1. Введение

Часто при решении международных вопросов используется такой инструмент, как «Дорожная карта». При этом, очень важно понимать, что «…  наступает время, когда компаниям как никогда будет важно не просто подстроиться под рынок, но и постараться задать свои правила игры на нем. Нужно будет научиться создавать этот рынок, стимулировать продажи, используя новые маркетинговые решения, направленные на формирование нового мировоззрения потребителя» [1]. Рассмотрим, какие виды дорожных карт применяются в управлении бизнесом, как их создавать и как с ними работать. Дорожные карты используются как для стратегического планирования, так и для реализации различных проектов при осуществлении бизнес планирования. «В условиях многофакторной стратегической модели необходимо менять саму стратегию по мере изменения условий в отрасли» [2]. Этот инструмент доступен как крупным холдингам, так и небольшим компаниям.

2. Объекты и методы исследования

Итак, первый этап — создание дорожной карты. Зачастую компании в своей деятельности движутся на ощупь, практически не поднимая головы от текущих рутинных бизнес-процессов. В погоне за оптимизацией, автоматизацией и повышением эффективности многие просто не замечают, куда они двигаются. И здесь важно отметить, что неважно, с какой скоростью движется компания, если она идет не в ту сторону. В определении правильного направления развития компании поможет такой инструмент как дорожная карта. Карты бывают двух видов:

1) Стратегические дорожные карты. Основные характеристики карты этого типа – укрупненные этапы, обобщенные вехи, стратегические задачи. Она в основном разрабатывается на срок пять лет и рассматривает организацию как систему. При этом, «в терминах синергетической теории можно сказать, что социальная система находится в постоянном изменении, случайные изменения институциональных форм (флуктуации) – показатель хаоса на микроуровне системы и возможность ее развития. Некоторые флуктуации оказываются настолько сильными, что вызывают качественное изменение, задавая траекторию будущего развития» [3]. Хорошо проработанная стратегическая дорожная карта должна создаваться с учетом форсайта (представления о будущих достижениях техники, интернета, развития технологий, социальной инженерии, поведенческих факторов клиентов и других направлений в зависимости от сферы деятельности компании). Стратегическое планирование не может обойтись без какого-либо плана.

2) Дорожные карты проекта. В такие карты включаются вехи начала и окончания бизнес-проекта, основные этапы проекта, очередность этих этапов и промежуточные ключевые события. Без такого инструмента не обходится ни один проект, так как от этого зависит эффективность проекта. «Как это ни банально, забота о прибыльности роста является необходимым условием для принятия не только тактически, но и стратегически эффективных решений» [4]. В текущей оперативной работе вы даже можете и не понять, что им пользуетесь. Зачастую все упомянутые моменты обсуждаются устно, закрепляются в договоре, или держатся в голове. Перенести знания на бумагу и визуализировать весь ход проекта очень рационально, ведь можно сразу выявить какие-либо несоответствия по срокам, составу работ, а возможно и по ограниченности ресурсов. Визуализация общего представления о проекте имеет поразительный эффект. Однако, следует учитывать, что «…опасно становиться фанатично преданным той или иной западной технологии, поскольку вместо позитивных результатов, можно демотивировать ключевых сотрудников и в итоге, снизить их эффективность вплоть до потери лояльности и ухода из компании» [5].

На втором этапе проводится согласование дорожной карты. Дорожная карта обязательно согласовывается со стейкхолдерами и командой проекта. Если речь идет о стратегической дорожной карте, то в обсуждении должны участвовать представители тех отделов или департаментов, которых затронут работы, заложенные в план. Это важно, потому, что «… успех подразумевает эффективное взаимодействие с людьми, умение влиять на их мнение и эмоции» [6]. Согласование обязательно должны быть формализовано, все предложения и корректировки должны сопровождаться письменными замечаниями от участников. Актуальность корректировок и изменений должна обсуждаться коллегиально. В большинстве случаев из этих замечаний формируется реестр рисков проекта, который прикрепляется к основной документации карты. Все предложения не должны остаться незамеченными и им должна быть присвоена своя оценка.

Следующий этап посвящен работе с дорожной картой, ее актуализация. После создания карты начинается работа по ее детализации, реальному представлению будущих результатов. «Конечно, только правильного представления мало, чтобы ситуация начала меняться. Нужен еще тяжелый труд, но правильное представление – это обязательное условие для начала перемен» [7]. Создается график второго уровня, в нем к основным ключевым событиям дорожной карты методом «от обратного» привязываются необходимые работы (в стратегической дорожной карте на пять лет работы графика второго уровня обычно имеют продолжительность полгода-год). После создания графика второго уровня проверяются логические связи между ключевыми событиями и основными этапами. При этом вехи дорожной карты могут сдвинуться. Обо всех изменениях необходимо уведомлять заинтересованные стороны и получать их комментарии.

При планировании работ в графике второго уровня стоит выбрать метод набегающей волны как наиболее удобный. После графика второго уровня идет более детальный – график третьего уровня, с длительностью работ от одного до трех месяцев. После формирования такой пирамиды вам будут хорошо видны работы текущего месяца или недели. Таким образом, «…компании, не имеющие системы измерения бизнес-процессов, не способны заниматься прогнозированием» [8]. Привязка KPI к ключевым событиям графика позволит держать карту в рабочем состоянии и идти в верном направлении, имея перспективу развития.

Очередной этап связан с принятием решений по дорожной карте. Для линейных менеджеров формируется план на месяц или другой отчетный период с привязкой KPI. Менеджеры имеют четкое представление, какие задачи им поставлены и каких результатов они должны добиться. Функциональные руководители также должны самостоятельно планировать работу по этим задачам. При этом они устанавливают сроки выполнения тех или иных работ и указывают прогнозные даты. Кроме этого следует учитывать, что «чтобы добиться успеха, менеджер должен поменять приоритеты своей деятельности – освободиться от оперативной текучки и сосредоточиться на стратегических решениях» [9]. За определенный период  до достижения промежуточной контрольной точки менеджер должен просигнализировать, успевает ли он пройти этот участок пути в отведенные сроки или нет. Здесь основная важная идея – не наказывать отдельных сотрудников за нарушение сроков, а сформировать управляемый и контролируемый процесс.

3. Заключение

Подводя итоги рассмотрения можно сделать следующие выводы. Стратегическая дорожная карта как инструмент планирования – главный помощник в развитии любой компании. «Собственники и руководители компании, да и сотрудники организации имеют естественное намерение, чтобы у компании, повышался объем продаж, увеличивалась клиентская база, а потери клиентов снижались. Для этого сервис в компании должен быть превосходным, процессы отлажены, а люди действовать с максимальной самоотдачей и вовлечением» [10]. Использование данного простого механизма планирования позволяет визуализировать стратегию, определить основные знаки на пути фирмы к успеху. Проектный менеджмент предполагает использование дорожных карт де-факто, даже на подсознательном уровне.