Введение

В последние годы значительно укрепилась тенденция инициирования проектов в государственном секторе на всех уровнях управления. Правительство Тюменской области регулярно инициирует проекты, направленные на улучшение условий жизни граждан, проживающих в Тюменской области, в том числе проекты, направленные на развитие сферы информационных технологий и автоматизацию процессов предоставления государственных услуг и сервисов.

Современная сфера разработки программного обеспечения и создания информационных технологий неразрывно связаны с понятием проектной деятельности. При этом под проектной деятельностью понимается деятельность с использованием методологии управления проектами, то есть мероприятий, направленных на достижение уникального результата при условии ограниченности временных, денежных и других ресурсов. Однако, даже в крупных и давно функционирующих организациях возникают сложности при оценке стоимости проектов, в том числе ИТ-проектов. Оценка стоимости ИТ-проектов неразрывно связана с методологией управления проектной деятельностью, принятой для использования в организации, так как подход к реализации проекта определяет вариацию стоимости определенных работ, операционных и других внутренних процессов организации.

Проблема оценки ИТ-проектов для государственных учреждений, усложняется дополнительным условием, а именно, в соответствии с политикой государства, необходимостью достижения открытости и доступности информации о расходовании бюджетных средств. Для решения проблемы оценки стоимости ИТ-проектов для государственных учреждений необходима методология, которая позволила бы привести к единообразию процедуру определения стоимости проекта.

Особенности оценки стоимости ИТ-проекта

При рассмотрении оценки стоимости проектов в сфере реализации ИТ-проектов возникают ситуации, при которых сложно или невозможно определить не только критерии эффективности инвестиций, но и критерии оценки успешности завершенного проекта.

Одной из основных причин проблемы определения критериев эффективности вложений является динамичное развитие сферы информационных технологий. На протяжении всей истории технологического развития темпы роста и изменения сферы с каждым последующим годом увеличиваются, в результате чего достаточно сложно осуществлять долгосрочное планирование и оценку срока актуальности для программного обеспечения и разрабатываемых технологий. Также стоит обратить внимание на то, что в процессе разработки программного продукта всегда задействовано множество специалистов с различными навыками, функционалом и уровнем полномочий. При этом при реализации крупных ИТ-проектов необходимо учитывать соответствующую заинтересованность, возможное влияние и физические возможности каждого из стейкхолдеров проекта. Кроме того, к причинам сложностей в определении критериев завершения (оценки) проекта относят невозможность получения физического результата.

Сложность оценки результата влияет в наибольшей степени на то, что оценка стоимости ИТ-проекта является сложной задачей для специалиста не имеющего квалификацию в сфере информационных технологий, но при этом техническому специалисту также невозможно с достаточной точностью провести оценку стоимости, так как требуется учитывать не только прямые трудозатраты, но и оценку влияния заинтересованных сторон, оценку рисков и способов их нейтрализации, составление плана работы проекта и плана управления проектом, оценку затрат не только на реализацию, но и на внедрение продукта, обучение персонала, проработку технической и иной документации. Данное противоречие является решаемым, и на практике создания крупных ИТ-продуктов уже доказана необходимость привлечения компетентного руководителя проекта и управления проектом в соответствии с выбранной методологией.

В настоящее время при реализации проектов в сфере информационных технологий применяются как классические методологии, так и современные и уникальные, которые позволяют не только осуществлять достаточную координацию работ, контроль сроков и ресурсов, но и производить достоверный инвестиционный анализ проекта. Классические методологии управления проектами закреплены международными и национальными стандартами. Наиболее известным и общепризнанным мировыми стандартом является стандарт PMBoK (Project Management Body of Knowledge), который представляет собой совокупность профессиональных знаний в управлении проектами. Одним из явных преимуществ данного стандарта является его непрерывное развитие и дополнение. Еще одно достоинство стандарта заключается в подробном и детальном описании каждого процесса, инструмента и метода, что в свою очередь позволяет руководителю не совершить ошибок и избежать задержек в рамках реализации проекта. К недостаткам PMBoK можно отнести значительные временные и трудозатраты со стороны руководителя.

Другим, но уже менее известным стандартом, является стандарт P2M (A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation), основанный на опыте управления проектами в Японии с 1999 года и поддерживаемый в настоящее время Ассоциацией проектных менеджеров Японии. Любой Р2М проект начинается с определения его миссии, в соответствии с которой принимается обязательство создать некоторую ценность в рамках согласованных времени, ресурсов и условий эксплуатации.

Одной из наиболее известных именно в сфере управления ИТ-проектами является методология MSF (Microsoft Solutions Framework), которая опирается на практический опыт компании Microsoft и содержит модели управления проектной группой и рабочими процессами.

Несмотря на очевидное разнообразие стандартов и методологий управления проектами наиболее знакомым для русскоязычной аудитории является стандарт ISO 21500 «Руководство по управлению проектами», опубликованный в сентябре 2012 года. Данный стандарт разработан Международной организацией по стандартизации и утвержден Россией, США и Евросоюзом. Стандарт ISO 21500 лег в основу закрепленного в Российской Федерации стандарта ГОСТ Р ИСО 21500-2014 («Руководство по проектному менеджменту»). Стандарт содержит общие рекомендации, понятия и характеристики процессов управления проектами. Положения стандартов носят рекомендательный характер. Подробное описание, как управлять проектами внутри организации должно содержаться в корпоративном стандарте управления проектами каждой компании (регламенты, положения, инструкции, приказы, методология, шаблоны), обязательном для исполнения в организации и соответствующем (не противоречащем) данному стандарту.

В сфере разработки программного обеспечения массовое распространение приобретают гибкие методологии управления проектами (Agile software development),  которые ориентированы  на итеративную разработку программного обеспечения, динамическое формирование требований и обеспечение их реализации при постоянном взаимодействии внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля [2]. К agile-методам относят целый ряд подходов, в частности, экстремальное программирование, DSDМ, Scrum, FDD, ВDD, Kаnbаn. Основной метрикой agile-методов является рабочий продукт. Поскольку agile-методы отдают предпочтение общению в команде «лицом к лицу», то объём письменной документации, по сравнению с другими методами, значительно уменьшается, что привело к критике методов как недисциплинированных. Более того, при применении гибкой методологии управления проектом невозможно оценить конечные сроки и другие ограничения проекта, что приводит, в свою очередь, к невозможности проведения оценки стоимости ИТ-проекта.

Взаимосвязь методологии управления проектом и оценки стоимости

Оценка стоимости проекта является неотъемлемой частью любого проекта, так как ее результаты используются при определении перечня работ и закупок, их планировании и распределении ресурсов. Всестороннюю оценку стоимости предполагает и методология, утвержденная стандартом ГОСТ РИСО 21500-2014 «Руководство по проектному менеджменту» (далее – ГОСТ). В соответствии с указанной методологией проекты инициируются на основе инвестиционных предложений, подготовленных на основе стратегии развития компании или организации. В рамках реализации проекта могут создаваться как абсолютно инновационные продукты, так и типовые продукты с разными входящими параметрами. Уникальность проекта может заключаться в отличном от прошлой деятельности компании или организации составом влияющих на проект стейкхолдеров, используемыми ресурсами, ограничениями проекта и другим.  Стандарт рекомендует состав проектной команды с описанием функционала основных ролей [3].

Управление проектом начинается с процессов инициализации и заканчивается процессами завершения. При этом все группы процессов взаимодействуют с процессами контроля (Рисунок 1).

Рисунок 1 — Взаимодействие управленческих групп процессов

К предметным группам процессов относят следующие: интеграция, заинтересованные стороны, содержание, ресурсы, сроки, стоимость, риски, качество, закупки, коммуникации.

Все процессы проекта представим в соответствии с предметной или управленческой группой проекта (рисунок 2).

Рисунок 2 — Связь между предметными и управленческими группами процессов

Предметная группа «Стоимость» включает всего три процесса: оценку затрат, составление бюджета и контроль затрат. Следует отметить, что успешное выполнение этих процессов невозможно без выполнения значительного числа других процессов. Для проведения всестороннего анализа стоимости проекта необходимо придерживаться поэтапной стратегии оценки работ.

Проектное управление в Тюменской области

В настоящее время в Тюменской области действует Постановление Правительства Тюменской области от 27.12.19 № 533-п (с изменениями на 29.12.21) «Об утверждении Положения об организации проектной деятельности в Тюменской области», в котором описаны основные нормы при реализации проектов исполнительными органами государственной власти Тюменской области.

Постановлением закреплены постоянные и временные органы управления проектной деятельностью в Тюменской области. К постоянным относятся:

• Губернатор Тюменской области, который принимает решение о реализации региональных и межведомственных проектов;
• Совет по реализации национальных проектов в Тюменской области. Основная задача Совета -заключается в обеспечении взаимодействия органов государственной власти Тюменской области, территориальных органов федеральных органов государственной власти Тюменской области, органов местного самоуправления, общественных объединений, научных и других организаций при рассмотрении вопросов, связанных с реализацией национальных проектов и программ по основным направлениям стратегического развития Российской Федерации;
• Департамент экономики Тюменской области выполняет функции регионального проектного офиса;
• Ведомственный проектный офис исполнительного органа государственной власти Тюменской области состоит из сотрудников, в обязанности которых входит сопровождение проектной деятельности в соответствующем исполнительном органе государственной власти Тюменской области.

В соответствии с Постановлением временными органами управления являются:

• Куратор проекта, который обязан оказывать непосредственное и всестороннее содействие реализации проекта и разрешению вопросов, которые выходят за пределы полномочий руководителя проекта. Куратор проекта несет ответственность за достижение целей и показателей проекта;
• Руководитель проекта — это должностное лицо, осуществляющее общее управление проектом и несущее персональную ответственность за достижение целей, показателей и результатов, указанных в паспорте соответствующего проекта, организацию документооборота по проекту, достоверность, актуальность и полноту информации, содержащейся в документах, разрабатываемых в ходе реализации проекта.
• Администратор проекта осуществляет организационно-техническое обеспечение реализации проекта, выстраивает эффективные коммуникации между участниками проекта, осуществляет мониторинг и контроль проекта и формирует отчетность;
• Участники проекта — ответственные работники исполнительных органов государственной власти Тюменской области и органов местного самоуправления, подведомственных им учреждений, территориальных органов федеральных органов исполнительной власти, предприятий, организаций, деятельность которых направлена на достижение целей, показателей и результатов, выполнение мероприятий проекта в соответствии с паспортом проекта, указаниями и поручениями руководителя проекта.

В Постановлении рассмотрены процессы жизненного цикла проекта, а именно разработки, реализации, завершения, мониторинга и контроля реализации проекта, но процесс непосредственной работы команды и руководителя проекта, не закреплен в данном Постановлении [9].

В целях управления реализуемыми проектами создана Информационная система управления проектами в Тюменской области и введена в эксплуатацию в соответствии с Распоряжением Департамента информатизации Тюменской области от 02.08.17 № 07-р «О вводе в эксплуатацию информационной системы Управления проектами Тюменской области». В соответствии с Распоряжением Департамента Информатизации Тюменской области целями создания и функционирования Информационной системы управления проектами Тюменской области являются повышение эффективности управления проектами и осуществление мониторинга реализации проектов Тюменской области. А в качестве задач, возлагаемых на Информационную систему управления проектами Тюменской области закреплены:

• автоматизация процессов управления проектами (планирование, реализация, контроль исполнения, завершение);
• консолидация проектов организации, в том числе областных, в единой базе данных;
• автоматизация и сокращение времени на коммуникации по проектам между участниками проектной деятельности;
• обеспечение эффективного межведомственного взаимодействия при реализации областных проектов;
• автоматизация процессов документооборота по проектам;
• формирование архива и базы знаний проектной деятельности;
• обеспечение обратной связи от заказчика и пользователей;
• обеспечение мониторинга реализации проекта [10].

Стоит также отметить, что на сегодняшний день функционал данной системы не позволяет провести предварительную оценку стоимости реализации ИТ-проекта. Информационная система управления проектами Тюменской области (Далее – ИСУП ТО) в настоящее время позволяет пользователям с разграниченными правами осуществлять контроль и отчет по мероприятиям и этапам проектов. Также стоит отметить, что доработка Информационной системы управления проектами Тюменской области возможна силами сотрудников подведомственного учреждения Департамента информатизации Тюменской области без привлечения подрядных организаций. Анализ законодательных и нормативных документов, регулирующих осуществление проектной деятельности в Тюменской области, задач и функционала Информационной системы управления проектами Тюменской области показал необходимость разработки методологии оценки стоимости ИТ-проекта для государственных учреждений, которая позволила бы осуществлять детальную оценку стоимости ИТ-проектов, а также устранить возможность монополизации рынка программного обеспечения.

Методология оценки стоимости ИТ-проекта

Этап 1 Инициирование

Этап инициирования проекта позволяет определить границы проекта, произвести первоначальное планирование, оценку стоимости проекта и проанализировать целесообразность реализации проекта.

На рисунке 3 представлено описание процесса инициирования проекта. Важным является тот факт, что в данном процессе заранее не предопределена методика первоначальной оценки проекта, что позволит руководителю проекта выбрать метод оценки в соответствии с особенностями конкретного проекта.

Рисунок 3 — Инициирование

Следует отметить, что непосредственно на этапе инициирования, после презентации оценки проекта Заказчику, он может принять решение о завершении проекта по причине высокой стоимости реализации проекта или не соответствии стоимости и ожидаемого результата реализации проекта.

Этап 2 Формирование команды проекта

После согласования Заказчиком старта реализации проекта начинается этап формирования команды проекта. В связи со спецификой трудоустройства в исполнительные органы государственной власти, регламентируемого Федеральным законом от 27.07.04 №79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской федерации», представляется возможным использовать только матричную структуру при формировании команды проекта [11].

Формирование команды проекта важно начинать с описания целей реализации, так как исходя из целей проекта становится возможным определить, специалисты в каких областях потребуются при его реализации (рисунок 4).

Рисунок 4 — Формирование команды проекта

После определения целей необходимо провести тщательный анализ занятости сотрудников во избежание чрезмерной либо недостаточной загруженности. В случае, если руководитель проекта является руководителем отдела или учреждения согласование на привлечение сотрудника к работе над проектом не требуется. Если к работам проекта необходимо привлечение подрядных организаций, на этапе формирования команды требуется осуществить формирование закупочной документации и планирование закупки в соответствии с Федеральным законом от 05.04.13 № 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» [12].

Этап 3 Структурная декомпозиция работ

Структурная декомпозиция работ (СДР) проводится при участии всех членов проектной группы, а иногда и с привлечением Заказчика.

Для составления структурной декомпозиции работ предлагается использование метода «Мозгового штурма». При этом стоит отметить, что оптимальность метода «Мозгового штурма» достигается только при условии грамотной организации работы коллектива.

Процесс формирования структурной декомпозиции работ представлен на рисунке 5.

Рисунок 5 — Структурная декомпозиция работ

Этап 4 Оценка трудозатрат

По результатам составления структурной декомпозиции работ становится возможным оценить затраты трудового ресурса для реализации целей проекта.   Одной из самый популярных и простых методик оценки трудозатрат является экспертная оценка. Однако при реализации инновационных проектов использование данной методики не приемлемо. В представленной методологии оценки стоимости ИТ-проекта для государственных учреждений предлагается к применению методика оценки трудозатрат проекта PERT (англ. Program Evaluation Review Technique – Техника оценки и анализа программ и проектов) (рисунок 6), которая позволяет вычислить ожидаемое значение продолжительности проекта или отдельного процесса. Методика PERT является универсальной и позволяет определить не только продолжительность работ по разработке программного обеспечения, но и других работ проекта.

Рисунок 6 — Оценка трудозатрат

На этом этапе Заказчик также правомочен принять решение о нецелесообразности реализации проекта, так как может быть выявлена невозможность реализации проекта ввиду недостаточности трудовых ресурсов и бюджетных средств.

Этап 5 Оценка иных ресурсов

При оценке иных ресурсов для реализации проекта осуществляется опрос членов команды (рисунок 7). К иным ресурсам относятся ресурсы, которые непосредственно требуются для достижения целей проекта, при этом в этой оценке не будут учитываться ресурсы, используемые для осуществления операционной деятельности, такие как бумага, канцелярия, мебель для персонального пользования сотрудников и другие ресурсы.

Рисунок 7 — Оценка иных ресурсов

В случае, если запрашиваемых ресурсов в наличии у учреждения не имеется, требуется на этапе оценки иных ресурсов осуществить формирование закупочной документации и планирование закупки в соответствии с Федеральным законом от 05.04.13 № 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд».

Этап 6 Оценка рисков

В представленной методологии оценки стоимости ИТ-проекта для государственных учреждений рекомендуется идентификацию рисков производить удаленно и анонимно, так как это даст возможность высказать свое мнение всем участникам проекта, не подавляя их авторитетом руководителя (рисунок 8).

Рисунок 8 — Оценка рисков

Также стоит обратить внимание на то, что реализация модуля для оценки рисков проекта возможно, как в формате таблицы, так и в формате диаграммы Исикавы. По результатам идентификации рисков получаем список рисков, которым необходимо дать оценку по критериям вероятности реализации и влияния на проект. Расчет стоимостного значения рисков и визуализацию рисков на карте возможно автоматизировать, однако это не является обязательным условием, так как при незначительном количестве рисков их оценка и визуализация не являются трудоемким процессом.

Этап 7 Планирование

Этап планирования при оценке стоимости ИТ-проекта позволит определить временные рамки проекта и обнаружить конфликты при формировании расписания работы сотрудников и распределении ресурсов. Устранение конфликтов может привести к увеличению срока реализации проекта, увеличению стоимости проекта, выявлении дополнительных потребностей в сотрудниках или ресурсах вследствие больничных, отпусков, праздников, наложений в расписании и другого (рисунок 9). Модуль планирования возможно реализовать в ИСУП ТО, либо для упрощения работы использовать готовые инструменты аналоги Microsoft Project (непосредственно Microsoft Project не содержится в Едином реестре российских программ для электронных вычислительных машин и баз данных и недоступно для использования в государственных учреждениях РФ)

Рисунок 9 — Планирование

Согласование планов проекта с заказчиком является важным пунктом, так как Заказчику необходимо понимать сроки начала и завершения работ проекта.

Этап 8 Оценка затрат и формирования бюджета проекта

При успешном согласовании планов проекта необходимо произвести комплексную оценку стоимости проекта путем конкатенации всех областей затрат проекта. При этом при согласовании необходимо понимать то, что в случае, если затраты не будут согласованы, необходимо будет урезать затраты. Стоит обратить внимание на то, что предпочтительнее не исключать полностью резервный фонд проекта, так как в случае непредвиденной ситуации необходимо оставить возможность маневрировать (рисунок 10).

Рисунок 10 — Оценка затрат и формирование бюджета проекта

Формирование бюджета предпочтительнее осуществлять заранее, так как планирование бюджета Тюменской области строго регламентировано, что делает невозможным реализацию непланируемых проектов. Результатом формирования бюджета проекта является полная оценка стоимости проекта с распределенными во времени затратами. Бюджет проекта должен лечь в основу плана закупок на следующий год в соответствии с Федеральным законом от 05.04.13 № 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд».

Выводы

Представленная методология оценка стоимости ИТ-проекта для государственных учреждений представляет собой подробное описание процесса непосредственной работы команды проекта и руководителя по оценке стоимости ИТ-проекта для госучреждений в соответствии с основными этапами оценки стоимости ИТ-проекта, законодательными и нормативными документами с указанием конкретных методов выполнения каждого этапа и конкретных действий в каждой возможной ситуации. Использование методологии позволит избежать проблем неверной оценки стоимости, задержки процесса оценки, получения не аргументированной оценки, а также повысить прозрачность и обоснованность закупок товаров, работ и услуг государственными учреждениями и органами государственной власти.