Мы вступили в эпоху, когда пристальное внимание и мнение прессы, общества и других сторон оказываются значимыми факторами. При этом, каждая из коммерческих структур, действующих на рынке, постоянно держит в поле зрения вопросы конкурентоспособности. Довольно часто многие из них рассматривают такой инструмент как корпоративная культура.  Рассмотрим некоторые вопросы актуализации управления корпоративной культурой и корпоративной репутацией в таких условиях. Теоретическая значимость работы и ее новизна определяются дальнейшим развитием механизмов формирования и поддержания корпоративной культуры в объекте исследования.

Репутация – сильнейшая составляющая стабильности любой компании. Цена за акцию всегда может восстановиться. Бизнес стратегия всегда может измениться. Но если серьезно пострадала репутация сервисной компании – на ее восстановление уйдет много сил, времени, и результат не всегда положительный [1]. Угроза репутации – это угроза выживанию фирмы.

Руководители, сумевшие построить сильную корпоративную культуру и репутацию, знают, чего это стоит: постепенное созидание положительного образа компании силами организационной культуры, которая сталкивается все с новыми вызовами, как ожидаемыми, так и внезапными. Они знают, что PR – это не повязка, которой можно прикрыть рискованные шаги. И более всего они знают, что должны понимать интересы заинтересованных сторон, и что каждое решение компании должно быть уникальным.

Позиция сервисной компании должна включать в себя структурированные обязательства перед инвесторами, регулирующими органами, активистскими организациями, различными сообществами и средствами массовой информации. И умение слышать – ключ навык такой позиции. Эта способность позволяет развивать те навыки, которые помогают руководителям противостоять внешним реакциям на действия сервисной компании. И, когда это необходимо, умение слышать дает дополнительные возможности для защиты позиций компании от различного рода эксцессов, возникающих так легко в современном высоко-конкурентном окружении [2].

Сервисные компании, не проявляющие достаточного внимания к своим обязательствам, могут столкнуться с разрушительным эффектом, и за последние годы мир уже стал свидетелем значимых коллапсов корпоративной культуры и репутации. Так Enron и WorldCom – всемирно известные компании, но, в первую очередь, о них помнят, как о ярких примерах воровства и мошенничества. Наставление не воровать будет проигнорировано теми, кто стремится к изощренным преступлениям.

Значительно больший интерес у генеральных директоров вызывают информативные примеры возникших угроз, которые могут существовать в ДНК любой компании, как это произошло у Merck, Marsh&McLennan, Arthur Andersen, and Monsanto, пошедших на компромисс с собственно репутацией. В этих примерах, едва уловимые сдвиги в корпоративной культуре, происходящие настолько плавно, что были практически не заметны, привели компании к разрушительным конфликтам с инвесторами, регулирующими органами и обществом в целом. Результатом стали сломанные карьеры, размывание стоимости активов, долгосрочное снижение стоимости торговой марки и, как в случае с Andersen, полное угасание ранее преуспевающей компании.

Наиболее драматичным в этих случаях оказывается пример компании Merck – пионера фармацевтического рынка с блестящей до недавнего времени репутацией. Компания столкнулась со все возрастающим числом судебных исков, вызванных заявлением о противодействии исследованиям их противовоспалительного препарату Vioxx, который, якобы, значительно увеличивает сердечные приступы и инсульты среди пациентов. Этот, пусть даже не доказанный, компромисс, на который пошла компания в своем научном исследовании, привел к уходу руководящего состава, вызвал большие трудности для компании и, по оценкам аналитиков, обошелся в сумму долга свыше 15 миллиардов долларов.

Другой пример уклонения от корпоративной этики – страховое подразделение Marsh&McLennan. Компания лишилась команды менеджеров и выплатила большие штрафы за систематический сговор о конкурсной цене в сделках по продаже корпоративных полисов. Компания взымала комиссию с обеих сторон: как с компаний, приобретающих страховку, что являлось законным, так и с подписчиков, продающих полисы, что уже было нарушением. Чтобы быть наверняка уверенными, что подписчики, выплачивавшие комиссию, достаточно преуспели в этом деле, Marsh, Inc., своими махинациями с аукционной ценой заставили своих конкурентов поступать таким же образом. В соответствии с иском, предъявленным штатом Нью-Йорк, у компании была конфискована значительная часть их прибылей. Руководители уволились, и компании не оставалось ничего, кроме как искать новую модель бизнеса, которая бы позволила вернуть практически половину потерянного оборота. Помимо жестких гражданских санкций, восемь бывших топ-менеджеров Marsh привлечены к уголовной ответственности.

В третьем примере об этических компромиссах, «большая пятерка» аудиторских компаний превратилась в «большую четверку», после того как ArthurAndersen & Co. признали свою вину в сокрытии финансовых нарушений своего клиента, компании Enron. Последующий формальный отзыв обвинительного приговора против Andersen не смог заставить мир выкинуть из головы образ честных финансовых консультантов, выстроившихся перед шредерами в бухгалтерии Enron. Тот факт, что компания Andersen не испытала угрызений совести из-за искажения фактов в пользу ценного клиента, явно указывает на то, что склонность к грубому нарушению закона глубоко скрыта в корпоративной культуре до тех пор, пока какое-нибудь событие не выявит.

Как никакая другая угроза, возможность наличия зачатков краха, укоренившихся в сервисной компании, должна сдерживать бизнес-лидеров везде [3]. Выявление проблемы – сложная задача, которая встает перед руководителями.

С другой стороны, кризис, разразившийся в Monsanto, преподносит урок того, как неожиданно могут возникать этические конфликты. В 1990-е годы компания разработала биотехнологию, настолько действенную, что казалось, что она дала надежду на значительное сокращение голодающих в мире. Генетические трансформации, достигнутые в Monsanto, позволяли фермерам выращивать зерновые в более широком диапазоне климатических условий и формировали иммунитет культур к гербицидам, позволяя тем самым увеличивать дозы и частоту их применения, что, в конечном счете, должно было расчистить поля от сорняков. Оценивая свою долгосрочную выигрышную позицию, компания приняла гипер-агрессивную маркетинговую стратегию. Вместо того, чтобы продавать семена фермерам напрямую, технологию решено было зарегистрировать как интеллектуальную собственность. Таким образом, фермерам было запрещено собирать семена с нынешнего посева для последующей посадки, что переворачивало традиционную сельскохозяйственную практику. Руководство Monsanto оказалось глухо к возрастающей критике оппозиции. Активисты предупреждали, что генетические изменения семян могут быть вредны для людей и окружающей среды, и что они также могут перейти на другие растения и привести к непредсказуемым последствиям. В результате дебатов напуганной, равно как и разъяренной общественности, Европейский Союз ввел пятилетний мораторий на все генетически модифицированные семена. Вскоре компания была поглощена. В своем концессионном обращении к группе активистов Greenpeace, председатель совета директоров компании Monsanto Роберт Шапиро сказал: «Поскольку мы думали, что наша работа – это убеждать, слишком часто мы забывали слушать».

Эти примеры отражают исторические изменения, которые произошли в корпоративной среде. Дни, когда корпорации представляли собой закрытую крепость, закончились. Мы вступили в эпоху, когда пристальное внимание и мнение прессы, общества, акционеров, регулирующих органов и других заинтересованных сторон (таких, как «Гринпис») оказываются значимыми факторами. Потребители начинают оценивать компании, как они оценивают политиков: по их достоинствам [4].

Во все большей степени, нынешней эпохе характерна демократизация надзора за корпорациями. Интернет создал общественное сверхсознание, предоставляя необычайные возможности доступа к информации. Теперь негосударственные организации, пресса и заинтересованные стороны всех видов готовы выставить корпоративные проступки на всеобщее внимание [5]. Является ли проступок реальным или воображаемым, сейчас редко имеет значение. Оппозиционные корпорациям группы теперь могут организовать как послание, так и масштабную акцию простым нажатием кнопки на компьютере или сотовом телефоне.

Провалы элементов корпоративной культуры и репутации в частности, описанные в предыдущих примерах, обладают одной общей отличительной чертой: они не были вызваны какими-то отдельными группами манипуляторов, заговорщиков, скрывающихся за закрытыми дверями. В каждом примере произошедший крах был результатом согласия внутри компании в происходившем нарушении. Была вовлечена компания как таковая. Более того, немногие из сотрудников остались бы также толерантны, столкнись они с подобным поведением в своей личной жизни. Но что-то произошло, когда все они собрались вместе, и их конкурентный азарт заиграл в крови.

Конкуренция, безусловно, важна, но тот факт, что она является основополагающим двигателем бизнеса, также создает необходимость того, чтобы лидеры вырабатывали тонкое моральное чутье – не из альтруизма, а в интересах собственного выживания [6]. Способность сервисной компании сохранять ощущение приемлемого в пылу конкурентной рыночной борьбы достижима только через истинное взаимодействие с ее внутренними составляющими частями [7]. Постоянная обратная связь с внешним миром – лучшая защита против крайностей собственного руководства. И первый шаг к такому взаимодействию – умение слышать, пронизывающее всю организацию.

Такое умение достижимо только через тщательно разработанные структуры обратной связи, которые позволят собрать и обработать мнения заинтересованных сторон для дальнейшего их использования высшим руководством, принимающим решения. Подобные механизмы включают в себя постоянное изучение восприятия и свободные дискуссии, которые выявляют отношение к сервисной компании среди значимого окружения. Существенное значение в этом процессе оказывает лидерская культура, признающая соблюдение интересов заинтересованных лиц как некую опору стабильности компании. Merck, Marsh, Andersen и Monsanto явно не хватало той информации, которая указала бы на неустойчивый характер их поведения, и того значимого внутреннего голоса, который смог бы донести ее до компании.

Довольно часто нам приходится слышать, что хорошие идеи приходят с опытом [8]. Некоторые из лидеров в этой области – это компании, ограниченные в своем выборе, и, по природе своего бизнеса, вынужденные занимать ненадежную для собственной репутации позицию. Среди примеров — энергетические и горнодобывающие компании, которые должны работать где угодно, там, где земля отдает свой ценный ресурс. Для достижения своих целей эти компании раскапывают территории, переселяют людей и часто вынуждены работать с не самыми желательными правительственными режимами. В век, когда активистские организации проявляют особо пристальное внимание к деятельности, компаниям приходится вырабатывать особые стратегии заработка, известные как «общественные лицензии на бизнес». Таким образом, добывающие компании, которые большинство стран мира так любят ненавидеть, просто должны были стать лидерами — мыслителями в разработке стратегий, демонстрирующих этическое поведение.

Например, British Petroleum (BP) консультировались у тысяч землевладельцев – в большинстве своем, бедняков, — в Азербайджане, Грузии и Турции, на нескольких тысячах миль, на которые протянулся их нефтепровод. Эти обсуждения помогли компании определить наименее разрушительный способ проведения трубы через поселения, глубину залегания в конкретных областях, расположение электростанций, и многие другие факторы. Затем ВР дали 30 млн.$ неправительственным организациям, с правом инвестировать эти средства по своему усмотрению: в больницы, системы водоснабжения, школы и другие социальные объекты по маршруту нефтепровода. К подобным методам BP прибегает в своих проектах во многих странах. Полученные данные через институализированную систему передаются по иерархии наверх компании, высшему руководству.

Принятые в компании методы управления репутационными рисками стали отличительной чертой BP в сравнении с Enron и другими, где внимание этому стали уделять значительно позже. Компания через личный опыт поняла, что, чем больше местность, тем больше сопротивление. Таким образом, в BP пытаются структурировать процесс планирования бизнес-операций с тем, чтобы быть в состоянии ответить на важные вопросы еще до того, как они появятся. Ее бизнес-план составлен таким образом, что факт корпоративной ответственности устанавливается прежде, чем это смогут поставить под сомнение.

Пример того, как не надо делать – компания Nike, гигант производства одежды, чья репутация понесла несколько лет назад серьезный ущерб. Руководство компании, одновременно со всем остальным миром, узнали, что их азиатские подрядчики используют детский труд, заставляя детей работать в ужасных условиях. Оказалось, что компания попросту не уделяла внимание тому, что происходит на азиатских фабриках. В результате имя Nike стало ассоциироваться по всему мира с типом ведения бизнеса заграницей, названным «не спрашивай – не скажут».

С разорванной в клочья репутацией Nike перешли в период затишья, частично связанный с судебным иском, в течение которого они полностью пересмотрели свою стратегию цепочки поставок и степень ее прозрачности. Под конец того периода Nike опубликовали на своем сайте список всех поставщиков, с которыми компания работала, включая адреса, таким образом, чтобы каждый мог прийти на производство и сделать собственные выводы.

В своем подходе к решению проблемы Nike установили до этого беспрецедентный стандарт корпоративной прозрачности. Глубокое потрясение, испытанное компанией, было преобразовано в новый способ раскрытия бизнеса. Вспоминается несколько более скромное решение Johnson&Johnson, принятое компанией в ответ на панику по поводу отравления Tylenol-ом в 1982 году. Защитные крышки Johnson&Johnson навсегда изменили то, как в мире открывают бутылку с лекарством.

Несмотря на то, что сервисные компании часто ссылаются на собственные усилия по внедрению «лучшей практики», не ясно, что они делают для развития культуры, поддерживающей желаемую репутацию [9]. Весьма полезным источником идей оказались отраслевые форумы, где компании со схожими проблемами делятся своими планами. Кроме того, некоторые компании обратились, на первый взгляд, к необычному, но логичному, в конечном счете, источнику конкретных принципов работы – руководству Министерства юстиций США своим адвокатам по корпоративным делам. Министерство предписывает учитывать целый ряд вопросов в принятии решений о дальнейшем преследовании и составлении рекомендаций судьям по вынесению приговора, когда вина уже признана. Среди вопросов есть следующие:

• Совершались ли подобные нарушения в компании ранее? Давно ли она этим занимается?
• Является ли компания прозрачной и не препятствовала ли он раскрытию информации, особенно в виде добровольных сообщениях о нарушении правил или закона?
• Были ли выработаны в компании какие-либо добровольные меры по предотвращению повторных нарушений?

Эти принципы, преобразованные для внутреннего корпоративного пользования, оказываются наиболее ясными и широко применимыми «практиками», которые руководство может использовать в управлении рисками. Независимо от того, эти или другие принципы выделила компания как примеры «лучшей практики», она должна создать еще и необходимую структуру для их реализации.

Компания Bertelsmann, мировой медиа конгломерат, установила в ряде своих американских бизнесов практику работы для высшего руководства – «мозговой штурм по рискам», как называет ее директор по этике. Группы менеджеров исследуют свои собственные риски в областях, начиная от антимонополльных вопросов и до нарушений прав на интеллектуальную собственность. На основе своих изысканий они составляют необходимые тренинги, отслеживают прогресс, после чего цикл снова замыкается. Для компаний не представляется возможным оправдать целесообразность инвестирования в подобные практики до тех пор, пока они не смогут оценить стоимость несовершенных ошибок. Но Bertelsmann попытались максимально поддержать свою репутацию и, что очень важно, продемонстрировали свои обязательства и намерения всем наблюдателям.

Репутация – один из главных парадоксов корпоративной культуры в жизни сервисных организаций [10]. Хотя никто не ставит под сомнение важность этих вложений, на деле, руководители редко уделяют этому столько же внимания, как другим, более конкретным аспектам своего бизнеса. Исследование, проведенное страховым брокером AON среди более чем 100 компаний, показало, что следом за приостановкой бизнеса, наибольшая опасность, с которой компаниям приходилось сталкиваться, заключалась в потере репутации. Тем не менее, лишь 22% компаний, участвовавших в опросе, внедрили формальные стратегии по управлению репутационными рисками. Исследование McKinsey, опубликованное в начале 2006 года, показало, что только 3% из более чем 4000 опрошенных руководителей в 116 стран считают, что их компании должным образом реагируют на социально-политические проблемы.

Одна из причин этого противоречия между убеждениями и практикой заключается в том, что бизнес-лидеры обычно ограничивают свое понимание риска только теми факторами, которые могут быть измерены [11]. Лекционный курс по управлению рисками, часто называемый «Управление корпоративными рисками», — один из наиболее охотно посещаемых среди руководителей высшего звена и членов советов директоров. Консультанты, многие из которых связаны со страховыми компаниями, продвигают свои продукты и услуги по управлению рисками. Как правило, в этом понимании управление рисками включает информационные системы, внутренний аудиторский контроль, материальные активы, систему безопасности (в том числе против терроризма), системы выполнения норм регулирующих органов, надежность продукта и экологический ущерб. Однако то, что проблемы репутации включены в список вопросов по управлению рисками, вы видите редко. Причина одна: компании не могут рассчитать размер возврата на вложенные инвестиции, так как никогда не знают, во сколько могло обойтись им событие, которое не произошло [12].

Сложности вызывает не только измерение риска для репутации. Часто руководство не в состоянии должным образом подготовиться и к рискам, которые сопутствуют стратегическим начинаниям на новых территориях.

К примеру, недавний опыт Microsoft, Google и Yahoo в Китае подтвердил важность понимания угроз, возникающих при освоении новых бизне- просторов. Ни одна из этих компаний не ожидала случившегося негодования в Конгрессе и обществе, вызванного принятием ими требований китайского правительства в отношении подавления свободы слова, цензуры и выдачи диссидентов.

Ослепленные возможностями китайского рынка, Интернет-гиганты отвергли предупреждения сообществ, действующих в этих областях, о социополитических последствиях ведения бизнеса в Китае. Таким образом, компании провалили тест на взаимное сотрудничество. В Китай они пришли без какого-либо плана. И после того, как они были взяты в оборот Комитетом по международным отношениям, компании уже сами запоздало разыскивали те самые сообщества, к которым ранее не хотели прислушиваться.

Становится понятным, что корпоративная практика многих компаний становится хорошим опытом и уроками для лидеров [13]. Решение репутационных проблем начинается с нового управленческого подхода. Как доказали Nike и BP, компании должны взаимодействовать с окружающим миром, а не пытаться манипулировать им искусственным путем. Взаимодействие должно осуществляться осторожно, по заранее намеченному пути.

Когда сервисная компания становится частью такого диалога, а не внешним манипулятором, она там самым создает для себя возможность воздействовать на условия и терминологию, которой пользуется мир, обсуждая ее. Обычно, такое сближение создает отношения сотрудничества с теми внешними группами (инвесторы, активистские группы, пресса и общество), в умах которых и происходит формирование репутации компании, и которые, тем самым, оказывают глубокое влияние на ее долгосрочную устойчивость [14].

Резюмируя изложенное, сделаем некоторые выводы-заключения, о необходимых действиях в создании корпоративной культуры, поддерживающей репутацию сервисной компании:

1. Базовый принцип: связи между организациями – это всегда связи между людьми.
2. Следует составить карту заинтересованных сторон:

— понять, кто оказывает влияние: рынки капитала,  отраслевые ассоциации, неправительственные организации,  лоббистские группы, консультанты, регулирующие организации (федеральные, региональные, государственные, международные), общественные организации и представители, средства массовой информации;

— обозначить особые интересы каждой группы и то, насколько они совпадают или расходятся с интересами сервисной компании.

3. Целесообразно назначить координатора по управлению репутацией для наблюдения за процессом и донесения до сведения генерального директора и Совета директоров.
4. Разумно добавить к обязанностям персонала следование интересам заинтересованных сторон. Подчеркнуть: личные отношения; честность в обсуждении интересов, как совпадающих, так и расходящихся; накопление опыта, полученного из взаимодействия; регулярность контактов.
5. Необходимо организовать регулярные внутренние форумы, где информация и опыт, привнесенные каждым участником, становятся частью общего интеллектуального хранилища.
6. Создать систему отчетности, при помощи которой опыт, полученный любой из групп, проходя через всю сервисную компанию, доходит до высшего руководства, принимающего решения.
7. Ввести постоянное обучение персонала более опытными сотрудниками и вовлечение в процесс вновь нанятых. Участие в корпоративной репутации должно быть одним из факторов в карьерном росте.
8. Компании целесообразно быть генератором идей в отрасли. Финансирование конференций и семинаров в сферах интереса заинтересованных сторон. Польза от этого будет включать в себя:

• улучшение связей в окружении постоянных заинтересованных сторон;
• выработка механизма, который приведет к появлению новых институтов в корпоративном окружении;
• лучшее принятие идей компании среди заинтересованных сторон.

Также, считаем необходимым обозначить факторы риска, которые будут иметь место при формировании корпоративной культуры, ориентированной на поддержание и развитие репутационного капитала сервисной компании:

• симптомы недостаточного внимания к репутации;
  • нежелание инвестировать в мероприятия по управлению репутацией, так как отдача на инвестиции не подтверждена [15];
  • нежелание разговаривать с прессой, так как «они всегда вс е искажают»;
  • снижение влияния аналитиков с нежелательной точкой зрения;
  • постоянные нарушения. Штрафы при этом воспринимаются как «часть платы за ведение бизнеса»;
  • вера, что заработная плата работникам компенсирует вред, нанесенный окружающей среде и обществу;
  • отвергание противоположной точки зрения со ссылкой на незначительность ее источников;
  • нереальные барьеры для финансовых результатов;
  • требование о защите конкурентных данных как предлог для сокрытия неблагоприятной информации, которую могут ожидать инвесторы и другие заинтересованные стороны.

Несомненно, что корпоративная культура любой компании становится в современной экономике движущей силой организации, позволяет легко идентифицировать ее среди других. Знание этого постулата является необходимым, но недостаточным условием успешного бизнеса. Необходимы навыки владения приемами управления элементами корпоративной культуры.