Тема новых идей или, как принято говорить, инноваций, интересна по нескольким причинам. Во-первых, общаясь с топ-менеджментом крупного бизнеса и с руководителями госструктур, слышишь жалобы, что высокопрофессиональные специалисты не генерируют новое. Во-вторых, все понимают, что по-настоящему инновационные идеи приносят экспоненциальную прибыль любой компании [1]. В-третьих, если это не крупный бизнес, и денег на развитие мало, то спасти его смогут только прорывные идеи.

По опросу компании PwC, инновации обеспечивают рост выручки 92% российских компаний. Для сравнения: в странах Европы, согласно тому же опросу, этот показатель составляет 70%, в развитых странах мира – 84%. Может быть, опрос был проведен не совсем корректно, может быть, участвовали в нем только самые передовые компании, может быть, их представители недолго думали при ответе. Но цифры странные. Поэтому обратимся к государственной статистике: за период 2012-2015 годов удельный вес российских компаний, которые внедряют инновации, снизился с 10,3% до 9,3%. Это уже похоже на правду.

Проблем в инновационной сфере столько, что их перечень может занять не одну страницу, но, если совсем кратко:

• Есть идеи – нет моделей их развития.
• Есть идеи – но не ясно, возможно ли ее монетизировать.
• Есть идеи – но нет денег для реализации.
• Есть высокопрофессиональные команды – но нет стоящих идей.
• Есть и стоящие идеи, и финансы, но нет методов, позволяющих продвигать и масштабировать эти идеи.

В больших корпорациях есть идеи, есть деньги, но идеи разбросаны по разным департаментам, производствам, и нет методов и понимания, как этот процесс должен быть передан от одной бизнес-единицы до другой для крупномасштабного запуска [2]. Нет ответа на ряд важных вопросов:

• Достаточно ли сильно связаны бизнес-единицы друг с другом?
• Чувствует ли бизнес-единица, которая создала и разработала инновационный продукт, что он будет востребован? Или этот продукт скоропортящийся?
• Есть ли люди, которые смогут эту новую идею довести до инновационной лаборатории, производства и потребителя?
• Существуют ли достаточные ресурсы, предназначенные для решения проблем, возникающих при масштабировании идеи [3]?
• Возьмется ли менеджмент за продвижение новой идеи, которая может повлечь для него определенные риски?

Некоторые ученые, проанализировав статистику почти за 90 лет с 1928 года по 2012 год,  получили очень интересную картину: самый продуктивный период в развитии нашего государства приходился на 1940-1945 годы. Не вдаваясь в математические выкладки и методики количественной оценки формирования новых экономических процессов (не та площадка), поясним, почему военные годы были самими продуктивными. Фактически за несколько лет за Москвой, на востоке нашей страны, было создано абсолютно новое промышленное государство. Это промышленное государство, которое вытянуло войну, было построено всего за два года (затраты на этот проект, которые понятны, пока опустим).

Вернемся в наше время. Начиная с 1988 года, когда запущены были первые кооперативы, прошло уже 29 лет. И что? Сделано, конечно, много, благо нефть сначала помогала, а в последние годы IT-технологии помогают. Но уже 29 лет прошло, а не два года. И в такой ситуации мы не склонны винить «проклятых империалистов», конкурентов, западные санкции или поддерживать тему о том, что неправильно всем руководят наверху, как на уровне компаний, так и на уровне государства.

Решение проблемы по развитию и продвижению инноваций, как в госструктурах, так и в крупных корпорациях, средних компаниях или стартапах можно разделить на два больших направления.

1. Как поставить создание новых идей на поток? Только так можно находить по-настоящему новые идеи, создающие прибыль. Например, Tata Companies внедряет за год 3300 инноваций, что влечет повышение годовой выручки на 110%.
2. Какие методы и практические инструменты применять для развития и продвижения инноваций между бизнес-единицами, чтобы процесс стал действенным? То есть необходимо решить вопрос управления инновациями в реальной жизни.

В этой статье мы лишь кратко коснемся сформулированных направлений, так как тема настолько широка, что требует подробного и детального освещения.

Почему сложно с поиском новых идей? Почему высококлассным специалистам так сложно перейти к творческому процессу? Или почему в России не работает инновационный процесс? Ответы связаны далеко не с финансированием, как принято считать. Если вы обратитесь к биографиям выдающихся химиков, медиков, бизнесменов, людей любых специальностей, изменивших свою профессиональную сферу, то увидите: все, за что мы восхищаемся ими, было сделано не ради денег. Вопрос, как творить, не владея творческой профессией, сложный. Например, недавно он озадачил ученого мирового уровня Татьяну Черниговскую, когда на одной из встреч Герман Греф у нее спросил, как сделать более творческими людьми банковских профессионалов. Татьяна Черниговская ответила: возможно, надо слушать оперу. Но, конечно, опера здесь не поможет, сколько ее не слушай.

Что нужно для творчества? Творческий человек по-особенному преобразует получаемую информацию [4]. Работ в области функционирования мозга много, и они в достаточной степени проливают свет на высвобождение творческого потенциала. Существует два режима мышления: вербальный и невербальный. Невербальный режим мышления у нас не признается вообще, если вы не в творческой профессии. С момента поступления человека в первый класс школы, затем в вузе все делается для того, чтобы человека отучить мыслить творчески, иначе справиться с классом детей в школе или с потоком студентов будет просто невозможно.

Поэтому большинство профессионалов в компаниях, пройдя эту школу «отлучения от творчества», вообще не понимают, о чем идет речь, что такое творчество, и как надо жить, чтобы новые мысли сами приходили в голову. Ведь сколько не напрягайся, сколько не сиди, обхватив голову руками, новая мысль не придет [5]. Люди, которых в свое время отучили быть творческими, в России слово «инновация» нивелировали и превратили практически в пустой звук, в лучшем случае – в лозунг. А за рубежом к слову «инновация» другое отношение, надо отдать должное.

Далее – кратко. Первое направление – генерация инноваций. Мировая и российская экономика подошли к такой черте, за которой денег больше не будет, и большинству компаний придется развиваться за счет собственных ресурсов. А это возможно только с инновациями. Что для этого необходимо?

Свобода. Имеются в виду все ее виды:

• Свобода рабочего графика. Кто сказал, что везде надо работать по восемь часов? Это сказал Карл Марксна Конгрессе международного товарищества трудящихся в 1866 году. Уже, между прочим, прошло 150 лет. И возможно надо работать где-то по четыре часа, а где-то по девять-десять часов? Оцените каждый на своем месте, сколько в часах вы продуктивно работаете. Уверены, что к цифре «восемь» подойдут очень мало людей. Для айтишников – это вообще пока не исследованная область, так как компьютеры в том виде, в котором они существуют, и за которыми мы работаем, появились недавно [6]. Но айтишники тоже по восемь часов работают. Все по Марксу.
• Свобода высказываний, свобода в оценке сделанного. И т.д.

Но, свобода это осознанная необходимость. Поэтому вторым условием творчества является стимулирование людей на высокую работоспособность. Люди могут работать ради денег, но создавать новое только ради высоких зарплат они не могут: так устроена природа человека. Чтобы создавать (творить), надо людей включить в процесс творчества, чтобы они день и ночь, и дома и на работе жили тем, что надо создать. Инструкциями и приказами здесь дело с мертвой точки не сдвинешь [7].

Необходимо так строить рабочие процессы, чтобы люди могли знакомиться с другими процессами в своих компаниях, а не замыкаться только на своих операциях. Если рабочий стоит у коксовой печи, он хотя бы частично должен быть в курсе, что происходит и какие проблемы у литейной печи, или у его начальника. Логисты в торговле должны знать результаты своей работы в цепочке. В офисе банка операционистка должна понимать, что делает ее сосед, почему он так работает, и как ее работа помогает или мешает процессу. Конечно, каждое производство требует своих связей. Все эти вопросы необходимо собирать, анализировать и обсуждать не в форме замечаний и инструкций, а только в форме дискуссий: «Что было?», «А как вы думаете об этом?». Постепенно надо приучать людей не только к выполнению своих обязанностей. Их эмоционально надо сначала настраивать, затем подводить, и в результате – затягивать в процесс. Слово «эмоционально» здесь ключевое [8]. И только затянув в процесс человека, команду, вы можете что-то усиливать в плане управления.

Наконец, творческий человек должен много работать. Человека никто не сможет заставить работать действительно хорошо и много, если он сам этого не захочет. Надо, как минимум, раз в неделю в свободной атмосфере в компаниях говорить о делах и не по десять минут. Если не будет положительных эмоций, никто ничего не создаст [9]. К сожалению, коллективный труд, работа в команде в силу российского менталитета у нас продвигается сложно.

Как инициировать инновации? В этой статье мы только обозначаем некоторые подходы, из которых в дальнейшем формируются методы и рабочие инструменты.

Наши компании погрязают в хронической одинаковости не по отношению к конкурентам, а по отношению к самим себе. Инерция процесса, в которой основная задача – сосредоточение на стоимости, даже на дешевизне, чтобы оставаться конкурентоспособными, приводит к стагнации [10]. Никому ничего не надо, все вроде само идет. А в это время год за годом компания заражается «спокойствием»: мониторинга процесса нет, или он не качественный, анализа эффективности нет, генеральный появляется в офисе на несколько часов, а если рынок еще растет, то тогда вообще штиль. Руководители должны признать, что их стратегическая инерция смотрит им в лицо.

При этом одержимые клиентские компании не создают новые ценности. Это означает, что если мы будем все время опрашивать клиентов и собирать фокус-группы, анализировать потребителя, потребитель нас будет сбивать с пути создания нового. Не говоря уже о статистике, которая тоже имеет свои изъяны.

Мы хорошо помним времена 2000-х, когда на производстве, в офисах еще не было отделов маркетинга в том виде, в каком они существуют сейчас. Тогда отделы маркетинга были своего рода созидателями бизнесов. Сейчас – маркетинговые отделы наполнены профессионалами с российским и зарубежным образованием, которые, как машины, разрабатывают маркетинговые планы. Но в редких компаниях цели акционеров совпадают с целями директора по маркетингу или целями коммерческого директора [11]. У них разные цели. У акционера – получить прибыль, у коммерческого директора или директора по маркетингу – показать хорошо свою работу перед акционером или генеральным директором. И чем больше компания, тем этот разрыв больше.

Внимание голосу потребителя стало мантрой, потому что этому научили маркетологов в вузах. Но в вузах их никто не обучал создавать реальные инновации. В результате идем за потребителем, а инновация – это бег впереди потребителя. Но нельзя бежать впереди без творческих людей, которые вырастают в самих компаниях [12]. Пример – Alibaba, которая бежит сегодня быстрее всех, сокращая сроки доставки заказов. А на днях Джек Ма подписал с министром Малайзии проект по созданию в этой стране цифровой зоны свободной торговли (Digital Free Trade Zone).

Другая часть проблемы – реальные планы по инновациям не присутствуют в бизнес-портфелях. Для руководства российских компаний два показателя важны: на сколько процентов растем, и на сколько процентов падаем. Ступенчатого рывка в прибыли никто не планирует. Почему?

Ответ мы думаем один: не знают, как планировать. Поэтому в многочисленных отчетах звучат слова «инновации», которые не говорят никому ничего.

Приведем пример. Если компании надо увеличить количество клиентов и объем реализации, какие целевые показатели ставятся? Увеличить на 10-20%. А надо ставить цель – увеличить в 20-30 раз. И тогда, исходя из этой цели, и вы и ваша команда сразу начнут думать, что делать, что надо менять, что расширять, а что сокращать. Начнут считать, сколько, кому и как надо работать. Это не фантастика, а реальность. Именно так планируются инновации.

А инновация – это всегда сложно. Сложно для понимания, сложно для обсуждения, сложно для продвижения. А без инноваций – никуда. Деньги в стране, можно сказать, закончились.

Что в итоге? Если мы не понимаем инновационный процесс, появляется страсть к приобретению. Приобретаем все: другие компании, клиентские базы, лучших, по нашему мнению, сотрудников конкурентов. Только не занимаемся поиском новых решений внутри компании. Платим огромные деньги, в большинстве случаев дополнительно тратимся на реструктуризацию процессов приобретенной компании: процесс ради процесса, который в будущем, возможно, поможет увеличить прибыль [13].

Конечно, мы только обозначили в этой статье важность постоянного создания и внедрения инноваций в масштабах всей экономической системы бизнеса, важность соединения команд на основе творческого потенциала, важность начала выработки верных направлений развития команд и корпораций для создания инноваций. Но, надеюсь, что смысл понятия «инновация», который мы сознательно не формулировали здесь, стал вам ближе.