Поскольку в современной России созданы самые благоприятные условия для сельскохозяйственного бизнеса, занимаемый им сегмент экономики весьма внушителен и показывает стабильный рост. Сегодня, когда  сельским хозяйством заниматься рентабельно, агропромышленный комплекс с каждым годом всё больше расширяет свои границы. Это означает 1) увеличение числа участников производства, 2) открытие дополнительных филиалов, 3) привлечение новых средств производства и 4) освоение новых земель. Перечисленный аспекты влияют на управляемость предприятия, компании. Чем больше организация, тем сложнее ею руководить. Именно поэтому на первый план выходят проблемы эффективного управления людьми, техникой и ресурсами. Не последнюю роль в грамотном координировании деятельности любого предприятия, обусловливающем конкурентное преимущество в отрасли, играет замотивированность тружеников на самые высокие показатели за счет обоснованной совокупности компенсаций. В мировой практике продуктивным инструментом для достижения этой цели сегодня признается грейдирование. Так специалисты называют распределение должностей по наиболее важным факторам с целью стандартизации оплаты труда в организации. Построение грейдов позволяет структурировать и систематизировать величину зарплаты, обосновывать справедливость выплат, а также помогает сотруднику прогнозировать свой потенциальный карьерный рост и планировать продвижение по службе как «вверх», так и «вширь».

Посредством каких критериев определяется величина зарплаты? Значимостью и количеством функций, которые реализует работник по должностной инструкции, зоной ответственности его должности, а также скоростью выполнения своих обязанностей и продолжительностью службы.

Грейд (ранг) в алгоритме оплаты труда – это шаг или ступень в системе поощрений, обусловливающие размер зарплаты работника [3].

Опишем положительные и отрицательные стороны метода грейдирования с помощью таблицы 1.

Таблица 1

Преимущества и недостатки системы грейдов

Отказ от грейдирования чреват негативными последствиями как для организации в целом, так и для каждого ее сотрудника.

Во-первых, нивелируются результаты подготовки специалистов и повышения их квалификации: приобретенные ими знания не эксплуатируются, то есть происходит потеря не только времени и сил, но и денег работодателя, потраченных на обучение.

Во-вторых, поскольку качество работы и скорость освоения новых технологий персонала оставляет желать лучшего, производственный процесс неизбежно замедляется, что вызывает массу недовольств у руководства.

И, наконец, в-третьих, участники производства лишены мотивации вследствие отсутствия системы вознаграждений, реальная стоимость труда на рынке растёт, между тем как зарплата остаётся прежней [4].

Пока экономисты не совершили инновационного прорыва в области начисления должностных окладов, можно утверждать, что система грейдов вполне эффективно справляется с этой задачей, базируясь на балльно-факторном методе и матрично-математических моделях, автором которых является американский ученый Эдвард Хей.

На рисунке 1 представлена пошаговая инструкция разработки системы грейдов.

Рисунок 1. Этапы разработки системы грейдов

Как работает система мотивации? Перечислим ее обязательные  характеристики.

• Поскольку главной функцией мотивационной схемы является правильное производственное поведение персонала для желаемых темпов производства, все денежные выплаты, включая зарплату, и услуги должны быть прямо пропорциональны результатам деятельности: а) всего предприятия в целом; б) отдела или структурного подразделения; в) конкретного работника.
• Несмотря на то, что система мотивации должна жестко следовать правилам определения денежного вознаграждения, она также обязана проявлять гибкость, подстраиваясь к пертурбациям на экономическом макро- и микроуровне.
• Система мотивации должна выполнять  две миссии – «пряника» как мотиватор трудовой деятельности и «кнута» как беспристрастный оценщик чужого труда.

Для оценки должностей / рабочих мест создается экспертная группа.  В ее обязанности входит: а) описание должностей / рабочих мест; б) составление и оценка факторов по уровням шкалы; в) построение балльно-факторной матрицы.

Важно понимать, что речь идет не о рейтинге сотрудников, а о сравнительной оценке должностей относительно друг друга. Вооружившись балльно-факторной матрицей, эксперты проводят оценивание каждой позиции – от руководителей до низшего персонала – как правило, сверху вниз [1]. Каждая отдельно взятая характеристика должности получает определенное количество баллов, которые затем суммируются по их числу. В итоге получается суммарный результат – оценка конкретных должностей, которая является основанием для их ранжирования в организации (таблица 2).

Таблица 2

Оценка должностей

Хотя набор детерминант оценивания может быть разным из-за специфичности компании, бизнес-процессов, некоторые являются обязательными. Это квалификация, опыт, сложность решаемых задач, степень коммуникации (взаимодействие с другими людьми), самостоятельность принятия решений, ответственность (финансовая ответственность), управление и количество подчиненных (диаграмма 1).

Диаграмма 1. Оценка параметров должности грузчика и главного инженера

Если говорить о порядке формирования грейдов, то после определения первого из них, а именно неквалифицированного рабочего с минимальным количеством баллов, устанавливают диапазоны (минимум – максимум) и значения в баллах следующих грейдов. Обычно используется шаг 15% – 30%. Затем определяется средняя величина по полученным значениям в баллах, а также рассчитываются минимальное и максимальное значение каждого грейда.

Пример (таблица 3): минимальное количество баллов 80, шаг – 20%.

 Таблица 3

Диапазоны и значения грейдов (в баллах)

Как видно из таблицы, чем больше грейд, тем шире диапазон в баллах. Очевидна прямая зависимость установления грейда от количества баллов, полученных при оценке рабочего места.

Как формируется структура зарплат?

Первый этап. Необходимо назначить оклады по должностям. Для этого вычисляется стоимость одного балла в денежном эквиваленте, причем используется некая эталонная должность (как правило, основного персонала).

Стоимость одного балла равна отношению действующего оклада по эталонной должности к количеству баллов, полученных при оценке данной должности.

Узнав стоимость одного балла, можно без проблем перевести набранные при оценке баллы по каждой должности в оклады.

Построив график зависимости действующего оклада и присвоенных баллов (линия тренда), где ось Х – количество баллов, ось У – оклад, не составит труда проверить размер окладов, начисленных по итогам оценки должностей модифицированным методом.

Примером зависимости оклада от важности рабочего места может служить таблица 4 (условие: стоимость балла – 140 рублей) и диаграмма 2.

Таблица 4

Зависимость оклада от должности

Что демонстрирует несовпадение с линией тренда? Просчет при оценке должностей и, как следствие, преуменьшение или преувеличение окладов для них. В первом случае точка, обозначающая должность, оказывается ниже линии тренда, во втором – выше.

Второй этап. Внутри каждого грейда нужно создать вилку и выявить интервалы окладов. Это не представляется возможным без определения их средней величины. Что касается вилок окладов, в одном грейде целесообразно применять от трех до пяти.  Если мы имеем дело с трехуровневым грейдом, то значения окладов в нем различаются следующим образом: -20%≤медиана≤+20%. В пятиуровневом варианте: -30%≤-15%≤ медиана ≤+15%≤+30%.

Диаграмма 2. Линия тренда

Таблица 5

Вилка окладов при трехуровневом грейде

Когда говорят об эффекте наложения уровней окладов (диаграмма 3, таблица 5), то имеют в виду, что зарплата специалиста-профессионала со стажем может превышать зарплату новичка в управленческой должности, и таким образом, вилки окладов предыдущего ранга пересекаются с вилками окладов следующего.

Диаграмма 3. Наложение окладов при трехуровневой вилке

Назовем слагаемые успеха, которые в сумме дают увеличение оклада в рамках одного грейда:

• его профессиональный рост, подтвержденный независимой аттестацией по компетенциям;
• демонстрация стабильной результативности.

Какой из вариантов структуры заработной платы предпочтительнее? Однозначного ответа здесь быть не может. Выбор обусловливается этапом развития бизнеса, особенностями, нуждами, стилем работы предприятия, его корпоративной культурой.

В заключение стоит отметить, грейдирование (ранжирование) для России – инновационная методика оценивания должностей относительно друг друга, она постепенно внедряется в практику. Стоит сказать, что система грейдов наилучшим образом будет работать в больших и средних организациях, если в штате менее 50 сотрудников, то теряется смысл её эффективного применения. В начале внедрения этой системы можно столкнуться с рядом трудностей и сложностей, рентабельность грейдирования будет зависеть от компетентности сотрудников отдела кадров. Профессиональная командная работа кадровиков может превратить грейдирование в идеальный и точный инструмент расчета оплаты труда.