Главным инструментом управления в организации служит ее культура, основной сущностью которой является определенный набор убеждений, совместных ценностей.

Культура представляет собой крайне сложное и многогранное явление, что обусловило огромное количество трактовок этого понятия. Организационная культура также не имеет единого толкования. Российские и зарубежные исследователи, в числе которых Э. Шейн, У. Оучи, Г. Хофстеде, Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев, В.А. Спивак, О.В. Виханский, А.И. Наумов и другие,  дают различные определения. Так, О.В. Виханский, А.И. Наумов под организационной культурой понимают набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения [4, с.8-12].

Организационная культура относится к факторам внутренней среды организации и является условной переменной, которая должна находиться под пристальным вниманием руководства и являться объектом постоянного развития.

Исследователи и практики в области организационной культуры отмечают, что в ее структуре следует выделять специфические особенности, которые задаются такими факторами, как отраслевая принадлежность, форма собственности, размер организации, характер профессиональной деятельности и др. Они приводят к появлению отличий в направленности целей, ценностной основе деятельности, наличии и объеме ресурсов для формирования организационной культуры, стиля управления и способах применения технологий, квалификационных требованиях к персоналу и др. [3, с.94].

Вопрос, над которым задумывался каждый руководитель, оценивая культуру своей компании: какая культура является «хорошей», а какая – «плохой» для бизнеса. Наилучший ответ – соответствующая, или такая, которая поддерживает выгодное для компании поведение персонала. Важными параметрами «хорошей» корпоративной культуры являются также однородность и сила. Компанией с однородной культурой легче управлять, и при этом меньше времени, денег и сил руководства тратится на то, чтобы найти разные подходы к сотрудникам, контролировать и координировать их поведение [2]. Важно, насколько данная культура поддерживает стратегию компании, способствует достижению больших целей или мешает им.

Организационной культурой можно управлять. С одной стороны, менять культуру следует, когда персонал по какой-либо причине не ведет себя наилучшим для целей организации образом. С другой стороны, культуру нужно менять постоянно. Культура не статична, не формализована, ее невозможно сформировать раз и навсегда. Нужно отслеживать влияние на культуру изменений во внешней среде и сознательно управлять им, чтобы следовать поставленной цели. При этом важно понимать, что и как должно меняться [2].

Одним из путей воздействия на организационную культуру является мотивация и стимулирование персонала.

Для укрепления культуры необходимо стимулировать то, что является ценным, отмечать то поведение, которое должно быть нормальным для сотрудников, вознаграждать героев, которые должны быть образцом для подражания или стандартами поведения, праздновать то, что является выдающимся и должно цениться [2]. Для изменения культуры потребуется сменить критерии стимулирования.

В организационной культуре стимулирование обеспечивает безусловное соблюдение определенных норм, следование конкретным правилам, выполнение четкой программы действий.

Авторы предлагают методику развития организационной культуры с помощью мотивации и стимулирования сотрудников. Исследование выполнено на примере ПАО «СДМ-Банк». Цель исследования – показать, каким образом можно развивать организационную культуру банка, используя систему мотивации сотрудников.

Поскольку сфера деятельности организации является одним из факторов, определяющих ее культуру, дадим краткую характеристику деятельности банковских работников. Организации банковской сферы имеют свои особенности, которые влияют на формирование организационной культуры.

Труд работника банка является интеллектуальным, он требует специальных знаний и умений, высокой культуры и стрессоустойчивости. Один специалист не может выполнить все операции или услуги, поэтому деятельность в банке носит коллективный характер. Высокий уровень ответственности работников за осуществляемые операции, а также за принятые работником решения в банковской сфере очень велик, поскольку работа связана с денежными средствами клиентов. 90% информации, получаемой на рабочем месте, относится к коммерческой тайне, поэтому особое внимание уделяется экономической безопасности и лояльности персонала [7].

Рассматривая трудовую мотивацию персонала банка, необходимо учитывать вышеперечисленные особенности.

Гарантии длительной занятости и своевременной выплаты достаточно высокой заработной платы делают банки привлекательными для наемных работников. Многие банковские руководители считают, что повышение заработной платы и выплата премии достаточно стимулируют работников к труду с наибольшей отдачей. При этом не учитывается много других (в том числе нематериальных) мотивов трудовой деятельности. Задействовав их, можно повысить не только эффективность труда, но и сделать более содержательной работу, улучшить социально-психологический климат в коллективе [5]. Текучесть кадров в российских банках достаточно высокая, поскольку работники ищут более выгодные условия труда.

Управление организационной культурой начинается с оценки её текущего состояния. Диагностика организационной культуры ПАО «СДМ-Банк» проводилась авторами с помощью методики Д. Денисона, которая получила достаточно широкую известность, в том числе в России.  Согласно этой методике, сотрудникам организации (занимающим, прежде всего, руководящие должности) предлагается заполнить анкету, где по четырем параметрам (миссия, вовлеченность, согласованность, способность к адаптации) представлены шестьдесят вопросов [4, с.605-607]. При ответе на вопросы респонденты проставляют значения от 1 до 5, где 1 соответствует ответ «полностью не согласен», а 5 – «полностью согласен». При обработке анкет рассчитывается среднее арифметическое значение в баллах и в процентах, которое фиксируется графически на модели Д. Денисона [6].

В данном опросе приняли участие 50 сотрудников банка, работающие в Москве. В результате анкетирования получены индексы, присущие факторам параметров культуры.

Результаты расчета индексов для факторов организационной культуры ПАО «СДМ-Банк» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Результаты анкетирования по методике Д. Денисона

Далее результаты анкетирования мы отразили на диаграмме (рис.1), которая наглядно иллюстрирует, насколько выраженной является та или иная характеристика культуры в исследуемой организации, по мнению опрошенных сотрудников.

Рисунок 1. Результаты анкетирования по методике Д. Денисона

По результатам диагностики организационной культуры ПАО «СДМ-Банк» можно сделать вывод, что большое внимание уделяется миссии организации, особенно целям и задачам (этот фактор получил наивысшую оценку – 88%), а также в определенной степени стратегическому планированию. Это свидетельствует о стремлении к стабильности и ориентации на внешний фокус работы. Для банка характерна ориентация на внешнее окружение, стремление занять лидирующие позиции на рынке, которые обеспечивают долгосрочное функционирование и перспективы.

Кроме того, высокий индекс имеют такие факторы, как ориентация на работу в команде и полномочия, что символизирует высокую степень вовлеченности персонала в рабочий процесс. Однако многие сотрудники отмечают, что в банке мало внимания уделяется развитию их способностей, что является существенным недостатком действующей организационной культуры. Данный фактор получил наиболее низкую оценку – 47 %.

Такие показатели, как адаптивность и взаимодействие (согласованность), проявлены практически в равной степени. При этом ориентация на изменения незначительно уступает ориентации на потребителя и организационному обучению. Взаимодействие сотрудников из разных отделов основано, в первую очередь, на общих ценностях, которые соединяют банк воедино. Об этом свидетельствует достаточно высокое значение фактора ключевых ценностей (65%). В совокупности с показателями координации и согласия данный фактор говорит о развитости взаимодействия сотрудников и различных подразделений банка.

Исходя из полученных данных видно, что в ПАО «СДМ-Банк» незначительно преобладает стремление к стабильности. Это может говорить о том, что организационная культура в равной степени направлена и на поддержание текущего состояния, и на будущее. Несомненно, такое сочетание позволяет банку удерживать высокие позиции на рынке и постоянно совершенствоваться, что открывает новые возможности.

В целом культура исследуемого банка ориентирована в большей степени на внешние процессы.

Таким образом, в ПАО «СДМ-Банк» в значительной степени развиты следующие характерные черты организационной культуры.

• Постановка долгосрочных целей и задач организации (миссия) – в ПАО «СДМ-Банк» большинство сотрудников вовлечено в процесс достижения целей; руководство ставит реалистичные цели и открыто говорит о них.
• Ориентация на командную работу (вовлеченность) – в банке поощряется совместная деятельность сотрудников, в том числе между различными подразделениями; люди ощущают себя частью команды.
• Распределение ответственности и полномочий (вовлеченность) – сотрудники вовлечены в рабочий процесс и верят, что вносят весомый вклад в функционирование и развитие организации; решения принимаются на уровне руководства, где обеспечен доступ к наиболее достоверной информации.
• Стратегическое планирование (миссия) – у банка есть долгосрочная цель и направление развития, ясная стратегия, четко сформулированная миссия, которых придерживается большинство сотрудников.
• Ценности компании (согласованность) – ключевые ценности ПАО «СДМ-Банк» позволяют моделировать поведение сотрудников, определить, что является правильным и неправильным, а также определить стиль и методы управления.
• Видение будущего (миссия) – у банка есть общее видение будущего, на которое ориентированы сотрудники в своей трудовой деятельности.

Управление организационной культурой – сознательное, систематическое целенаправленное изменение культуры компании с целью повышения мотивации, лояльности и приверженности ее персонала, ориентация поведения сотрудников на достижение стратегических целей организации.

Управление применительно к организационной культуре подразумевает формирование, поддержку культуры, а также изменения и корректировку по необходимости.

Процесс управления состоит из нескольких этапов: планирование изменений; организация мероприятий по изменению культуры; мотивация работников к изменениям; контроль.

Согласно подходу голландских исследователей-антропологов Д. Браун и И. Крамер [1] выделяются пять типов культурных изменений.

1. Создание культуры – формирование общей идентичности.
2. Поддержание культуры – усиление того хорошего, что в ней есть.
3. Переориентация культуры – возврат к изначальной цели.
4. Оздоровление культуры – исцеление или исправление.
5. Преобразование культуры – замена или глубокие изменения.

На основании проведенного нами исследования выделим элементы организационной культуры ПАО «СДМ-Банк», которые являются сильными (их следует поддерживать) и слабыми (их необходимо улучшать). Авторы рассматривают развитие организационной культуры как поддержание сильных характеристик культуры и изменение (улучшение) слабых, негативных.

Для поддержания и улучшения культуры предлагаем использовать соответствующие методы мотивации, которые приведены в таблице 2.

Таблица 2

Предложения по мотивации для развития культуры ПАО «СДМ-банк»

Использование подобных методов стимулирования позволит руководителю организации расширить возможности воздействия на трудовую мотивацию сотрудников, а также совершенствовать организационную культуру банка.

Наличие хорошо продуманной системы мотивации, а также своевременных управленческих решений со стороны руководства приведет к созданию оптимальной структуры управления, которая будет обеспечивать наиболее полное соответствие целей сотрудника и организации, взаимный учет потребностей сторон.

Можно сделать вывод, что предлагаемый нами комплекс мероприятий будет способствовать улучшению психологического климата в банке, скорректирует существующую в организации систему мотивации и стимулирования, будет мотивировать к карьерному росту сотрудника, внесет некоторые новшества в существующую организационную культуру.

Благодаря данным мероприятиям уменьшится текучесть кадров, произойдет рост производительности труда, увеличение степени доверия персонала руководству, ощущение новых возможностей, повышение профессионального уровня сотрудников и ощущение их значимости.