В современных экономических условиях важнейшей проблемой для любой организации является проблема выживаемости и обеспечение непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями индивидуально, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию конкурентных преимуществ. Содержание и организация этой работы раскрывает концепция стратегического управления [1].

Стратегическое управление представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды [2].

Без стратегии нет развития компании, она может вести только «постоянное улучшение» отдельных аспектов, эффект от которого зачастую находится на уровне инфляции, а то и ниже его. В тоже время такие несистемные «улучшения» приводят к побочным эффектам, накоплению противоречий, что, со временем, выливается в проблемы и кризисы. Эффективное развитие предприятия может обеспечивать не стратегия «постоянного улучшения», а стратегия развития предприятия – стратегия проведения системных изменений основных аспектов деятельности предприятия. Стратегия комплексного изменения социально-трудовых отношений, формальной организации, неформальной организации предприятия. Стратегия реализации долгосрочного решения, направленного на развитие предприятия. Однако это очень сложная задача, еще не имеющая методологии ее проведения. Имеются только отдельные частные положения и рекомендации.

В менеджменте под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития организации, определяющее сферу, средства и виды ее деятельности, внутреннюю среду предприятия, местоположение предприятия во внешней среде, относительно конкурентов, потребителей и других субъектов, которое приведет организацию к поставленным целям. Стратегию можно представить в виде набора правил, применяемых руководством для выработки управленческих решений, для выполнения заявленной миссии и достижения хозяйственных целей организации. При этом стратегия позволяет определить инструменты, средства, способы и последовательность действий, использование или выполнение которых приведет к желаемому результату [4].

Профессионалы в области стратегического управления выделяют семь взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды, миссия, видение, цели, разработка стратегии и внедрение стратегии в жизнь, которые следуют один из другого. Между этими процессами существует четкая устойчивая обратная связь, каждый процесс оказывает обратное влияние на остальные и множество в целом, поэтому, если отсутствует хотя бы одно звено цепочки, управленческий процесс становится не полным и разъединенным. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

Cтруктура стратегического управления включает в себя анализ среды, миссию, видение, цели, разработку стратегии, реализацию стратегии.

Способов разработки стратегии можно найти достаточно много. Самыми популярными среди них считаются следующие.

SWOT-анализ — анализ сильных и слабых сторон компании, куда входит оценка внутренней среды, а также возможностей и угроз  со стороны внешних факторов.

Конкурентный анализ отрасли по Майклу Портеру позволит компании узнать насколько сильна конкуренция в той отрасли, в которой она работает, и найти наиболее выгодную для данной компании позицию. Чем сильнее конкурентные силы организации, тем меньше шансов на получение большой прибыли.

Модель Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ) предполагает 4 варианта стратегии развития бизнеса или товара на рынке:

• увеличение доли бизнеса;
• сохранение своей текущей доли на рынке;
• использование текущего положения дел в коммерческом секторе;
• ликвидация этого бизнеса.

Решения, которые предлагает модель БКГ в рамках стратегического управления организацией, зависят от положения в коммерческой сфере на матрице. На оси ординат отображается увеличение доли бизнеса на рынке, обозначающие размер инвестиции. На оси абсцисс обозначена текущая доля бизнеса на рынке, предполагающая размер прибыли.

«Звезды» — это бизнес, являющийся лидирующим в данном сегменте. Он обладает высокой доходностью, но и требует больших инвестиционных затрат.

 «Дойные коровы» — это сфера в бизнесе, которая раньше была звездой и сохранила высокую долю рынка, но на ней не наблюдается рост, поэтому она также обладает высокой доходностью и не требует инвестиционных затрат.

«Проблемы» — этот сегмент не обладает большой долей рынка, но рынок растет. Поэтому ему требуется большие инвестиции, и он не даст прибыли, но при благоприятном стечении обстоятельств он может вырасти в звезду.

«Собаки» — данная область отличается маленькой долей рынка и низким темпом его роста. Оборот средств при данном варианте незначительный, так как нет больших инвестиций и прибыли [3].

Для всех этих позиций разработаны оптимальные стратегии развития бизнеса:

• «звезды» — сохранение или увеличение доли бизнеса на этом рынке;
• «проблемы» — увеличение доли бизнеса, сохранение текущей доли, закрытие бизнеса;
• «дойные коровы» — сохранение доли бизнеса на рынке;
• «собаки» — сохранение бизнеса до лучших времен, либо его ликвидация [3].

Функционально-стоимостной анализ — комплексное исследование организации. Он предполагает совмещение процессного и структурного подходов. Основная цель, которую преследует функционально-стоимостной анализ построение функциональной структуры и расчет ценовой политики на всех этапах производства.

Бенчмаркинг — инструмент стратегического управления, представляющий собой сравнение деятельности своей компании на рынке с другими более крупными предприятиями. На основании этого сравнительного анализа разрабатывается новая бизнес-стратегия фирмы, основная цель которой — достижение требуемого уровня.

К одному из самых развивающихся рынков в России можно отнести рынок информационных технологий (IT). Его динамичное развитие началось с конца 80-х годов XX века и продолжается по сей день. Считается, что основными сегментами данного рынка являются программное обеспечение и IT-услуги, вычислительная техника и компьютерная периферия.

Среди основных факторов роста IТ-рынка — постоянно возрастающее количество данных в корпоративном секторе, законодательное регулирование состава и срока хранения информации, а также значительный спрос на цифровой контент со стороны домашних пользователей. Объемы корпоративной информации продолжают возрастать, несмотря на кризис, и поэтому основной акцент будет смещаться в сторону максимальной оптимизации систем хранения информации и повышения ее эффективности. По данным ЕМС, ежегодный рост корпоративной информации составляет около 60%  [5].

Хотя даже простое объединение систем хранения данных может дать экономию в несколько раз, наибольший же результат предоставляют комплексные проекты — консолидация всех подсистем хранения данных.

Учитывая специфику IT-рынка компаниям данного сектора экономики свойственны специфические черты стратегического развития.

Существует следующая классификация крупных IT-компаний, исходя из  степени диверсификации производства и темпов роста:

Гордые львы. Такие компании, как правило, ориентированы на выпуск новой продукции, не имеющей аналогов у конкурентов. Данные продукты своевременно и оперативно выходят на рынок, удовлетворяя спросы потребителей. Спрос потребителей изучается и анализируется по результатам маркетинговых исследований.

Могучие слоны. IT-компании, относимые к данной группе, постоянно расширяют предлагаемый аасортимент, представляют апробированные продукты, сохраняющие спрос, а также предлагают продукцию, ранее относимую к  категории “звезд” и перещедшую в разряд “дойных коров”. Ассортимент таких компаний довольно обширен, что позволяет получать большую прибыль в каждом сегменте.

«Неповоротливый бегемот» – крупная межнацинальная компания, которая владеет производственными мощностями, выпускающими необходимые комплектующие для производства и сборки продукции. Такие компании пытаются самостоятельно всё произвести, что может быть нецелесообразно с экономической точки зрения, в связи с чем на данных предприятих могут возникать проблемы. Ингода закупка комплектующих у сторонней организации обходится компании дешевле и надежнее, что значительно снижает ее затраты. [5]

Стратегия сохранения направлена на сохранение текущего состояния компании, поскольку не требуется расширение деятельности, и при этом отсутствует соответствующая возможность. Данная стратегия компании не лишена риска утратить нишу в результате перемен потребностей [5].

Стратегия лидерства в нише. Эта стратегия в сравнении с предыдущей может быть лишь в двух случаях:

— рост компании происходит настолько быстро, что может стать монопольной организацией, не допуская конкурентов в свою нишу;

— компания должна располагать соответствующими финансовыми ресурсами, чтобы поддерживать ускоренный рост.

Таким образом, выше проведено исследование теоретических аспектов разработки стратегии компании. По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

— под стратегией понимают программу деятельности организации, как в целом, так и ее структурных подразделений, по достижению поставленной цели и разработанной в рамках сформулированных задач и имеющихся ресурсов;

— основными этапами разработки и реализации стратегии являются: анализ внешней и внутренней среды организации, определение видения, миссии, целей организации, формирование альтернатив и выбор стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль исполнения стратегии;

— наиболее известными методами  разработки и оценки стратегии компании являются SWOT-анализ, модель пяти сил Портера, матрица видения, функционально-стоимостной анализ и др. Из проанализированных методов разработки и оценки стратегии непросто выделить какой-либо один, поскольку каждый из них имеет свои недостатки и достоинства. Таким образом, каждая организация, будучи по-своему уникальной, нуждается в не менее уникальном процессе выработки стратегии;

— существует множество разных стратегий, среди которых предприятие выбирает наиболее подходящую для себя стратегию или совмещает несколько. Самое важное, чтобы выбранная стратегия была направлена на достижение поставленных предприятием долгосрочных целей. Выбор стратегии — сложная задача, поэтому руководство предприятия решает: самостоятельно оно будет определять и выбирать путь развития организации или правильнее будет обратиться в консалтинговые агентства и предоставить право выбора стратегии развития профессионалам;

— компаниям сферы информационных технологий свойственны специфические черты стратегического развития.