Введение

Актуальность статьи обусловлена тем, что сегодня в связи с развитием потребительского спроса, включением российской экономики в глобальные процессы возрастают требования к повышению конкурентоспособности предприятий, осуществляющих деятельность на различных рынках, особенно в условиях экономического кризиса. Поэтому задача повышения эффективности управления маркетинговой стратегией на предприятии приобретает все большее значение. Специалисты должны не только владеть базовыми методами и инструментами анализа рынка услуг, но и учитывать опыт лидеров различных отраслевых рынков. На сегодняшний день функции маркетинга динамично развиваются в таких отраслях экономики, как телекоммуникации, финансово-кредитные услуги.

Понятие «маркетинговая стратегия» включает в себя планирование и реализацию всевозможных мероприятий организации, которые направлены на достижение запланированных компанией целей. Следует понимать, что маркетинговая стратегия представляет собой часть общей стратегии организации. Она затрагивает именно те вопросы, которые касаются увеличения продаж и дохода. Эта стратегия разрабатывается, помогая понять, как правильно использовать имеющиеся ресурсы, чтобы достичь динамичного сбыта продукции на долгосрочный период времени. Это понятие и является целью маркетинга. Что касается его задач, то сюда стоит отнести следующее: комплексно изучить весь рынок; объективно оценить спрос и потребности; разработать саму маркетинговую стратегию, а затем комплекс средств, направленных на ее реализацию. В целом, стратегия маркетинга должна дать ответы на два конкретных вопроса: Каким образом предприятие сохранится на целевом рынке, а затем и займет лидирующую позицию? Каким образом можно выгодно увеличить объем рыночной доли организации?

Проведем актуальный анализ источников по исследуемой тематике. Исследованиями маркетинговой стратегии предприятия занимается ряд ученых: формирование маркетинговой стратегии ТНК [1], инновационная стратегия и ее роль в формировании маркетинговой политики [2,3], разработка нового товара или модификация текущего ассортимента как элемент маркетинговой стратегии [4], основные модели оценки вклада PR в маркетинговую стратегию [5], теоретический взгляд на стратегию маркетинговой конкуренции [6], внедрение маркетинговых инновационных стратегий в предпринимательских структурах [7], анализ критериев максимизации прибыли инновационного продукта путем выбора оптимальных ценовой и маркетинговой стратегией [8], системы искусственного интеллекта в разработке корпоративных маркетинговых стратегий [9], формирование конкурентных преимуществ предприятий сетевой торговли на основе маркетинговых стратегий [10], маркетинговое информационное обеспечение процесса разработки корпоративных стратегий [11], факторы успеха маркетинговых стратегий МНК в России [12].

Маркетинговый анализ миссии и развития компании Kellogg

Компания Kellogg является мировым лидером в производстве готовых завтраков и одним из ведущих производителей продуктов питания, в том числе печенья, крекеров, батончиков, вафель и вегетарианских продуктов. К фирменным брендам Компании относятся Kellogg’s, Любятово, Keebler, Pop-Tarts, Eggo, Cheez-It, All-Bran, Mini-Wheats Nutri-Grain, Rice Krispies, Special K, Chips Deluxe, Famous Amos, Sandies, Carr’s, Bear Naked, Kashi, Morningstar Farm, Gardenburger и Stretch Island. Продукция компании Kellogg производится в 19 странах мира и продается более чем в 180 странах [13].

Рисунок 1. Сайт компании Kellogg

Уилл Кейт Келлог, вместе со своим братом, доктором Джоном Харви Келлогг, был одним из изобретателей зерновых хлопьев. Они навсегда изменили отношение к завтраку, случайно получив хлопья из зерен пшеницы. Уилл продолжает экспериментировать с зернами, пока ему не удается сделать кукурузные хлопья и таким образом создать восхитительный рецепт первого продукта Kellogg’s. 19 февраля 1906 года в Мичигане Уилл Кейт Келлог (Will Keith Kellogg) и Чарльз Болин (Charles D.Bolin) зарегистрировали компанию Battle Creek, которая специализировалась на производстве овсяных и кукурузных хлопьев. Проанализируем историю компании:

1898 — При неудавшейся — к счастью — попытке сделать гранолу основатель нашей компании, У. К. Келлогг, и его брат, доктор Джон Харви Келлогг, навсегда изменяют отношение к завтраку: у них случайно получаются хлопья из зерен пшеницы. Уилл продолжает экспериментировать с зернами, пока ему не удается сделать кукурузные хлопья и таким образом создать восхитительный рецепт первого продукта Kellogg’s.

1906 — У. К. Келлогг открывает «Батл-Крикскую компанию по изготовлению обжаренных кукурузных хлопьев» и тщательно подбирает первых 44 работников. Вместе они создают первую партию кукурузных хлопьев Kellogg’s Corn Flakes и начинают претворять в жизнь идеи Келлогга о вкусном и полезном готовом завтраке.

1915 — Келлогг вводит в производство хлопья с отрубями — первый готовый завтрак, представляющий собой богатые клетчаткой хлопья. Уже через год на ранок выходит новый продукт под официальным названием Kellogg’s All-Bran.

1922 – Продукты Kellogg’s появляются в Великобритании и поступают на прилавки продуктовых магазинов по всей стране

1923 — Компания Kellogg делает еще один смелый шаг, став первым предприятием пищевой промышленности, пригласившим на работу диетолога. Мери Барбер возглавляет отдел Kellogg’s по сотрудничеству с семьями и начинает работу по определению роли различных продуктов в здоровом питании.

1940 — во время Второй мировой войны продукты Kellogg’s можно было купить только в центральном и северном районах Великобритании. Чтобы помочь решить продовольственные проблемы в стране во время войны, компания создала пшеничные хлопья Wheat Flakes и их обжаренный вариант Wheat Krispies. Из-за ограничений на импорт для производства обоих продуктов использовалась британская пшеница, и они оба давно прекратили свое существование.

1950-е гг. — Kellogg’s запускает в производство Special K и Kellogg’s Frosties.

1969 — компании Kellogg выпадает честь предоставить завтрак для легендарных Нила Армстронга, Базза Олдрина и Майкла Коллинза во время их революционного полета на луну на «Аполлоне-11».

1980-е гг. – Kellogg’s внедряет ряд новых продуктов, завоевавших любовь покупателей Великобритании, включая кукурузные хлопья Crunchy Nut

1997 — Kellogg’s открывает Институт исследования питания и пищевой ценности им. У. К. Келлогга. Здесь специалисты по пищевым продуктам и по вопросам питания, инженеры и диетологи преобразуют полезные злаки и другие ингредиенты во вкуснейшие и полезные завтраки для всей семьи.

2000 — Kellogg начинает открывать клубы завтраков в британских школах, чтобы помочь снабдить каждого школьника запасом необходимых для успешного дня энергии и питательных веществ. Компания начинает сотрудничество с Ассоциацией любительского плавания, продолжающееся уже 10 лет, чтобы поощрять этот вид спорта среди детей

2008 — Kellogg приобретает российскую группу компаний «ЮНАЙТЕД БЕЙКЕРС», производителя готовых завтраков, крекеров и печенья.

2012 — «ЮНАЙТЕД БЕЙКЕРС» переименована в ООО «Келлогг Рус»

Сегодня — компания с гордостью поддерживаемт традиции, заложенные У. К. Келлоггом более 100 лет назад, только теперь масштаб приложения его идей увеличился до 180 стран мира. Компания по-прежнему обеспечивает клиентов лучшими завтраками, чтобы начинающийся день прошел продуктивнее, а свои кукурузные хлопья компания делает точно так же, как У. К. Келлогг в 1898 г. Старый рецепт по-прежнему остается непревзойденным.

Охрана и сохранение природных ресурсов являются ключом к миссии устойчивого роста компании. Kellogg оказывает все усилия, чтобы добиться минимизации воздействия процесса производства на окружающую среду. Внедряя новые технологии на производство, компания снизила использование энергии до шести процентов по состоянию на 2012 год. Например, на некоторых заводах установили светодиодные лампы, которые являются экологически чистыми и потребляют на 70% меньше электроэнергии. С 2012 года начали установку новых моделей компьютеров, которые на 25 % более энергоэффективны, чем предыдущие модели.

Для Kellogg очень важно иметь постоянный доступ к чистой воде. Компания осознает растущий дефицит мировых запасов пресной воды и, поэтому, полна решимости внести свой вклад в снижение потребления воды. Примером может быть завод в городе Манчестер, Великобритания, который сократил использование воды на 26% в 2012 году за счет установки системы очистки воды с помощью обратного осмоса, позволяющую фильтровать «сточную воду», которая будет потом использоваться для охлаждения [13].

Компания использует экологически чистые материалы, что минимизирует воздействие на окружающую среду (бумагу, картон, гофрированные материалы). В 2012 году 84% упаковочных коробок были сделаны из переработанных материалов. Этот материал сертифицирован через Лесной попечительский совет. Сертификация гарантирует, что древесина и изделия из бумаги – возобновляемые и хорошо управляемые ресурсы. Также компанией приняты меры в отношении к хладагентам, которые являются крупным источником выбросов парниковых газов. Было принято использовать аммиак в своих крупномасштабных системах охлаждения. Аммиак является естественным хладагентом и не выделяет парниковые газы. Компания делает всё возможное, чтобы минимизировать отходы и найти новые способы для их применения. В Kellogg около 3 процентов от общих отходов попадает на свалку. Оставшиеся 97 процентов перерабатываются или продаются хозяйствам на корм животным. Небольшая часть — менее 0,01% – направляется для восстановления энергии.

Kellogg стремится к разработке новых и усовершенствованию существующих продуктов за счет увеличения количества питательных элементов, которые необходимы для хорошего здоровья их потребителям. Например, набор Special K: продукты, содержащие белок, в том числе злаки, коктейли, лепешки для сэндвичей и некоторые закуски, как мюсли, – всё это разработано для потребителей, желающих управлять своим весом. Некоторые наборы (в США) такие, как Rice Krispies и Mini Wheats, питательно необходимы во время беременности. Продукты для детей: Scooby Doo® и Cinnamon Jacks являются хорошим источником природного волокна и клетчатки, которые так необходимы детям в их возрасте. Новая линия вафель Eggo содержит на 50% меньше жира, чем в обычных вафлях.

Благотворительная работа Kellogg преследует цель обеспечить как можно большее количество людей вкусным и здоровым завтраком. Каждый год, через посредничество некоммерческих благотворительных организаций, компания помогаем тем, кто действительно в этом нуждается. В начале 2013 года компания запустила новую программу «Завтраки для лучших времен». К концу 2016 года, Kellogg выделит 1 миллиард зерновых хлопьев и закусок — более половины из которых станут завтраком для нуждающихся детей и семей во всем мире. В 2013 году Kellogg поддержала различные некоммерческие организации и благотворительные программы, обеспечив их 13$ млн. наличными и 39$ млн. в виде продуктов питания в течение года.

Kellogg поддерживает и инвестирует различные спортивные программы. Например, в 2012 году в Мексике компания организовала серию 10-километровых забегов, в которых приняли участие около 16 тысяч бегунов из пяти государств. Компания начинает сотрудничество с Ассоциацией любительского плавания. В Великобритании инвестировано 2,4 млн. долларов на проект, который дает возможность получить ряд специальных уроков в бассейне для детей-инвалидов, а также 3200 школьников получат дополнительные уроки плавания.

Безопасность сотрудников всегда была одной из основных ценностей в Kellogg. Общее количество сотрудников компании Kellogg — приблизительно 30 300 чел. (по состоянию на декабрь 2013 г.). Компания уделяет особое внимание безопасности сотрудников на рабочем месте. Например, чтобы устранить риск травматизма при использовании лестниц и специальной техники для отгрузки товара, продукция на складах хранится не на высоких полках, а на движущихся тележках. В настоящее время используется около 7000 таких тележек. Они добились значительных результатов: количество инцидентов на производстве снизилось на 45% по сравнению с 2008 г. Ежегодно компания проводит глобальный опрос среди своих сотрудников. В результате они обычно получают около 22 000 ответов (это около 75%) — это позволяет узнать общественное мнение работников, их предложения и жалобы. В 2012 году Kellogg запустила глобальный интранет «K Connect», который позволяет создать сплоченную единую команду среди сотрудников, а также легко доводить информацию до них [13].

В Kellogg Company понимают, что корпоративная ответственность имеет большое значение для их нынешнего и будущего успеха в бизнесе. Высокий профессионализм сотрудников, тщательный контроль качества в соответствии с международными стандартами, личная ответственность в вопросах безопасности, стремление к непрерывному развитию и защита окружающей среды – вот фундамент успешного развития компании Kellogg. Вот уже третий год подряд компания Kellogg входит в первую десятку компаний с высочайшей деловой репутацией, согласно списку, опубликованному в американском журнале Forbes. Производитель готовых завтраков в 2012 занял четвертое место – это стало самым высоким результатом среди компаний, находящихся в штате Мичиган. В 2012 году Kellogg в журнале корпоративной социальной ответственности была включена в список «100 лучших корпоративных граждан»; в 2013 году — в список Maclean’s (Канада) – «50 самых социально-ответственных компаний».

Учитывая яркую индивидуальность бренда, популярные линейки продуктов и новую тенденцию к росту в других странах, Kellogg’s не только сохранит свои позиции в категории продуктов питания, но и продолжит развиваться, радуя каждый день потребителей своими полезными готовыми завтраками. Kellogg все время ищет новые пути, чтобы сделать жизнь потребителей еще ярче. Поэтому прилагает все усилия, чтобы обеспечить качественным и вкусным питанием. Это обязательство, скрепленное подписью основателя Kellogg, У. К. Келлогга на каждой упаковке наших продуктов. Знаменитая красная подпись на коробке — гарантия того, что вы накормите свою семью качественным завтраком Kellogg’s.

Компания может заявить, что во всех странах мира Kellogg выбирает лучшие ингредиенты, чтобы сделать каждое утро прекрасным. Kellogg очень гордится тем, что высокая планка качества позволила компании стать официальным поставщиком продуктов из злаков для королевы Елизаветы II и получить признание миллионов семей по всему миру.

Уже более 100 лет компания помогает своим покупателям быть в наилучшей форме В 1930-е гг. У. К. Келлоггу пришла в голову простая мысль: почему бы не рассказать покупателям о том, что они найдут внутри коробки? Kellogg стала одной из первых компаний, помещающих на упаковку сведения о пищевой ценности, и пронесла эту традицию через все годы своего существования.

Маркетинговый анализ развития брендов компании

Рисунок 2. Бренды компании

Coco Pops Шоколадные Ролики и Шоколадные Шарики – Готовые завтраки из злаков! Оптимальный вариант для хорошего начала дня и поднятия настроения вашего ребенка! Вкусные ролики и шарики с содержанием цельных зерен пшеницы и кукурузы и добавлением настоящего шоколада! Завтраки Miel Pops — это полезное и вкусное начало дня! В хрустящих медовых шариках и колечках, приготовленных из цельных злаков пшеницы и кукурузы, содержится много витаминов, заряжающих энергией и силой на весь день!

Рисунок 3. География распространения Kellogg

Более 100 лет назад компания Kellogg была основана в Америке. А с 2009 г. фабрика в Пскове производит готовые завтраки под брендом Kellogg’s, так любимые многими семьями: Coco Pops and Miel Pops. Чтобы снабдить как можно больше семей здоровым питанием, компания постоянно расширяет сеть продаж. Вот уже третий год подряд компания Kellogg входит в первую десятку компаний с высочайшей деловой репутацией, согласно списку, опубликованному в американском журнале Forbes. Производитель готовых завтраков и снеков потерял один пункт по сравнению с 2011 годом, и в 2012 занял четвертое место – что, однако, стало самым высоким результатом среди компаний, базирующихся в штате Мичиган. Первое место в этом году досталось другому производителю готовых завтраков, General Mills; второе и третье места разделили Kraft и Johnson & Johnson соответственно.

«Для нас это гордость – в очередной раз получить признание за высокую деловую репутацию», комментирует Крис Чарльз, Вице-президент глобального подразделения Kellogg по коммуникациям и благотворительности. «Это свидетельство преданности сотрудников Компании и их приверженности нашим Ценностям, которые определяют Компанию вот уже более 100 лет». Другие Мичиганские компании, попавшие в список, — производитель бытовой техники Whirlpool (37 место), фармацевтический гигант Pfizer (91 место), авто-производители Ford и General Motors (на 44 и 94 местах соответственно), и Dow Chemicals (121 место) [13].

Список был составлен по итогам опроса, проведенного в первом квартале 2012 года компанией Reputation Institute среди 10,198 американских потребителей. В ходе опроса оценивалось потребительское восприятие 150 крупнейших американских компаний, с которыми потребители были знакомы в «большей или меньшей степени». По итогам присвоения рейтинга каждой из компаний-участниц (от 0 до 100) рейтинг Kellogg составил 79.05. В первых числах июня 2012 в рамках программы «Банк еды» ООО «Келлогг Рус» (ранее ООО «ЮНАЙТЕД БЕЙКЕРС») совместно с Социальной биржей «Взаимопомощь» Лаборатории социальных инноваций Cloudwatcher организовали передачу гуманитарной продовольственной помощи в городах РФ – Пскове и Тюмени. Собранная продукция была направлена в детские дома, многодетным семьям, людям с ограниченными физическими возможностями и одиноким пожилым гражданам. Около полутора тысяч нуждающихся получили продукцию – крекеры и сухие завтраки – от компании «Келлогг Рус», которая в очередной раз продемонстрировала неравнодушие к проблемам общества и готовность взять на себя корпоративную социальную ответственность. Это была уже не первая по счету акция, организованная ООО «Келлогг Рус» совместно с Социальной биржей «Взаимопомощь». Наряду с программой «Банк еды» Социальная биржа «Взаимопомощь» при поддержке других компаний реализует программы «Банк вещей», «Банк спортивного инвентаря», «Банк игрушек» и т.д.

По данным Организации по продовольствию и сельскому хозяйству при ООН (UN Food and Agriculture Organisation, FAO), каждые пять секунд в мире от голода умирает один ребенок, сообщает BBC News. Но благодаря тому, что есть компании, которые изъявили желание принимать участие в подобного рода акциях и перестали выбрасывать излишки своего производства в мусорные баки, многие люди, в силу различных обстоятельств оказавшиеся в трудной жизненной ситуации, обрели возможность не только элементарно утолить голод, но и вкусно и полноценно позавтракать.

Kellogg’s в списке лучших мировых брендов 2012 года по версии Interbrand. Известная консалтинговая компания Interbrand опубликовала ежегодный рейтинг лучших мировых брендов. Бренд Kellogg’s попал на 29-е место, поднявшись на 6 позиций по сравнению с 2011 годом. Среди компаний-производителей продуктов питания в рейтинг 2012 года также попали Coca-Cola (1), Pepsi (22), Heinz (46), Danone (52) и Nestle (57). При составлении рейтинга учитывалась финансовая эффективность компании, влияние бренда на выбор потребителя и способность бренда повышать прибыльность компании. Учитывая яркую индивидуальность бренда, популярные линейки продуктов и новую тенденцию к росту в других странах, Kellogg’s явно сохранит свои позиции в категории продуктов питания, говорится в комментарии к рейтингу.

Пока на американском рынке готовых завтраков цены росли, главным критерием успешности компании был объем продаж. Kellogg Co., как и многие другие американские компании, угодила в ловушку гигантомании. Принеся доход в жертву объемам, она потеряла лидерство и впала в глубокий кризис. Вернуть утраченные позиции Kellogg должна была при помощи новой финансовой стратегии. Переключив фокус на доходность, компания подчинила этой стратегии все – от структуры до принципов разработки новых продуктов.

Все 1990-е годы Kellogg Co., производитель пищевых продуктов, считалась компанией, лучшие дни которой уже позади. Чистый объем продаж превышал $6 млрд., но интерес со стороны Уолл-стрит таял на глазах. Под прессингом конкуренции и роста затрат брэнды компании чахли, норма прибыли была неприлично мала. Попытки запустить новые продукты оборачивались неудачами, уроки которых быстро забывались и вскоре повторялись вновь. Все, что заработала Kellogg,– это репутацию компании, которая не может воплотить в реальность свои собственные прожекты. Акции Kellogg падали вместе с настроением персонала.

Стагнация могла бы продолжиться и даже привести к катастрофе, если бы не два важных события, случившихся в 1999 году: компания впервые уступила первенство в отрасли «вечно второму» General Mills Inc. А CEO компании стал ветеран Kellogg Карлос Гуттьеррез. Именно под его руководством компания начала изобретать себя заново, сделав главной стратегией ставку на прибыльность. Как и многие компании, разбуженные рецессией, Kellogg неоднократно объявляла прибыльность своей целью. Но для воплощения планов ей не хватало ни верной управленческой модели, ни воли для ее реализации.

Ситуация, в которую попала компания со столетней историей, была насколько плохой, что финансовые журналисты при ее описании изощрялись в определениях вроде «летаргический» или «потерянный», каламбуря о «беззубости» производителя завтраков. Многие аналитики с Уолл-стрит вообще перестали следить за компанией. Менеджмент постоянно срывал исполнение поставленных задач, особенно финансовых показателей, ориентированных на рост. Продажи почти не росли, а норма прибыли падала. Kellogg выглядела неуклюжим тяжеловесом в эпоху увлечения инвесторов компаниями-спринтерами, чьи акции демонстрировали феноменальный рост.

Осложняла ситуацию и активность конкурентов, в том числе и небольших компаний, которые делали ставку на премиальные марки, консолидация продавцов, а также частые ценовые войны в отрасли. Но, безусловно, больше всего проблем Kellogg создала себе сама. Рекламные кампании были слабыми, а продуктовая линейка особенно уязвима в конкуренции с продуктами-«клонами». Об инновационной деятельности говорить и вовсе не приходилось: положившись на свой самый продаваемый продукт – хлопья Frosted Flakes (почти 50 лет на рынке), компания долгое время даже не пыталась запускать новые столь же значимые продукты. А когда все же решалась на это (товары вроде Heartwise, Fiberwise или снижающие уровень холестерина пищевые добавки Ensemble), результаты в лучшем случае были неоднозначными. «Я не единственный чувствовал: что-то идет не так,– говорит Карлос Гуттьеррез. Среди менеджеров среднего звена также были те, кто понимал, что компании нужны большие перемены» [14].

Новый CEO поднялся до высот корпоративной лестницы с должности торгового представителя и кухню компании знал хорошо. А еще лучше (причем задолго до того, как стать главой) он знал, что проблемы компании в неверной расстановке финансовых приоритетов. «Переходя с одного направления на другое, я видел одно и то же: мы гнались за объемом»,– говорит Карлос Гуттьеррез. Действительно, исторически Kellogg считала объем производства первостепенным индикатором успеха, так же как и большинство пищевых компаний и аналитиков с Уолл-стрит. «Объем – лучшая мера спроса»,– говорили в корпорации. Джон Ренвик, экс-аналитик Morgan Stanley, а ныне вице-президент Kellogg по работе с инвесторами и корпоративному планированию, объясняет: «В 1980-х, когда инфляция была высока, пищевые компании могли поднимать цены на продукцию несколько раз в год. Поэтому имело смысл отказаться от цены как показателя роста и смотреть на объем производства».

Когда корпоративная культура завязана на стремлении быть крупнейшим производителем в отрасли, с течением лет в компании пышным цветом расцветает стратегическая близорукость. Усилия отделов продаж в Kellogg были направлены на продвижение крупнейших брэндов, невзирая на их невысокую прибыльность и опасность, которой они подвергались со стороны продуктов-«клонов». Для увеличения доли на рынке компания все чаще использовала скидки, компенсируя эти затраты за счет экономии на рекламных и инновационных бюджетах. Брэндам наносился урон. Инвесторы не могли этого не заметить. За год акции компании упали почти на 50%. Но и тогда переубедить менеджмент Kellogg оказалось непросто: «Было очень сложно заставить людей признать, что тоннаж не самый главный показатель»,– вспоминает Ренвик. «Мы боялись, что если откажемся от объема в качестве главного критерия, то наше производство будет падать»,– говорит бывший консультант, а ныне финансовый директор компании Джон Брайант.

Кризис достиг пика, когда по объемам продаж General Mills обошел Kellogg на американском рынке. Но и поражение можно использовать во благо. Перед лицом катастрофы рисковать уже не так страшно.

Для того чтобы дать процессу резкий старт, Гуттьеррез решился на самое крупное приобретение в истории Kellogg: в 2001 году была куплена компания Keebler Foods Co., успешный производитель выпечки и закусок. Эта покупка позволила поднять доходы корпорации примерно с $6 млрд. в 2000-м до $8,3 млрд в 2002 году. Что еще более важно, это раздвинуло «горизонты» компании: в дополнение к высококонкурентному рынку хлопьев Kellogg получила новые пути для расширения проверенных брэндов и роста прибыли.

Примерно в это же время компания объявила о переходе на новую бизнес-модель, основанную на двух связанных финансовых стратегиях. Первая, «Объем – в ценность» (Volume to Value), в ежегодном отчете Kellogg за 2001 год была описана как «перенос акцента с роста объема производства на рост ценности», измеряемой в общем объеме продаж. Новый подход требовал, чтобы объем производства, ценообразование, инновации, ассортимент и другие бизнес-показатели управлялись таким образом, чтобы достигался эффективный рост прибыльности. Вторая стратегия, «Управление деньгами» (Managing for Cash), ставила своей целью улучшение денежных потоков в компании.

Лозунгом стратегии «Объем – в ценность» стала установка «Каждая продажа должна приносить прибыль». Кроме улучшения операционных показателей компания, добавляя ценность для потребителей вместо того чтобы наращивать объем продаж с помощью скидок, добивалась того, что становилась менее уязвимой перед дженериками. Суть «Управления деньгами» заключалась в последовательном и дисциплинированном подходе к затратам. Целью его было найти свободные деньги, которые компания могла бы направить на уменьшение долгового бремени (после покупки Keebler он достиг $4,7 млрд.), на выкуп собственных акций для стимулирования интереса инвесторов, а также на создание новых инструментов, призванных поддержать долговременный рост прибыльности.

Кроме того, новая управленческая команда Kellogg всерьез решила вернуть реализм в финансовые прогнозы компании. Однако когда Kellogg объявила, что ставит перед собой более реалистичные цели – низкий рост продаж, средний рост операционного дохода и высокий рост EPS (Earning per share – доход на акцию), это совершенно не впечатлило Уолл-стрит. Акции пошли вниз. «Это была ересь,– комментирует Ренвик,– пищевая компания нацеливалась на рост EPS, выражавшийся не двузначной цифрой. При этом никого не интересовало, возможен ли в принципе такой рост в настоящее время на этом рынке». Но, несмотря на отрицательную реакцию внешнего мира, на жизнь в компании изменение целевых показателей оказало огромное влияние. «Теперь нам не нужно было заниматься саморазрушением в погоне за заведомо недостижимыми, краткосрочными целями, – говорит Ренвик. – Подобные гонки всегда перенапрягают компанию, и такой подход в итоге деструктивен» [14].

Как вице-президент по работе с инвесторами, Ренвик тратил массу времени на то, чтобы убедить аналитиков, что Kellogg стоит внимания. «Я сам с Уолл-стрит, я знаю, что этим ребятам нужно дать что-то, и этим чем-то должна была стать наша надежность. Пищевые компании не показывают взрывного роста за один год. Зато они могут достичь постоянного развития. Я считаю, что инвесторам стоит покупать такие акции как надежный элемент инвестиционного портфеля – источник постоянного роста и дохода».

Через четыре года многие пищевые компании последовали примеру Kellogg, имея на то благословение Уолл-стрит. Но тогда все усилия нового CEO убедить окружающий финансовый мир в своей правоте зависели только от одного: результатов.

Традиционно структура Kellogg не позволяла работникам понимать и оценивать свой вклад в доходность. Поэтому менеджмент взялся за изменение структуры. Вместо отдельных подразделений, организованных вокруг таких дисциплин, как брэнд, цепочка поставок и инновации, в Kellogg появились полностью интегрированные бизнес-единицы. В них продавцы, инновационная команда, маркетологи, менеджеры и другие специалисты были сфокусированы на достижении общих целей по продажам, денежным потокам и операционным доходам. Одновременно компания изменила систему мотивации так, чтобы бонусы были связаны прежде всего с показателями бизнес-единиц, а не с результатами компании в целом. Поставив реалистичные цели, Гуттьеррез стремился создать культуру, в которой достижение этих целей стало бы неотъемлемым элементом. «Премии впервые стали зависеть от реальных достижений,– объясняет Ренвик.– Раньше, если год был хороший, вы получали 120% зарплаты, если плохой – 80%. А сейчас это может быть какая угодно сумма – от ноля до 200%».

«Раньше наши продавцы были сфокусированы на объемах продаж. Теперь же они получили полный финансовый баланс,– рассказывает Брайант.– Это помогло им думать о стоимости товаров, доходности каждого продукта. По сути, мы дали им возможность действовать так, как действует малый бизнес».

Одновременно компания переработала всю документацию по запуску новых продуктов: теперь она уделяла основное внимание оценке валовой прибыли на единицу веса, на продажу, на единицу продукции. Соответственно, инновационным командам ставились задачи разрабатывать новые, добавляющие ценность черты и особенности для известных брэндов с целью поднять их доходность.

Одним из первых успехов стали Special K Red Berries – довольно дорогие хлопья с добавлением свежезамороженных фруктов. Отдача этого продукта в рамках стратегии «Объем – в ценность» была очевидна: одна коробка Red Berries весила всего 12 унций – вдвое легче, чем традиционная коробка с хлопьями, зато обеспечивали больший рост продаж и большую доходность на единицу продукта. Благодаря приобретению Keebler инновационные команды Kellogg смогли расширять брэнды, выходя с ними на новые для компании высокодоходные рынки закусок, выпечки, йогуртов.

В 2001 году главной целью Kellogg стало вернуть первое место на американском рынке. При необходимости действовать быстро приходится фокусироваться, и компания решила принести в жертву свои глобальные амбиции ради возвращения лидерства на домашнем рынке. «Мы решили обратиться к международным рынкам только после того, как наша модель действительно оправдает себя дома,– говорит Гуттьеррез.– Кроме того, мы решили быть очень осторожными в тратах, чтобы избежать излишнего рассеивания». Позднее Kellogg вернется на ключевые для себя международные рынки – в Англии, Мексике, Канаде и Австралии. Но произойдет это только после того, как будет наведен порядок на главном для компании направлении – американском рынке домашних завтраков.

Сегодня перед Kellogg по-прежнему стоит много задач. Популярность низкоуглеводных диет несет опасность любому производителю хлопьев. Но, укрепившись на рынке здоровой пищи с помощью нового брэнда Special K, Kellogg активно продвигает такие преимущества своих продуктов, как питательность и эффективность в плане контроля за весом.

В целом новые продукты, выпущенные за последние три года, принесли компании 15% из $8,8 млрд. продаж в 2003 году. Новый стратегический фокус Kellogg дает результаты и в других областях. С ростом продаж на 16,7%, за 2001–2003 годы операционная прибыль увеличилась на 32%. За то же время доходы на акцию выросли более чем на 65%. Месть сладка: акционеры компании, которую раньше обзывали «летаргической», за последние три года получали больше, чем акционеры ее основного конкурента – General Mills Inc.

«Поначалу было множество скептиков, но результаты говорят сами за себя,– комментирует Кристин Маккракен, вице-президент и аналитик FTN Midwest Research Corp.– Если речь идет о снижении затрат, управлении балансом, разработке новых продуктов и повышении прибыльности по категориям, то Kellogg превзошла все ожидания» [14].

Элементы маркетинговой стратегии компании

Игрок. Kellogg Co. создана в 1906 году. Компания работает на рынке закусок и сухих завтраков. Годовая выручка – около $9 млрд.

Проблема. Главным финансовым показателем являлся не доход, а объем продаж. При этом самые продаваемые продукты имели наименьшую рентабельность. Находясь под давлением продуктов-«клонов», компания снижала цены, компенсируя потери сокращением маркетинговых и инновационных бюджетов

Последствия. Снижение операционной прибыли и стоимости акций, потеря лидерства на рынке. Решение:

• Стратегия: перенос фокуса с объема на доходность,

• Инновации: запуск продуктов с высокой дополнительной потребительской ценностью и высокой нормой прибыли,

• Персонал: внедрение системы мотивации, связывающей зарплату с получаемым компанией доходом,

• Инвесторы: постановка реалистичных целей. Акцент на гарантированном росте, а не на дутых прогнозах.

• Рынки: сокращение международной экспансии. Фокусирование на домашнем рынке, и лишь затем – на ключевых зарубежных.

• Финансирование: сокращение затрат, поиск собственных средств на санацию компании.

Результат. Рост операционной прибыли на 32%, дохода на акцию – более чем на 65%. Компания снова стала лидером рынка.

Интересен вариант обучения потребителей, использованный производителем кукурузных хлопьев «Kellogg’s». В рамках контекстного обучения фирма «Kellogg’s» провела кампанию, поддерживающую необходимость надежной психологической защиты детей: разместила на упаковке кукурузных хлопьев «Kellogg’s» информацию о горячей психологической линии. Кроме того выпустила телевизионные ролики об этой телефонной линии. В результате огромное количество детей, узнав о детском телефоне доверия, воспользовались услугами психологической помощи. А компания «Kellogg’s» приобрела статус лидера на рынке [15].

Вот уже более 100 лет американская компания Kellogg занимается производством сухих завтраков и продуктов питания быстрого приготовления. Она дала жизнь брендам, которые пользуются наибольшим доверием во всем мире. И вот сравнительно недавно представители компании поняли, что для охвата своей целевой аудитории необходимо выходить за пределы традиционных маркетинговых каналов.

Таким образом, компания Kellogg решила воспользоваться услугами Google, а именно ее сервиса DoubleClick Bid Manager, чтобы быть в курсе изменений потребительского поведения. В конечном итоге технология программатик помогла Kellogg Company повысить показатели видимости рекламы (viewability) до 70% и в 2-3 раза улучшить эффективность таргетинга.

Задачи: увеличить уровень осведомленности потребителей о брендах компании и усилить убедительность рекламы (способность рекламы воздействовать на мнение и поведение потребителей). Подход:

▪ использование DoubleClick Digital Marketing платформы и программатик-решений для охвата целевой аудитории и показа рекламных сообщений в нужное время,

▪ увеличение viewability рекламных объявлений,

▪ использование аудиторных инсайтов для повышения эффективности медиазакупок,

▪ обеспечение оптимальной частоты показа рекламы для стимулирования вовлеченности пользователей.

Результаты:

▪ показатель видимости рекламы составил 70-80%,

▪ улучшение эффективности (точности) таргетинга в 3 раза,

Programmatic buying для диджитал-успеха.

Принцип ведения бизнеса компанией Kellogg заключается в том, чтобы радовать мир качественными продуктами, а диджитал-маркетинг играет ключевую роль в их стратегии. В этот раз производитель решил использовать программатик и услуги платформы DoubleClick Digital Marketing, чтобы получить целостное представление о целевом потребителе, показать правильные рекламные объявления правильным людям и убедиться в том, что ее маркетинговые усилия обеспечивают максимальную эффективность [15].

Данные и технология: показ правильной рекламы правильным людям. Маркетологи Kellogg признают, что в современную диджитал-эпоху традиционных маркетинговых каналов зачастую недостаточно, чтобы охватить целевых потребителей. «Люди используют цифровые устройства 24 часа в сутки», — говорит Джим Кизка, старший менеджер, отвечающий за диджитал-стратегию компании Kellogg в Северной Америке. «Потому мы должны быть с потребителем круглосуточно».

Компания сделала ставку на алгоритмические закупки рекламы как на ключевой момент ее диджитал-стратегии, чтобы оставаться на переднем крае всех тех изменений, которые происходят с потребительским поведением. А в качестве ключевого партнера была выбрана DSP от Google – DoubleClick Bid Manager, помогающая маркетологам более эффективно закупать медийную рекламу через все экраны и каналы в режиме реального времени.

Маркетологи Kellogg хотят понять и измерить, кто видит рекламные объявления компании. Однако уверены, что получить такие ценные данные – это далеко не все. Нужно обеспечить себе возможность извлечь из этих данных инсайты. «Как только мы соединим между собой все части пазла, тогда мы сможем сдвинуть дело с мертвой точки», — уверен мистер Кизка. «Технология программатик сыграла значительную роль в нашей цифровой маркетинговой стратегии», — считает Аарон Феттерс, возглавляющий Insight and Analytics Solution Center компании Kellogg. «Это – великолепная возможность стимулировать дальнейшее развитие успеха наших основных метрик, а также использовать данные и технологии для охвата целевой аудитории». Компания Kellogg начала активно инвестировать в алгоритмические закупки рекламы как в эффективный способ размещения медийной рекламы. Но в скором времени маркетологи рекламодателя обнаружили, что программатик является еще и эффективным способом охвата лояльных потребителей [15].

Заключение

Формулирование правильных ключевых показателей эффективности (KPI) для своих цифровых маркетинговых кампаний было жизненно важно для Kellogg, ведь главная цель, которую преследовал производитель, – рост оффлайн продаж. А для этого критически важными были правильные инструменты измерения. Тремя главными KPI компании Kellogg являлись viewability, точность таргетинга и частота, то есть количество контактов одного представителя аудитории с событием на протяжении всей рекламной кампании. Вьюабилити очень важна для рекламодателя, потому что если пользователь не видит рекламного объявления, все маркетинговые усилия ничего не стоят. Были использованы инструменты DoubleClick Active View (позволяет анализировать вероятность просмотра рекламы) и Validated Campaign Essentials от компании comScore (дает возможность получать полную детализированную информацию о ходе кампании, включая оперативные отчеты и ежедневные уведомления).

Компания Kellogg в партнерстве с DoubleClick использовала мощные аудиторные и контекстные данные, а также действенные методы оптимизации. Представители рекламодателя говорят о том, что программатик помог им не только понять многое о медийной рекламе, которую они закупают, но и о самой компании.

Обеспечение эффективности и результативности. Programmatic buying и метрические решения от DoubleClick сделали свое дело – показатель видимости рекламы Kellogg вырос до 70%. «Это удивительно, какое влияние вы можете иметь на вьюабилити, если вы сосредоточены на нем, у вас есть план и средства оптимизации», — делится своими впечатлениями Аарон Феттерс.

Алгоритмические закупки рекламы помогли компании Kellogg усовершенствовать таргетинг и оптимизировать частоту показа объявлений. Уверенность компании в том, что показы осуществляются целевым потребителям, выросла в 2-3 раза. «Роль programmatic в развитии наших брендов просто неоценима, ведь мы в значительной степени перевыполнили план», — говорит Джон Суарэс-Дэвис, вице-президент Kellogg Company. «Теперь мы точно знаем, что алгоритмические закупки рекламы являются эффективным и высокорезультативным способом вовлечения нашей целевой аудитории».