствования производства, которая была разработана ввиду большой себестоимости высококачественных товаров и существенных потерь от  перепроизводства. Тем самым компания добилась снижения производственных затрат и увеличения прибыли с заказа. Во-вторых, совершенствование производства и внедрение новых технологий сопровождалось совершенствованием свойств и качеств самого товара, что позволило  «Toyota» предложить наилучший подбор преимуществ и выгод по конкурентной цене. Тем самым мы можем наблюдать эффективное смешивание маркетинговых концепций в деятельности японской компании. Данное явление во многом объясняется культурно-исторической склонностью японцев к консенсусу и континуитету традиции. Поэтому новая концепция маркетинга основывалась не на отрицании предшествующих концепций совершенствования производства и товара, а развивается вместе с ними. Особенности национального менталитета  также являются обоснованием отсутствия столь популярной на Западе маркетинговой концепции интенсификации коммерческих усилий. Дело в том, что японский менеджмент направлен на долгосрочную перспективу (завоевание рынка), а не на кратковременные задачи (получение краткосрочной прибыли) [3]. Ввиду данной культурной особенности приоритет отдавался концепции маркетинга, где ключевое значение имеет удовлетворение потребностей потребителя, а не продавца, что, с моей точки зрения, намного эффективнее, как минимум в долгосрочной перспективе. Безусловно, маркетинговые решения «Toyota», как один из главных компонентов развития компании, нельзя оставлять без внимания. Однако особое место традиционно предоставляется системе производства с минимизированными затратами, на основе которой была создана одна из наиболее распространенных в современности концепций менеджмента, получившей название «Lean Production» (бережное производство). Возможно, главной причиной традиционно более высокого интереса не к маркетинговой системе «Toyota», а  к концепции менеджмента TPS, является уникально эффективное новаторство в системе производственного менеджмента. В то время как комплекс маркетинговых мер, несмотря на свою первоначальную значимость и эффективность, был основан на сочетании существующих практик, нежели создании качественно новых подходов в анализе потребителя и рынка.

В любом случае следует выделить основные положения TPS, которые начали использоваться не только большинством японских, но в настоящий момент и мировых компаний. Основой данной системы производственного менеджмента «Toyota» является минимизация или полное исключение убытков, которое достигается путем своевременной поставки всех комплектующих частей на конечное сборочное предприятие «точно вовремя». Для оптимизации данного процесса используется производственная система «камбан», обеспечивающая быструю и точную передачу информации. Неотъемлемым элементом TPS является автоматизация, благодаря которой компании Toyota удалось значительно повысить производительность труда, при этом, не потеряв позиций в качестве. Данная маркетинговая концепция по совершенствованию производства сыграла большую роль в эффективном удовлетворении новых потребностей клиентов и позволила компании стремительно завоевать рынок легкого машиностроения. Система TPS базирующаяся на выполнении только готовых планов и заказов была разработана по двум причинам. Первое и самое очевидное – это минимизация затрат на производство и хранение готовых комплектующих или продукта, один из основных компонентов «бережного производства». Второе, менее очевидное, но, с моей точки зрения, более важное – это усилившаяся клиентоориентированность с акцентом не на интенсификации коммерческих усилий, а на решении запросов потребителя. На самом деле, в данном случае не столько важна долевая пропорции вышеуказанных причин, сколько наличие и сосуществование обоих компонентов потому, что самые выдающиеся экономические достижения всегда основываются на системе, состоящей из комплекса эффективных внутренних концепций компании. Также большую роль в экономическом процветании компании или в целом государства играет благоприятная внешняя конъюнктура рынка. В любом случае, ориентация на заказы  имела одно из ключевых значений для достижения маркетинговых целей компании «Toyota». Для предотвращения всевозможных потерь  производство выстраивалось на основе системы «вытягивания», когда процедура сборки готового изделия проходит не снизу вверх, а, наоборот, сверху вниз [2]. Другими словами, заказ на изготовление конечного продукта поступает в главное сборочное предприятия, а затем, уже исходя из нужного количества комплектующих частей, отправляются обращения на поставку узлов для сборки конечного продукта. На первый взгляд, подобная система не может не столкнуться с большим недостатком: колоссальной потерей времени, потому, что не только головной конвейер, но и сборщики важных узлов также действуют по данному принципу. Такая система может состоять из большого количества звеньев. Например, рассмотрим только один компонент автомобиля: тормозную систему. Для ее установки на финальной ступени сборки автомобиля необходимо направить запрос на поставку тормозной системы. Производство, занимающееся изготовлением тормозных систем, для выполнения заказа должно направить несколько заказов на поставку металлических деталей, резиновых патрубков и сложных компьютерно-вычеслительных датчиков. Производство датчиков тормозной системы в свою очередь направляет запросы на поставку базовых материалов для корпусов и вычислительных чипов. Тем самым каждая подобная цепочка может достигать несколько десятков звеньев. В чем же причина быстрой эффективной работы по изготовлению конечного продукта? Во-первых, большое значение имеет концепция «точно вовремя», которая позволяет производить процесс поставки и сборки за сопоставимые сроки по сравнению с производством, когда сборка всего продукта и большинства частей происходит в одном месте. Во-вторых, большую роль в эффективности данной практики сыграла японская макроэкономическая структура, основанная на плодотворных, долгосрочных отношениях головной и дочерних компаний в системе «кейрэцу» [1].  Таким образом, все звенья общей цепочки оперативно справляются с поставленными конкретно для них задачами. Ключевое значение в TPS отводится ликвидации потерь, которыми являются бесполезные действия на регулярной основе: временные затраты или, к примеру, переизбыток и складирование комплектующих частей. Любое производство сложных  электромеханических товаров, каким и является автомобиль, подразумевает выстраивания потока работ, на каждом из этапов которых у продукта повышается его добавочная стоимость. Тем самым одной из основных заслуг производственной системы  «Toyota» является организация производственного потока с максимальной ликвидацией потерь. Происходит предварительное систематизирование потерь по категориям и одновременная сегментация данных категорий по качественным признакам. Из основных групп выделяют потери: временные, производственные, транспортировочные, обработочные, а также потери в результате излишек запасов, ненужных перемещений и производства товара с браком или не идеального качества. Новая производственная система компании «Toyota», минимизирующая данные потери, позволяла ликвидировать излишнюю рабочую силу и запасы товара, что привело к  выстраиванию более эффективной работы производства. Особое внимание нужно обратить на принципы борьбы с потерями и непосредственно устранением ситуаций, которые влекут за собой потери. За основу для решения данных задач Таити Оно взял научную концепцию 5W (five why). Суть данной концепции заключается в том, что при возникновении проблемы нужно 5 раз спросить себя: «Почему она появилась?». Безусловно, это усредненное количество повторений, однако, как правило, его бывает достаточно, чтобы добраться до истинной причины, которая очень часто скрывается за очевидными триггерами, на которые обращается внимание в первую очередь. К примеру, была выявлена такая проблема, как незначительные лишние звуки при 1 запуске двигателя. Мы задаем первый вопрос «Почему?». Ответ – одна свеча зажигания дает недостаточную искру. 2 вопрос «Почему свеча зажигания не дает достаточную искру?». Ответ – этот элемент неисправен. 3 вопрос «Почему этот элемент неисправен?». Ответ – свеча зажигания выполнена из некачественного материала.  4 вопрос «Почему на конечную сборочную линию поступила запчасть из некачественного сырья?». Ответ – была предложена самая низкая цена именно этим производителем свечей. 5 вопрос «Почему мы закупили комплектующую часть не по лучшей, а по низшей цене?». Ответ – потому, что доход агентов по закупкам напрямую зависит от краткосрочной экономии, а не долгосрочных результатов их работы. Тем самым мы имеем, на первый взгляд незначительную проблему: лишние звуки при первом запуске двигателя. Если бы мы не следовали данной концепции, то можно было бы ограничиться заменой одной свечи или вообще «закрытием глаз» на не мешающие работе незначительные звуковые отклонения. Однако решила ли бы замена 1 свечи повторное возникновение данной проблемы? Безусловно, нет. Так как свечи низкого качества продолжили бы закупаться. А изменение структуры денежного вознаграждения агентов по закупкам? Можно с точностью сказать: «да». Таким образом, внедренная Таити Оно система «5 Why» позволила эффективно устранять главную составляющую затрат: повторяемость потерь. На приведенном примере отчетливо видно устранение потерь, связанных с производством некачественной продукции. Подобная система «5 Why» также минимизировала потери и в других областях деятельности компании.

Основными задачами производственной системы менеджмента компании «Toyota» является ликвидация потерь. Концепция TPS построена на полном исключении повторных ошибок и потерь. Данная система как раз способствовала повышению качества продукции, и в целом предотвращала возникновение перепроизводства, что стало логичным достижением практики «точно вовремя». В японском менеджменте компании «Toyota» данная практика реализовывается благодаря концепции «канбан», при которой каждая последующая стадия производства (сборки) вовремя получает все необходимые элементы от предыдущей стадии [4]. В теории практике производственного менеджмента не существует единого всеобъемлющего определения концепции «канбан». Однако его можно отчетливо понять, разобравшись в этимологии данного термина и непосредственно его функциях в производственной системе. Закрепившееся в международном менеджменте определении «kanban» является последствием неправильной латинской транскрипции японского слова «камбан», которое имеет дословное значение (информационная) табличка-дощечка. Дело в том, что данная концепция получила названия как раз  из-за того, что для реализации практики «точно вовремя» в процессе производства стали использоваться данные информационные таблички с целью оперативной поставки комплектующих, деталей, узлов и т.д. от одной ступени производства к соседнему этапу. В задачи «канбана» входит широкий информативный перечень функций о непосредственно продукции, месте получения товара для перехода к дальнейшему этапу, транспортировке, а также количестве заказов и. следовательно, уровне интенсивности производства.  Кроме того к функциям «канбана» относится своевременное выявление и устранение дефектов и проблем, которые негативно сказываются на качестве конечной продукции. Одно из главных в производственной системе «Toyota» – это следование правилу пресечения повторяемости потерь. Данному правилу служит и система «канбан». Тем самым «канбан» – это японская концепция производственного менеджмента, основанная на организации эффективной коммуникации и информационного обеспечения между всеми пограничными звеньями производственного процесса, для своевременной поставки комплектующих частей от одного этапа к последующему с целью устранения повторяющихся потерь. Таким образом, «канбан» является основополагающей концепцией расчетливого и экономного производства, где все операции проводятся «точно вовремя».

Необходимо отметить, что подобное бережное производство базировалось не только на инновационных концепциях и методах Таити Оно. Как уже говорилось выше роль маркетинга нельзя недооценивать. Перед компанией «Toyota», которая первая начала эффективно бороться с перепроизводством стояла задача точного или максимально точного определения потребительского спроса на свою продукцию. Исходя из данных целей, составлялись планы по объемам производства на определенный срок, основанные на актуальных маркетинговых данных и грамотно составленных прогнозах. Таким образом, на головное предприятие компании поступали точные данные по количеству необходимого готового товара из расчета потребительского спроса или непосредственно заказов. Производственная система «Toyota» не занималась утверждением и тем более прогнозированием финального объема продукции. Перед TPS стояла задача расчета временного такта (такт – это отрезок времени, затрачиваемый на производство одной единицы товара). Тем самым после получения плана по производству производился расчет путем деления действительного количества времени на необходимое суточное количество деталей. С помощью этого определялись темпы производства, которые требовались для выполнения конкретного плана.

Особую роль для компании «Toyota», как известно, играет стопроцентное качество. Однако для достижения наилучшего качество недостаточно одного использования наилучших материалов и механизмов сборки.  Поэтому были разработаны новые концепции и практики производственного менеджмента. Во-первых, на производстве появилась система, позволяющая контролировать положение дел – «андон». Другими словами, «андон» – это визуальная система оповещения о ходе работы конвейера. Она представляет собой электронное табло с лампочками 3 цветов: зеленый – штатный режим работы, желтый – незначительные неполадки и красный – остановка линии производства. При необходимости исправления неполадок, дефекта и вызове помощи рабочий включает желтый сигнал (с установленным промежутком времени на исправление), если этого времени недостаточно включается красный сигнал, который оповещает об остановке всей производственной линии. В маркетинговой концепции «Toyota» нет цели производства максимально возможного количества продукции, следуя принципу «чем больше, тем лучше». К тому же этот принцип идет в разрез с традиционной японской философией минимализма «ваби». Основная маркетинговая цель – завоевание своего рынка клиентов за счет  удовлетворения их потребностей посредством высокого качества. Тем самым любой рабочий «Toyota» не должен бояться остановить производство потому, что главный акцент делается на качество, а не на количество. Остановка производства, безусловно, крайне не приятна, так как это ведет к задержкам. Однако более неприятным является дефектная продукция, возвраты для устранения брака и повторное возникновение потерь. Кроме того понятие «дефект» в TPS не ограничивается материальными рамками и распространяется также на рабочий процесс. Ввиду этого появилась система 3М для рационализации всего производственного процесса. Суть данной системы состоит в исключении «муда» (бесполезные потери), «мура» (несогласованность) и «мури» (нецелесообразность) в процессе и методах организации рабочего времени [5]. Для достижения данной цели проработка производственных графиков также проходит «точно вовремя». К примеру, данные по количеству необходимых моделей автомобилей для производства на июнь сообщаются от 2 месяцев ранее. А в мае принимается детальный график производства. После этого обобщенный и детальный графики направляются сем поставщикам, от которых требуется своевременная поставка комплектующих на конечную сборочную линию. Безусловно, одно из ключевых мест в TPS занимала автоматизации, которая позволила не только ускорить процессы сборки  продукции, обнаружения, устранения дефектов, но и устранить причины перепроизводства. Дело в том, что, во-первых, амортизационные отчисления покрывают стоимость затрат на высокотехнологичное оборудование, а во-вторых, единица времени работы станка в любом случае стоит дешевле единицы времени работы человека. Тем самым для исключения потерь требуется также грамотное распределение трудовых ресурсов. Поэтому в настоящее время все, что может быть автоматизировано, с большой долей вероятности, рано или поздно, будет автоматизировано на самом деле.

Таким образом, проанализировав маркетинговые концепции «Toyota» и ставшую основой настоящей управленческой концепции «Lean Production» производственную системы компании (TPS), можно систематизировать главные постулаты успеха данной японской организации. Во-первых, когда речь идет о производящем бизнесе особую роль играет эффективное взаимодействие маркетинга и всех уровней и видов менеджмента. Без качественного и максимально точного анализа потребительского спроса производственная часть организации обречена на потери. «Toyota» удалось не только наиболее эффективно выявить и удовлетворить потребности клиентов своего сегмента рынка, но и добиться продуктивной работы комплекса маркетинг — менеджмент. Из расчета на долгосрочное развитие и завоевание рынка, а не на получение максимальной краткосрочной прибыли, в маркетинговой системе акцент был сделан не на интенсификацию коммерческих усилий, а на  такие маркетинговые концепции как: удовлетворение потребностей покупателя, совершенствование производства и товара. Достижения маркетингового комплекса в японской компании подкрепляется эффективной работой инновационной системы TPS, основанной на следующих концепциях и практиках. Во-первых, TPS – это, в действительности, и есть бережное производство, базирующееся на исключении перепроизводства. Для этого необходимо все процессы совершать «точно вовремя». Все виды потерь должны быть ликвидированы. Одно из основных правил – повторное возникновение проблемы недопустимо! Для этого используется продуктивная система поиска настоящей причины проблемы, основанная на концепции «5W». Кроме того в условиях «вытягивания» производства большое значение имеет оперативная информационная система «канбан». Достижение стопроцентного качество реализуется с помощью системы визуального контроля «андон», а также благодаря исключению «дефектов» на материальном и нематериальном уровнях. Все вышеперечисленные теории и практики маркетинга и менеджмента позволяют добиваться желаемых целей в комплексе с автоматизацией, основанной на последних достижениях науки и техники. В заключении остается привести статистические данные Jato Dynamics, подтверждающие лидирующее положение компании «Toyota» на рынке автомобилестроения. За 2018 год компания «Toyota» реализовала 8 091 277 штук автомобилей, что более чем на 1 000 000 штук больше немецкой компании «Volkswagen» и более чем на 2 500 000 штук больше первого в мире конвейерного производителя автомобилей «Ford» [7].