Введение. Современные тенденции развития международных рынков товаров, услуг, труда, капиталов и технологий, процессы международного разделения труда и современные бизнес-технологии позволяют каждому конкурентоспособному предприятию найти свое место в мировом процессе воспроизводства добавленной стоимости. Но для этого необходимы определенные условия. Одно из главных — понимание и умение реализовывать практику международного корпоративного управления, которой придерживаются ведущие международные корпорации. Для компаний Российской федерации это важное направление обеспечения их международной конкурентоспособности. Еще одно условие — понимание национальным бизнесом необходимости использования системы менеджмента, который был бы комплементарным к управленческой практике ведущих транснациональных корпораций (ТНК). Теория и практика международного корпоративного управления ведущих компаний мира динамично видоизменяется и трансформируется. Поэтому для каждой компании, которая стремится быть конкурентоспособной на мировой арене, необходимо тщательно изучать международный опыт, имплементируя его в практику своего развития, адаптируя к существующим социально-экономическим условиям. Именно это определяет актуальность исследования особенностей международного корпоративного управления в контексте глобального сотрудничества практически всех стран, в том числе и Российской федерации.

Относительно разработки проблем международного корпоративного управления и международного менеджмента следует отметить исследования Р. Гестеланда [1], Р. Годжетса [2], Дж. Гуллена [3], Р. Д. Льюиса [4], Н. Дж. Холдена [5], Г. Хофстеде [6] и др. В тоже время отдельные аспекты указанных направлений исследования, с нашей точки зрения, требуют дополнительной проработки.

Цель статьи – исследование современных особенностей международного корпоративного управления в части уточнения механизмов принятия решений в международных корпорациях относительно своей пространственной организации, сбалансированности её разноуровневых целей, а также влияния неопределенности на организацию, планирование и управление международным бизнесом.

Методы исследования. В процессе исследования были использованы общенаучные методы исследования: исторического и логического анализа, синтеза и абстракции. Информационной базой исследования послужили работы отечественных и зарубежных ученых по проблемам теории международного менеджмента, международного корпоративного управления международного бизнеса, международных экономических отношений.

Результаты. Современная концепция международного менеджмента ТНК и других форм организации международного бизнеса формируется как система активной реакции на вызовы глобальной экономики, на новые реалии экономического, социального и научно-технического развития человечества. В основе этой концепции — понимание того, что мир стал чрезвычайно динамичным, турбулентным и неопределенным. В таких условиях, чтобы быть конкурентоспособным на международных рынках, необходимо уметь предвидеть трансформации, быстро на них реагировать и адаптироваться к ним ради собственных и общественных интересов. Благодаря постоянной генерации прогрессивных технологических, продуктовых и маркетинговых инноваций ТНК капитализируют наиболее прибыльные рынки, формируют новую философию и культуру международного корпоративного управления. Доминируя на рынках товаров, услуг, технологий, капиталов, управленческих инноваций, ТНК являются одними из наиболее влиятельных субъектов мировой экономики, а их менеджмент продуцирует наиболее эффективные технологии международного корпоративного управления. Именно благодаря особенностям менеджмента ТНК и их эффективной практике возник международный менеджмент.

Менеджмент национальной и транснациональной корпораций отличается между собой в основном содержанием предмета исследования, который определяется сферой реализации интересов. Деятельность первой компании – в границах одной страны, для второй сфера деятельности — весь мир. Коллектив и органы управления ТНК формируются из представителей разных стран, поэтому успешная деятельность менеджмента может осуществляться при условии эффективного объединения различных ценностных ориентаций, культур, экономического и делового поведения. Риски и возможности ТНК значительно более многогранны, поэтому их система менеджмента должна быть более разнообразной и сложной. Однако, согласно принципа Э. Эшби она должна быть не сложнее, чем объект управления. Это обстоятельство требует определенной методологии формирования системы специальных знаний и практики их реализации. Одно из основных отличий международного менеджмента заключается в том, что его субъект должен знать национальные особенности привычки, традиции, моральные принципы местного населения, чтобы использовать их как определенную системную мультикультурную целостность в собственных координатах оптимальности и стараться эффективно ею руководить.

Объект международного корпоративного управления — процессы человеческих взаимоотношений и их деятельности в пределах международной корпорации и сферы её влияния. Предмет — исследование форм и содержания взаимоотношений между людьми в пределах международной компании с целью оптимизации принятия управленческих решений. Стратегическая задача международного корпоративного управления — достижение максимального эффекта на международных и региональных рынках через развитие эффективных форм управления человеческими ресурсами, человеческим и интеллектуальным капиталом, производством, сбытом и торговлей, технологическими и инвестиционными процессами, через синергетику собственного менеджмента и существующих национальных бизнес-практик.

Относительно определения содержания международного менеджмента, то большинство специалистов придерживаются его толкования как процесса применения управленческих концепций и инструментов в мультикультурной международной среде. Благодаря этому обеспечивается получение определенных конкурентных преимуществ в отличие от относительно монокультурной среды отдельной страны, которой оперирует национальный менеджмент, где конкурентные преимущества могут формироваться в более узком пространстве возможностей [7]. Это одна сторона формирования конкурентных преимуществ международной корпорации. Но есть и другая, более значимая — использование глобального экономического пространства, дифференцированного по наличию ресурсов и эффективности их использования. Кстати, П. Кругман рассматривает экономическое пространство как «абстрактный экономический ландшафт динамического распределения ресурсов в зависимости от конъюнктуры и их местонахождения» [8, с. 413]. Уместно заметить, что в дискурсе менеджмента, экономическое пространство — это среда для принятия решений по использованию ресурсов, их пространственный контент. Поэтому необходимо расширять подходы к определению понятия «международный менеджмент», понимая под ним комплексный управленческий процесс, который обеспечивает суммарный максимальный эффект для ТНК за счет принятия и реализации решений относительно оптимизации:

• транзакционных расходов по адаптации корпоративного менеджмента к особенностям формального и неформального институционального контекста деловой жизни конкретной страны;
• территориальной структуры собственного бизнеса в странах с дифференцированной стоимостью факторов производства и ресурсов, а также с учетом особенностей пространственной структуры рынков и дифференциации расходов на сбыт продукции.

Стратегически важными заданиями международного корпоративного управления являются решения относительно территориальной организации деятельности ТНК, под которой следует понимать формирование оптимальных систем глобальных цепей производства добавленной стоимости (GVC), как феномена современного международного разделения труда (МРТ) – формирование подетальной специализации. Чем «более мелкий» формат специализации в МРТ, тем он более динамичен, так как постоянно меняется под влиянием потребностей производства и населения. Поэтому ТНК должны постоянно отслеживать эффективность GVC и вносить определенные коррективы в их пространственный формат.

В процессе выбора страны для инвестирования и налаживания эффективной деятельности, кроме традиционных факторов, необходимо учитывать факторы культурного и институционального характера, которые определяют уровень транзакционных расходов компании на менеджмент, маркетинг, преодоление кросс-культурных проблем, на взаимоотношения с различными учреждениями выбранной страны и т.д. Транзакционные расходы (уровень коррупции, затраты времени на формальные бюрократические процедуры и защиту собственности, на судебные практики и т.п.) могут значительно превысить «традиционные» расходы — производственные, транспортные, сбытовые и др.

Решение относительно выбора конкретной страны и локализации там структурных подразделений ТНК следует принимать с учетом теории и практики размещения производственных объектов в пространстве (в данном случае в пространстве мировых рынков). М. Блауг отметил, что классическая теория размещения промышленных и других объектов в международном экономическом пространстве не имеет сейчас завершенного характера [9, с. 583]. Предпринимаются попытки разработать новую теорию размещения экономической активности в глобальном контексте под названием «новая экономическая география». За исследования в данном направлении и за существенный вклад в развитие теории международной торговли, в 2008 г. П. Кругману была присуждена Нобелевская премия [10-11].

Основная суть новой теории размещения экономической активности заключается в «драматически неравномерном распределении экономической деятельности в пространстве» [10, с. 485], что в результате формирует крупные агломерации, которые обуславливают возникновение центро-периферийного разлома не только в мире, но и в отдельных странах и региональных интеграционных объединениях. Заслугой П. Кругмана стало то, что он объединил процесс агломерации с глобализацией и развитием международной торговли, показав, как под влиянием глобальной мобильности капитала через деятельность ТНК в мировой экономике происходят трансформации в размещении производительных сил и региональных специализациях, что вызывает существенные структурные территориально-отраслевые изменения в мировом хозяйстве и в международной торговле.

Процессы интернационализации, международной экономической интеграции, глобализационные изменения в современном мире требуют соответствующего отражения в парадигме международного менеджмента. При всём многообразии подходов, которые лежат в основе «новой парадигмы» международного менеджмента, представляется возможным выделить следующие основные положения, которые сформировали методологические и практические тренды развития международного корпоративного управления:

• признание времени выхода на рынок и его освоение в качестве стратегического ресурса, наряду с человеческим и интеллектуальным капиталом компании;
• рассмотрение корпорации как открытой системы, в основе которой находится развитие внутренних и внешних партнерских взаимоотношений, горизонтальных интеграционных связей;
• децентрализация международного корпоративного планирования и управления;
• прогнозирование и планирование развития международного бизнеса на основе вероятностного стратегического анализа глобальной бизнес-среды.

Международный менеджмент — это наука побеждать в международной конкурентной борьбе, которая приобретает новые формы и виды. Сегодня конкурируют не только товары и услуги (их новизна теряет былую актуальность), а и оперативность принятия решений относительно выхода на рынок для обеспечения доставки товара или услуги потребителю. Международный бизнес — это движение, кто быстрее движется, тот выигрывает. Конкурируют между собой международные экономические системы: международные цепи создания добавленной стоимости, международные системы «поставщик ресурсов — производитель — посредник — конечный потребитель», системы «производитель — потребитель», интернациональные сетевые структуры и т.п.

Динамика разработки новых товаров и их продвижение на международный рынок требуют от компании перманентного инновационного процесса функционирования. Проектирование товара, его производство и выход на рынок должны осуществляться в едином беспрерывном комплексе. Инновации должны генерироваться по всей цепи в постоянном динамическом режиме, который прогнозирует возможные изменения рынка и мгновенно реагирует на них. Ярким подтверждением этого является банкротство Codak и трудности Nokia.

Современная среда международного бизнеса чрезвычайно динамична, турбулентна и непредсказуема. По мнению П. Друкера, любая современная организация должна быть построена так, чтобы изменения были для нее нормой, чтобы она сама их провоцировала, а не только занималась поиском новых форм и решений после того, как они произойдут [12, с. 23]. Современная компания должна быть лидером в создании своего будущего, а не только руководствоваться китайской мудростью — когда веет ветер изменений, одни сводят стены, а другие поднимают паруса — но и самой поднимать ветер нужного направления.

Процессы глобализации выявили интересную закономерность: в последнее время подавляющее большинство успешных бизнес-проектов в своей основе имеют не только расчеты, но и интуицию. Снижается ведущая роль классических аналитических рыночных исследований и прогнозов авторитетных специалистов. Зачастую достоверно просчитать экономическую ситуацию невозможно, а решение необходимо принимать быстро. Возникло противоречие между возрастающим количеством и сложностью проблем, и способностью людей их решать. Поэтому глобализация — время господства интуиции. Возрастающие темпы изменений требуют новых подходов к международному менеджменту, в том числе и к планированию и принятию решений. Стереотипы «классического» менеджмента устарели, они уступают местом новым моделям, основанным на вероятности и вариантности, на консенсусе всех заинтересованных сторон, на понимании того, что экономические явления и процессы не являются детерминированными во времени и пространстве, а корпорация — сложная открытая система, реакция которой на изменения в среде ее функционирования не является однозначной и часто бывает непредвиденной.

Поэтому, скорость реакции компании на изменения и принятие правильных решений на основе «ощущения рынка», предвидение его метаморфоз и мгновенный просчет возможных вариантов развития бизнеса и выбора правильной траектории его развития — сегодня важное конкурентное преимущество. «Fortune» называет менеджера по быстрому принятию решений (эксперта по реструктуризации деятельности компании) – это одна из самых востребованных профессий ХХІ века.

Современные теории менеджмента рассматривают механизмы взаимодействия субъекта и объекта управления, предполагая, что объект управления может занимать активную позицию по отношению к субъекту при условии обеспечения достижения целей как самого объекта, так и всей организации. Мотивационные механизмы управления компанией должны быть направлены с одной стороны на согласование (сбалансированность) целей индивида (работника) и целей организации, а из другой стороны — на согласование интересов корпорации и потенциальных клиентов (потребителей), а также других субъектов, которые входят в сферу интересов компании.

Если интересы работника и компании сильно отличаются, поведение людей становится иррациональным, деструктивным, демотивированным. И наоборот, как показывает опыт крупных международных корпораций, совпадение интересов работника и организации стимулирует инициативность, креативность и лидерство, готовность брать на себя ответственность за эффективную работу всей организации. В этом случае вектор внутренней мотивации работника ориентирован, под влиянием корпоративных норм и организационных процессов, на достижение положительных результатов компании. То есть, реально появляется творческий процесс самоорганизации с положительной обратной связью.

В 80-х годах ХХ века появился специальный термин — intrapreneurship (предпринимательство внутри компании). Речь идет о процессе развития новых продуктов, услуг и направлений деятельности в пределах существующего бизнеса непосредственно сотрудниками компании. Как показывают результаты опросов в корпоративном секторе последних лет, проведенных в США, европейских странах и странах Азии, до 80 % респондентов убеждены, что стимулирование «предпринимательского духа» внутри компании ведет к «инновационному озарению» и повышению эффективности бизнеса [13]. Американский ученый П. Друкер отмечал, что «суть предпринимательского менеджмента в создании предпринимательского климата в компании, системной оценке деятельности на инновационном фронте, в конкретных изменениях в организационной структуре, кадрах, оплате труда и стимулах, а не в увлечении наукоемкими производствами» [14, с. 27]. Подход intrapreneurship вот уже несколько десятков лет – неотъемлемый элемент стратегии самых крупнейших глобальных корпораций, таких как IBM, Apple, Microsoft, Google, 3M, Ford, SAP, Toyota, Honda и др.

Особенность международного корпоративного управления заключается в необходимости принимать решения в пространстве разных экономических интересов — глобальных, локальных и собственных. Оно должно быть нацелено на формирование баланса бизнес-интересов разного уровня, с учетом ограничений интернационального и национального характера. Поэтому в современном менеджменте ТНК развивается новое понимание практики управления международными экономическими процессами через социально-политическое взаимодействие, при котором «акт взаимопонимания» начинает выполнять функции механизма координации действий» [15, с. 319]. Совокупность коммуникативных действий порождается существующими проблемами и одновременно создает условия для формирования механизмов их решения. То есть, преодоление разногласий осуществляется через нахождение общего, что объединяет локальные проблемы в контексте их решения. Поэтому в основе реализации любых моделей международного корпоративного управления компаний должен находиться механизм согласования интересов, как необходимого условия их стабильного и эффективного функционирования.

Эффективную систему международного корпоративного управления формируют на понимании того, что современная глобальная экономика в большей степени является пространством субъектов, а не объектов. Это связано с развитием международной коммуникативной общественной практики, с переходом управления от принципа монолога к принципу диалога. Взаимодействие, которое охватывает интернациональные социально-экономические горизонтали и вертикали, становится универсальной формой международного менеджмента. Его функциональность нужно рассматривать в контексте взаимодействия разных структурных уровней мирового рынка, как систему симметричных субъектно-объектных отношений. Именно так можно сформировать оптимально сбалансированные по интересам международные корпоративные стратегии.

Характерная особенность глобальной экономики и глобальных рынков — их нестабильность и неопределенность, вызванная значительным осложнением процессов взаимодействия акторов мировой экономической системы. Под влиянием неопределенности меняются процессы планирования и принятия решений, организационные формы международного бизнеса. Сегодня планирование в его традиционном понимании, как детерминация будущего — некорректно, на что справедливо указывают большинство специалистов. Специалист в сфере менеджмента и стратегического планирования Г. Минцберг отмечает: «Противоположностью стабильной внешней среды есть среда динамическая — такая, которая меняется часто, если не постоянно, непредсказуемым (и поэтому неконтролируемым) способом. Формализованное планирование в такой среде не имеет смысла. В таких условиях может быть полезным стратегический анализ, по крайней мере в гибком и творческом исполнении, но не планирование, которому такая гибкость не присуща. Программировать стратегии тогда, когда невозможно сделать надежные прогнозы, означает подрывать способность организации эффективно реагировать на событии тогда, когда они развернутся» [16, с. 351].

Г. Минцберг выделяет стратегический анализ, потому что он позволяет заложить базу для прогнозирования будущего. Но предусмотреть будущее в турбулентной среде очень тяжело, потому что, как метко делает замечание Н. Фергюсон, «у будущего нет однозначного определения. Будущих много, они неповторимы и навряд ли когда-нибудь прекратят захватывать нас неожиданно» [17, с. 196].

Можно говорить об определенных тенденциях развития среды и достоверности наступления определенных событий, но далеко не всех, которые могут оказать значительное влияние на экономическую и политическую ситуацию. Компаниям нужны не точные планы, а стратегии развития навыков адаптации, как об этом пишет Н. Талеб [18, с. 97]. Но, во-первых, о точных планах сейчас никто не ведет разговоров, а во-вторых, любой план или стратегия носят в той или иной мере адаптивный характер. Поэтому планирование на международном корпоративному уровне, несмотря на его критику, остаётся актуальным. Для этого есть три причины.

Первая причина заключается в том, что человек считает, и небезосновательно, что с помощью плана он уменьшает неопределенность внешней среды и сводит процессы к достоверным, то есть сводит их к рискам, наступление которых возможно просчитать и минимизировать их негативное влияние на свою деятельность. Частично это правильно, потому что с помощью мер (а план — это комплекс мер) человек прокладывает свой путь в области неопределенности и достоверности, где есть определенные угрозы.

Во-первых, чтобы путь был эффективным учитывая цель, необходимо определить ограничение (угрозы, риски и т.п.), просчитать достоверность возможностей их действия и силы влияния на объект планирования. Во-вторых, сложность заключается в том, что человек, который планирует, по своей природе всегда находится в плену собственных образов и моделей. Гегель по этому поводу как-то заметил, что наши представления правят миром. Следует понимать, что они всегда субъективно отображают реальный мир и реальные процессы в нем. Более того, человек старается навязать при этом свою модель развития.

Вторая причина заключается в том, что план в любом виде формирует бизнес-концепцию корпорации, то есть определяет цели, ресурсы, траекторию развития и возможную эффективность жизнедеятельности социально-экономической системы. Хотя бизнес-деятельность сводится к оценке рисков и контроля расходов, их необходимо проводить исходя из состояния текущих операций, учитывая многозначность, неопределенность и иметь стратегическое видение траекторий развития бизнеса. Третья причина связана с тем, что для продвижения к цели, необходимо иметь «дорожную карту», сверяться с ней и вносить коррективы в цели и траекторию развития (контроль за развитием и его коррекция).

Идеология ТНК в сфере планирования и управления — обеспечение гибкости планов и стратегий в чрезвычайно непостоянной международной среде. Определенным решением этой задачи является переход к сценарному планированию, индикативному планированию и другим его концепциям. Относительно стратегического планирования и его горизонта, то современные ТНК не заглядывают далеко в будущее с его помощью. Для этого есть другие подходы — предвидение, футурология и т.п. Как верно заметил относительно «долгосрочных» последствий одной из экономических теорий Дж. Г. Кейнс — в долгосрочной перспективе мы все умрем [19, с. 334].

Человек во многих случаях принимает стратегические, особенно долгосрочные, решения вслепую, исходя из своего представления о будущем. Большинство стратегических решений и планов основаны на рутинах, которые человек формирует на основе накопленного опыта и при этом не может учесть неопределенные альтернативы. Он видит очевидные существующие условия, факторы и последствия, а не те, которые со временем станут важнее и даже фатальнее. В истории человечества их было достаточно: стремительный распад СССР, Чехословакии, Югославии, воссоединение Крыма с Россией, война на Балканах и Донбассе, внезапный крах известных компаний и банков, бум информационных технологий и т.д.

Природа аномального заключается в том, что много вещей и событий в мире мы не можем объяснить, а тем более предусмотреть. Человеку присуща инерционность и рутинность мышления и действий, поэтому он всегда старается втиснуть непознанные предметы и явления в известные ему модели. Сегодня стало модно говорить о турбулентности, бифуркации, хаосе и неопределенности, но эти значения преувеличены, поскольку человечество всегда жило в условиях неопределенности и не проникалось этим. Ведь известно, чем больше человечество познает мир, тем лучше понимает природу его процессов, может их предусмотреть и даже влиять на них. Познание не только расширяет наши возможности, но и приумножает знание о рисках, которые уже не являются неопределенностью.

Относительно организации планирования и принятия решений, то сегодня ТНК отошли от жесткой централизации и оставляют за центром только принятие стратегических ориентиров, на основе которых региональные и функциональные структуры формируют собственное их видение и возможности достижения, которые потом согласовываются и принимаются необходимые решения. Международные корпорации сегодня стараются избежать формализма в планировании, понимая, что любой план создает определенные ограничения для исполнителя и может сдерживать его инициативу. Жесткий централизованный план — это эффективный способ убить инициативу и креативность в наиболее отдалённых уголках организации.

ТНК стараются сделать свою организационную структуру и систему управления чувствительной к вызовам глобальной бизнес-среды, вводя гибкие адаптивные системы управления, основа которых — постоянный мониторинг среды и вариантное прогнозирование с разработкой возможных сценариев развития событий и оценки достоверности их наступления. ТНК отходят от директивных централизованных методов международного корпоративного управления. Их стратегии развития становятся вариативными и адаптированными к возможным условиям ведения международного бизнеса.

Современная международная специфика ТНК состоит в том, что решения принимаются в пространстве более значительных рисков, большей неопределенности, необходимости адаптации к условиям стран локализации структурных подразделений компании, а потому централизация неэффективна. Поэтому глобальная стратегия ТНК может представлять собой стратегию локального участия (решение локальных проблем в контексте глобальных, и наоборот). Это побуждает к изменению роли подразделений в структуре ТНК и усилению внутренних «локальных» факторов, которые также влияют на структуру и стратегии ТНК. В зависимости от типа ТНК, характеристик страны-импортера капитала, области и других факторов, на смену вертикально интегрированной ТНК приходят стратегически более выгодные дезинтегрированные структуры. Децентрализованная система заменяет централизованную систему принятия стратегических решений.

ТНК активно сотрудничают со всеми субъектами международного и национального бизнеса, которые входят в сферы их интересов, с целью поиска новых возможностей своего роста. Именно это активизировало различные формы и методы сотрудничества и обмена информацией, динамический рост международных бизнес-сетей и других форм межфирменных взаимодействий. Сотрудничество усиливается вместе с ростом расходов на разработку и внедрение инновационных технологий, проектов, которые имеют глобальный характер. Поэтому возникают и активно развиваются различные альянсы ТНК и другие горизонтальные формы сотрудничества между ними.

Любая успешная международная корпорация с помощью высоких информационных технологий внутренне формирует себя как сеть, в которой нет жестких иерархических уровней принятия решений. Персонал свободно общается, все относительно равны и каждый по-своему креативен. Эта солидарность между индивидуальностями, как показывает практика ведущих ТНК, обеспечивает компаниям инновационное лидерство.

Для современного международного бизнеса характерно развитие новых типов глобальных компаний. Международные корпорации превращаются в более гибкие и менее централизованные объединения, которые называют «транснациональные корпорации пятого поколения» или «планетарные универсальные компании». Они не имеют четких границ или отраслевой специализации, основаны на системе различных холдингов, формируют специфическую внутреннюю «полурыночную-полуиерархическую среду». Новые структуры возникают и вне традиционных корпоративных рамок в форме различных международных альянсов или долгосрочных партнерских отношений.

В деятельности ТНК распространилось горизонтальное партнерство, стремление к повышению их гибкости. Корпорации избавляются от накопленных огромных капитальных активов, переключая акценты своего управления на нематериальные активы. ТНК выстраивают свою внутреннюю структуру так, чтобы их подразделения конкурировали между собой. Распространяются организационные структуры, которые базируются на малых группах, среди которых компании стимулируют внутрифирменную конкуренцию, внутрифирменное предпринимательство.

Таким образом, возникает новый контекст деятельности международных корпораций, который предусматривает сотрудничество и конкуренцию не отдельных компаний, а устойчивых групп экономических агентов. Это влияет на подходы, которые используются ТНК при освоении новых мировых рынков и на особенности собственного корпоративного управления. В управлении ТНК в этих условиях происходит смещение акцентов на взаимодействие с внешними партнерами, которое становится настолько же (а иногда и более) значимым, как и координация работы между подразделениями внутри корпорации.

Организационные формы международного бизнеса все более фокусируются не на самой компании, а на её сетях, которые осуществляют общий или комплементарный бизнес. Через такое сотрудничество можно получить определенные конкурентные преимущества, которые будут сбалансированы с конкурентными преимуществами сетевых партнеров.

В начале ХХІ века сформировалась устойчивая тенденция отхода от концентрации производства и во многих случаях она достигла границ экономической целесообразности. Крупные компании продолжают играть роль лидера в мировой экономике, но апробируются оптимальные производственные и управленческие структуры внутри компаний, что позволяет разнообразить организационные формы ведения бизнеса. Все больше входит в практику объединение крупного, среднего и малого бизнес в пределах ТНК.

Выводы. Основой методологического и практического тренда развития международного корпоративного управления является: признание человеческого и интеллектуального капитала как стратегического ресурса, а также как и времени выхода на рынок и его освоение. ТНК следует рассматривать как открытую систему, в основе которой находится развитие внутренних и внешних партнерских взаимоотношений, горизонтальных связей, нацеленность на формирование баланса бизнес-интересов разного уровня с учетом ограничений интернационального и национального характера. Современными трендами стали: децентрализация международного корпоративного планирования и управления, прогнозирование и планирование развития международного бизнеса на основе вероятностного стратегического анализа глобальной бизнес-среды, трансформация международных корпораций в более гибкие и менее централизованные объединения, рост значения малых и средних ТНК.