Вовлеченность персонала – это высший уровень эффектности увлечения людьми в бизнесе и жизни. Ему предшествуют уровни удовлетворенности и лояльности. Вовлеченный сотрудник тот, кто не только сам качественно и производительно выполняет свою работу, достигает результатов, но и тот, кто способствует выявлению, исполнению и предупреждению просчетов своих коллег, подчиненных и руководства [1]. Он постоянно инициирует новые методы и подходы эффективного решения тактических задач в достижении стратегических целей. При этом вовлеченность персонала невозможна без учета ряда особенностей корпоративной культуры сервисного предприятия, которая одновременно должна быть целеориентированной и антропоцентричной.

Предложим к рассмотрению неординарный ракурс в реализации методов бизнес-влияния, которые дополнят новациями арсенал как собственника, топ-менеджера, так и HR-менеджеров и маркетолога.

Для того, чтобы точнее разобраться в принципах эффективной мотивации и вовлечения, предлагаем сразу принять несколько установочных вводных.

1. Как показывает практика, человек наиболее эффективен, когда реализует свои, а не чужие цели [2]. Именно в ситуации личного настроя личность максимально созидательна. Именно поэтому вариант все долженствования, а-ля: Иванов вы должны каждый день выполнять план – работает не всегда, а точнее никогда не работает на 100% процентов из 100, часто вызывает психологическое сопротивление сотрудников как открытое, так и латентное (скрытое).
2. В связи с вышеизложенным предлагаем дифференцировать такие понятия как: обязанность – как долженствование по отношению к другим (третьим лицам в окружении человека) и предлагаем выделить понятие – обязательство – как долженствование по отношению к себе. Опыт показывает, что человек наиболее эффективен, когда ставит цели как обязательство перед самим собой.
3. Если взять в фокус внимания самомотивацию человека, то становиться понятно, почему в случае с отдельно взятой личностью действие не только следствие мотивации, «но и его причина». То есть сначала – «действие», а потом следует истинная мотивация создания нужного человеку результата [3]. А за этим следует и сам результат. Было отмечено как с неохотой начиная мыть посуду мы можем отказывать близким в том, чтобы сделать что-то другое прежде, чем вымоем все горы фарфора или керамики после семейного ужина. Точно так же и клиент, втягиваясь в сделку и отвечая на вопросы продавца о своих целях и приоритетах и предоставляет информацию о себе до тех пор, пока не купит у вас. Так работает принцип «пошагового контрактинга» и воронки продаж в клиентских отношениях, при условии того, конечно, что менеджер правильно ведете клиента к нужному результату, учитывая законы его психологии.

Возьмем другой пример про самоменеджмент или персональное управление своей личностью. Мы часто ищем мотивацию, и не всегда можем ее найти в моменте [4]. Да, есть цели. Да, они «даже написаны» на листочках аккуратным почерком. Но энергии как будто бы нет. «Не хочется ». Бывает такое? Уверены, что это бывает у всех…

При этом многие замечают, что часто, если человек даже в «вялом» состоянии начинает действовать, то есть просто делает поэтапно небольшие шаги к результату, встреча за встречей, принимая решение за решением, он постепенно наращивает темп. В какой-то момент человек начинает «просыпаться» и в теле рождаются энергия, силы. Затем появляется азарт, мотивация на результат, цели начинают «подсвечивать» человека изнутри. Его плечи расправляются, мозг начинает работать быстрее, он чаще начинает принимать продуктивные решения, в том числе интуитивно. И, как следствие, к человеку приходит долгожданный результат. Да, мы привыкли думать, что «сначала идет понимание мотивации» [5]. И это правильно. Оно так и работает, но, как очевидно, бывает и наоборот. Нужно просто начать делать.

Эти наблюдения привели к формулировке новых принципов мотивации.

Во-первых, — Целесообразно вовлекать человека в промежуточные шаги и делать его союзником в создании конечного результата и воплощения необходимой цели.

В наши дни очень быстро меняется ценностная парадигма и нужный руководству результат, представленный в виде целей для подчиненных, может выглядеть по-разному, и не только как результат в виде пачки договоров и большого количества денег на расчетном счете или, например, заполненного до отказа склада готовой продукции [6]. Это знал еще основатель одного из известнейших автопроизводителей мира еще более 100 лет назад.

На одной из производственных площадок Генри Форда бригада специалистов получала деньги за то, что отдыхала. Это была ремонтно-сервисная бригада, которая отвечала за безотказную работу конвейера. Проще говоря – наладчики оборудования. Этот коллектив получал зарплату только когда они находились в комнате отдыха. Как только зажигалась тревожная лампочка поломки линии конвейера, начисление денег бригаде останавливалось. Именно поэтому: во-первых, они всегда быстрее других бригад делали ремонт, чтоб как можно быстрее вернуться в комнату отдыха. Во-вторых, они стремились делать свою работу качественно, чтоб им не приходилось покидать комнату в ближайшее время из-за той же или другой неисправности, которую они могли предотвратить. Но это еще не все. Самая важная причина того, почему коллектив наладчиков был так вовлечен в выполнение этой системы мотивации в том, что они имели возможность выбрать перед началом работы в бригаде обычный или такой инновационный стиль начисления вознаграждения. Выбрав эту модель, они чувствовали себя хозяевами ситуации и выполняемая ими работа была не обязанностью перед работодателем, а обязательством перед собой и друг другом зарабатывать много и постоянно, что требовало бесперебойной работы конвейера.

Иными словами, и в этом случае руководитель с успехом воспользовался знанием человеческой психологии, руководствуясь принципом, что искренние устремления многих людей, желающих достижения одной цели, способны создавать синергетический эффект, когда 1+1 становиться равен 11, а не 1,5 как это часто бывает в компаниях, где руководители и подчиненные работают как «лебедь, рак и щука», руководствуясь разными приоритетами или вообще не понимая или не разделяя оных.

Во-вторых, — Следует предложить коллективу выбрать одно решение из двух-трех возможных, и он будет руководствоваться им как своим [7].

Именно поэтому, в прогрессивных сервисных компаниях всегда, например, проводят стратегические сессии так, чтобы у каждого участника возникало чувство сопричастности к формулируемым стратегическим целям и методам их достижения. В противном случае масса времени и энергии коллективов, собственников и топ-менеджера тратиться на взаимную агитацию за советскую власть. Стоит ли говорить, что даже в этом случае образ правильно организованной «советской власти» из кабинета директора и от станка мастера по металлообработке выглядит по-разному.

Часто, требуя разного внимания и отношения к себе, клиенты могут провоцировать обслуживающий персонал и руководство на неверные шаги, на которые, в принципе, можно тоже успешно влиять [8]. В качестве примера приведем достаточно впечатляющую картину. Представьте себе: стоит длинная очередь на шиномонтаж. В очереди железная дисциплина. Иногда, очень крутые машины приезжают мимо очереди к боксу в самое начало. Там они вдруг быстро разворачиваются и встают в конец очереди. Их мотивирует не злоба других водителей и на монтажников, а внутреннее обязательство быть верным достойному имиджу, на который они могут рассчитывать, всего лишь следуя правилу автосервиса написанному при входе в бокс шиномонтажа. Подъезжая к боксу, клиенты, рассчитывающие на особое отношение как владельцы престижных авто и особенно целеустремленные люди – они видят правило сервиса: «Лица нетрадиционной сексуальной ориентации обслуживаются вне очереди».

В третьих, — Необходимо давать возможность человеку почувствовать себя более достойным, и он выберет решение, которое увеличит его уважение к самому себе [9].

Даже если собственный товар или услуга оставляет желать лучшего по многим параметрам, может пригодиться знание принципов мотивации, например, клиентов. Поделимся практическим случаем  из жизни. Представьте себе, босс вызывает к себе маркетолога и командует: срочно разработайте акцию для увеличения продаж товара «х» вдвое. Маркетолог вопрошает: кто же это будет покупать в два раза больше, это же «дерьмо».

Босс отвечает вопросом на вопрос: дружище, если бы то, что мы продаем не было бы дерьмом, то зачем нам был бы нужен маркетолог?

«Логично – отвечает маркетолог, завышает цену и делает акцию «три дерьма по цене двух».

Вот, что значит, как важно сделать так, чтобы важный для человека результат был им понят, принят и стал безусловным руководством к действию. При этом верно и обратное, вовлеки человека в действие, и он поймет и примет нужный вам результат и создаст его, иногда сам иногда вместе с вами [10].

Именно поэтому, во-первых, так важно, разбить сложный процесс или технологию на простые действия для себя, своих сотрудников или клиентов, так чтобы начать было очень просто и при этом каждый следующий шаг может быть сложнее, но увлекшись предложенным вами квестом, человек с наибольшей вероятностью придет к нужному вам результату [11]. Во-вторых, если важно многих людей сделать вашими союзниками – предложите им выбор из вариантов, которые приемлемы для вас, но, помните, выбор должен быть между принципиально готовыми решениями, а не решениями – выбрать или не выбрать, вам же не нужно решение с вероятностью 50 на 50. В свое время одному трудовому коллективу предложили выбрать между трехдневной рабочей неделей и пятидневной, но сокращенной до 20 часов (до обеда) в связи с необходимостью двукратного уменьшения фонда оплаты труда (ФОТ) и желанием собственника сохранить коллектив. Люди с радостью выбрали трехдневную рабочую неделю с полной занятостью. Вариант уменьшать или не уменьшать ФОТ точно бы не прошел.

И последнее, считаем правильным дать людям возможность проявить благородство, то есть быть с вами лучшей версией самих себя. В корпоративной практике одной из сервисных компаний удалось помочь клиенту — Региональному центру Микрохирургии глаза снизить жалобы пациентов на несоблюдение времени приема и конфликты в очереди на прием простым месседжем на дверях кабинетов врачей-офтальмологов – «Уважаемые пациенты, ваше время приема может быть изменено в зависимости от сложности консультирования предшествующего вам пациента».

Главная методология мотивации и вовлечения в одном: следует делать так, чтобы люди смогли интерпретировать идеи и предложения как выгодные или достойные для себя [12]. Тогда сервисная компания будет заодно с любым потенциальным оппонентом. Также необходимо помнить: лучше иметь одного человека работающего с вами, чем десяток, работающих на вас.