Современный этап развития экономики формирует особые требования к обеспечению эффективности управления персоналом, и это сегодня является ключевым условием, необходимым для долгосрочной конкурентоспособности процессов хозяйствования. Методы и инструментарий оценки персонала появились и развиваются, начиная с середины XX века. На данный момент выделяются два относительно автономных направления их применения [1]. Первое рассматривает методико-методологический аппарат анализа эффективности персонала организации. В рамках второго направления исследуются проблемы оценки эффективности управления персоналом организаций. Кроме этого, информативными считаются современные методы зарубежной оценки персонала. Актуальным продолжает оставаться поиск вариантов постоянного разрешения сложных задач адекватного и достоверного оценивания ключевого актива современной организации – человеческих ресурсов. «Это определяет высокую актуальность изучения возможностей и перспектив совершенствования процесса управления персоналом современной компании в интересах обеспечения ее глобальной конкурентоспособности» [2]. Управление российскими организациями осуществляется менеджментом, представляющим, преимущественно, финансово-производственные и коммерческие структурные подразделения, где основным критерием достоверности является стоимостная оценка получаемых денежных доходов и затрачиваемых вложений. Вместе с этим в российской практике используются различные зарубежные методики. При этом, согласно предположению Н.В. Сироткиной и А.А. Черниковой [3] «среди всей совокупности используемых в этих целях методов особого внимания заслуживают методы»: метод экспертных оценок, метод бенчмаркинга, подсчёта отдачи, Д. Филлипса, Д. Ульриха. Покажем сущность каждого из этих методов.

Метод экспертных оценок состоит в проведении процедуры опроса руководителей структурных подразделений организации касательно эффективности работы системы управления персоналом последней. Метод оптимален с точки зрения расходов на реализацию, но в значительной мере субъективен [4].

Бенчмаркинг, как инструмент оценки эффективности системы управления персоналом, заключается в проведении сравнительного анализа значений показателей её составляющих по организации и рыночных факторов,  функционирующих на однотипных отраслевых рынках. Основными недостатками данного метода являются сложность получения актуальной и достоверной информации о состоянии системы управления персоналом сторонних организаций и отсутствие возможности совершенствования лидером отраслевого рынка.

Согласно методу отдачи вложений в развитие системы управления персоналом рассчитывают коэффициент возврата инвестиций (формула 1).

            (1)

где      I – доход, полученный в результате вложений в развитие системы управления персоналом;

Inv_HRM  – объём инвестиций в развитие системы управления персоналом.

Основной недостаток коэффициента возврата инвестиций заключается в трудности интерпретации отдачи от инвестиций в развитие службы управления персоналом. Обоснование её направлений, значений и динамики и есть задача формирование системы оценки экономической эффективности управления персоналом.

Метод Д. Филипса подразумевает расчёт таких показателей как оценка инвестиций в HR-подразделение (формула 2), абсентеизма (формула 3), удовлетворённости и критерия единства и согласия в организации.

                (2)

где   С – расходы системы управления персоналом (структурного подразделения организации, выполняющего функцию управление персоналом);

OI – операционные расходы;

NСР – среднесписочная численность персонала.

Аб = ∑ ( ab + ud ),

      (3)

где     ab – количество прогулов за период;

ud – число неожиданно уволившихся сотрудников за период.

Удовлетворённость персонала организации выявляется методом анкетирования или опроса и оценивается в процентах. Индикатор организационного единства и согласия отслеживается на основании динамики значений показателей производительности труда.

Модель Д. Ульриха предполагает расчёт и интерпретацию пяти показателей: показатель производительности на работающего или единицу оплаты труда, показатель скорости бизнес-процессов, результативность проведения HR-программ, навыки, лояльность работников и коллективный микроклимат, организационные возможности.

Показатель производительности работающего рассчитывается как прирост его продуктивности за период, отмеченный изменением состояния последнего (стажировка, повышение квалификации, взросление и т.п.). При этом возникают вопросы к достоверности данного показателя, так как не всегда удаётся доказать зависимость динамики производительности труда работающего именно от изменения состояния.

Индикаторы «скорость бизнес-процессов» и «организационные возможности» являются модификациями бенчмаркинга оценивающих продолжительность трансакционного цикла выполнения системой управления персоналом своих функций. Этим критериям присущи общие ограничения бенчмаркинга. Кроме того, нерациональность организации процессов управления персоналом не предусматривает их регламентацию, что означает отсутствие базы сравнения необходимой для выполнения процедур бенчмаркинга.

Результативность проведения HR-программ – это аналог вышеописанного показателя ROI_HR. Специфика морального климата также не претендует на стопроцентную истинность, так как оценивается посредством таких субъективных инструментов как анкетирование, тестирование и интервью. Рассматривая зарубежный опыт оценки управления персоналом, необходимо помнить, что большинство описанных ранее методик, тоже являются заимствованными российским HR-менеджментом. Только аттестации является «национальным продуктом». При этом методики, разработанные много лет назад, не теряют своей актуальности и в настоящий момент, если система управления персоналом способна точно определять особенности ситуации и модифицировать их.

Следует отметить, что всегда необходимо проводить адаптацию зарубежных методик под реалии российской практики кадрового менеджмента. Отличия работы HR-отделов разных стран значительны, что можно продемонстрировать на основании принятого оптимального значения коэффициента кадрового обслуживания (рисунок 1).

Рисунок 1. Число обслуживаемых работающих HR-специалистом

Таким образом, только на основании приемлемой нагрузки на одного сотрудника отдела системы управления персоналом, можно видеть, что подобные системы обладают значительными отличиями, влияющими на эффективность методик их оценивания. Но, существует специфика и в других направлениях кадровой работы.

Российская практика управления персоналом, развивается относительно непродолжительный период времени. Следовательно, впитывает, стихийно или целенаправленно, отдельные моменты зарубежных моделей HR-менеджмента. Так в области вовлеченности руководителя кадровой службы в процессы стратегического планирования, отечественная практика воспроизводит центрально-европейскую модель – умеренный вес HR-менеджмента в управленческой иерархии и достаточно высокая отстранённость от процессов разработки стратегии [5]. Отмечается, что «российский подход к оценке результатов трудовой деятельности персонала носит в основном более формальный характер. Зарубежная система оценки персонала рассматривается в основном в рамках управления по целям» [6].

Роль российского кадрового менеджмента в организационной системе управления накладывает отпечаток и на особенности формализации оценки персонала организации. В практике управления персоналом используются чёткие, заранее определённые критерии, которые обеспечивают возможность сравнения в парах «работающий-эталон» и «работающй-работающй». Согласно результатам исследования [5] формализованные системы оценки применяются к 38 % управленческого персонала, 43 % специалистов, 21 % служащих и 40 % рабочих. Это характеризует отечественную систему оценки персонала как уникальную. Так как, ни в одной из стран, охваченных исследованием [5], уровень применения формализированных систем оценки персонала в среднем по всем категориям не опускался ниже отметки 42-45 %. При этом самые низкие уровни формализации оценки персонала продемонстрированы в Швеции и в Исландии (42-45 %). Среднее значение по странам Европейского Союза составляет 75 %. Не говоря уже об англо-саксонской практике, где системами формальной оценки охвачено от 85% работников в Великобритании и в Канаде, и до 95% в США.

В целом зарубежные методики оценки эффективности системы управления персоналом постепенно проникают в практику российского кадрового менеджмента. При этом, отечественная специфика его осуществления, где HR-специалисты занимают подчинённое положение и серьёзно ограничены в правах определять стратегические направления развития организаций, а, следовательно, и использования трудового потенциала, приводит к важной проблеме, когда оценка проводится не ради выявления наиболее эффективных работающих и развития человеческих активов, а с целью сокращения, заранее установленных категорий и групп лиц. Низкая формализованность процесса оценки, является и причиной и следствием обозначенной проблемы. В этой связи развитие количественных методов оценивания эффективности функционирования системы управления персоналом и работы сотрудников организации, при соблюдении максимальной прозрачности этого процесса способно послужить средством для частичного и поэтапного устранения данной проблемы.