В связи со сложившимися экономическими условиями, на строительном рынке сегодня сильная конкуренция, во всех сегментах определены свои лидеры. Этот факт не мешает молодым компаниям в строительной сфере начинать свой бизнес на первых парах без структурированного плана развития. Так, по данным Росстата в марте 2021 года объем работ, выполненных по виду деятельности «Строительство», вырос на 0,4% по сравнению с аналогичным показателем марта 2020 года (в сопоставимых ценах) [11]. По данным исследований специалистов ВШЭ в III квартале 2021 года зафиксировали первые признаки торможения восстановительного процесса в отрасли, начавшегося с мая 2020 года, после пика пандемии коронакризиса. Например, Индекс предпринимательской уверенности (ИПУ — рассчитывается как среднее арифметическое значение балансов оценок уровня портфеля заказов и ожидаемых изменений численности занятых, в процентах) несмотря снизился относительно II квартала сразу на 6 п.п. — до минус 16%, рис. 1 [12]. Тем не менее, по отношению к ближайшим предкризисным периодам данный показатель остался одним из лучших.

Рисунок 1 – Индекс предпринимательской уверенности в строительстве (%)

Источник: ЦКИ ИСИЭЗ НИУ ВШЭ, Росстат

Индекс делового климата (ИДК), включающий в свой агрегированный результат более расширенный состав показателей строительной отрасли, также не удержался на рекордной отметке, установленной во II квартале. Данный показатель снизился за квартал — с 100,1% до 99,8% [10], рис. 2.

Рисунок 2 – Динамика Индекса делового климата в строительстве (%)

Источник: ЦКИ ИСИЭЗ НИУ ВШЭ, Росстат

Маркетинговая стратегия считается важным элементом стратегии развития предприятий. Ее рассматривают как объединенную систему организации всей работы предприятия. Каждая организация должно найти свой стиль работы, учитывая специфику условий, возможностей, целей и ресурсов. Важным и обязательным условием является анализ и выбор сегментов региональных рынков, ориентированность на потребности потребителей.

В современных рыночных условиях каждое предприятие строительной отрасли, ориентированное на долгосрочное и успешное развитие, должно использовать такую функцию управления как маркетинг. Именно маркетинг гарантирует коммерческий успех предприятию. Как отмечают О. Е. Сергеева и Е. Н. Лазарева, существующая конкуренция на рынке строительных товаров и услуг предполагает для каждого предприятия разработку и совершенствование собственной маркетинговой стратегии [7; с. 14].

По мнению Ю.Н. Белугина, наиболее распространенный путь формирования маркетинговой стратегии – это ее разделение на отдельные этапы, реализация которых позволяет выполнить все задачи, которые, в конечном итоге приведут к внедрению данной стратегии, ее функционированию и выполнению стратегических целей компании [1; с. 14]. На уровне строительного предприятия в целом формируется общая (корпоративная) стратегия, которая отражает стратегическую линию развития и комбинацию возможных его направлений с учетом имеющихся рыночных условий.

В настоящий момент слабо разработаны не только методики оценки эффективности и потенциала инструментов, но также практически отсутствуют попытки составить перечень имеющихся инструментов и сценарии их использования в зависимости от характеристик товара и услуг строительного рынка.

Проблема классификации с позиции А.Ю. Соколова особенно ярко проявляется с учетом географический и отраслевой специфики, а также жизненного цикла продукта и компании [8, с. 12]. К примеру, доступные строительные материалы для России и стран СНГ будут отличаться от тех же строительных материалов в странах Запада. Аналогично, строительные материалы для розничного малого бизнеса и крупнейших компаний капиталоемких отраслей хотя и могут пересекаться, но будут разительно отличаться по эффективности применения.

В рамках статьи рассмотрим отдельные этапы разработки стратегии применительно к строительного рынку и компании, рассматриваемой в рамках данного исследования. Также, обозначим как этапы, относящиеся к общекорпоративной стратегии маркетинга, так и этапы, которые определяют стратегию развития для строительной организации (таблица 1).

Выяснили, что даже в случае, если перед компанией стоит задача разработки именно стратегии развития на рынке строительных товаров и услуг, то компании необходимо также включить в свой план этапы, которые могут быть отнесены только к традиционной маркетинговой стратегии.

Таблица 1

Этапы разработки стратегии развития для строительной организации

Источник: составлено автором

Начальным разделом стратегии развития для строительной организации является характеристика рынка, включающая такие этапы как определение объемов, структуры и особенностей рынка, анализ конкурентов и потребителей строительного рынка, изучение перспектив рынка на основе анализа тенденций и прогнозов.

На первом этапе проводится анализ статистической информации из разных источников, касающейся рынка строительной отрасли, проводится количественный и качественный анализ отрасли и региона, изучение аналитических отчетов, содержащих экспертные прогнозы относительно динамики рассматриваемого строительного рынка, а также характеристики, присущие рассматриваемой компании. Данный анализ позволяет определить внешнюю и внутреннюю среду, в которой работает компания для более точной и эффективной разработки маркетинговой стратегии. Можно согласиться с точкой зрения Г.В. Халикова, что необходимость анализа выражается в понимании текущей маркетинговой стратегии компании, предложения путей ее совершенствования [9, с. 21]. Дополнительно будут проанализированы нефинансовые показатели, такие как территориальное расположение филиалов, производственных площадок строительной компании и так далее. На этом же этапе описываются основные характеристики продукта, которые могут влиять и должны быть учтены при разработке стратегии маркетинга. В частности, проводится определение степени дифференциации продукта. В зависимости от степени дифференциации товаров и услуг строительной компании, фирма может использовать различные стратегии дифференциации, что позволяет даже небольшим игрокам быть успешными в конкурентных отраслях, так как снижает влияние высокой обеспеченности ресурсами на рыночную долю компании. Как отмечает П.П. Капустин, дифференциация товара сокращает прямую конкуренцию, затрудняет сравнение предложение компаний между собой, чем выше дифференциация продукта, тем шире потребительский выбор и сложнее прямое сравнение товара [4 с. 35].

После определения типа дифференциации продукта, определяется стратегия дифференциации, которую будет придерживаться компания при исполнении маркетинговой стратегии.

Как считают И.А. Иванюк и В.А. Дорждеева, выбор и реализация стратегии дифференциации позволяет снизить давление со стороны товаров-заменителей, обеспечить выживание компании на рынке, увеличить лояльность аудитории, повысить рентабельность за счет возможности установления более высокой цены [3, с. 41].

Следующим этапом стратегии развития для строительной организации является конкурентный анализ. Конкурентный анализ будет осуществлен на основе метода многоугольника конкурентоспособности, а также теории пяти сил конкуренции М. Портера [9, с. 21]. В рамках данного этапа также будет проведен качественный и количественный анализ ассортимента компании в сравнении с основными конкурентами. Отдельно будут проанализированы цифровые каналы привлечения покупателей, которые используют клиенты (на основе аналитического онлайн-инструмента Similar Web).

Теория пяти сил конкуренции Майкла Портера основывается на определении движущих сил рыночной конкуренции в качестве отдельных элементов рынка [6, с. 47]:

• рыночная власть покупателей;
• рыночная власть поставщиков;
• угроза вторжения новых участников;
• опасность появления товаров-заменителей;
• уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция.

Конкурентный анализ по Портеру помогает определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в строительной отрасли, найти такую позицию, в которой компания будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать влияние на них [6, с. 23].

Оценка уровня концентрации будет произведена на основе оценки количества строительных компаний отрасли в рассматриваемом регионе, плотности территориального расположения, доли крупнейшего игрока рынка.

Многоугольник конкурентоспособности – метод, позволяющий быстро и наглядно провести анализ по различным показателям в сравнении с ключевыми конкурентами и разработать эффективные мероприятия по повышению уровня конкурентоспособности. После построения многоугольника строительная компания получает наглядное представление о тех параметрах, которые требуют наибольшего внимания и улучшения в рамках маркетинговой стратегии. Ключевые критерии определяются на основе экспертной оценки влияния на успешность компании, приверженность и удовлетворенность со стороны потребителей. Критерии включают в себя как количественные, так и качественные характеристики. Среди качественных характеристик были выделены такие характеристики как оформление интерьера, качество обслуживания, привлекательность цен, удобство территориального расположения, имидж и репутация.

Так как в современных условиях цифровизации все больше компании строительной отрасли позиционируют себя в сети Интернет, то в качестве оценки конкурентоспособности, относящейся к цифровым маркетинговым каналам, необходимо дополнительно проанализированы цифровые каналы привлечения покупателей, используемые конкурентами. Для данной цели можно использовать инструмент Similar Web, позволяющий определить источник интернет-трафика компании, применяемые компанией цифровые инструменты, количественные показатели посещаемости корпоративных порталов и прочие параметры.

В своей статье «Особенности маркетинговой деятельности на строительном рынке» Орехов Д.Б. пишет о том, что маркетинговая деятельность в строительной организации имеет свою специфику. Так, объекты капитального строительства производится там же, где будут потребляться. Поэтому более эффективной считается та строительная компания, которая может сократить свои издержки на строительство объекта, в отличие от тех компаний, которые сильны в технологических и эксплуатационных характеристиках [13, с. 85].

Для того чтобы строительная организация была конкурентноспособной ей нужно соблюдать определённые условия при сооружении объектов. А именно, уменьшить сроки строительства, целесообразно использовать строительные материалы, применять трудосберегающие технологии и недорогую рабочую силы [13].

Следующим этапом разработки маркетинговой стратегии является этап исследования потребителей. В рамках данного этапа можно провести анкетный опрос, целью которого является составление портрета потребителя, а именно выявление демографических, психографических и поведенческих характеристик и их возможному влиянию на продажи и маркетинговую стратегию компании. Дополнительно, компания сопоставит полученные путем опроса данные с данными о продажах из финансовой системы (сумма среднего чека, сезонность спроса). Совокупность аналитических показателей позволит точнее определить портрет потребителя, что позволит таргетировать маркетинговые коммуникации (включая цифровые) и повысить эффективность их применения.

Необходимо учитывать, что сбыт строительных объектов возможен лишь как продажа комплексного товара. Поэтому очень важно, чтобы у производителя строительной продукции были определённые технические решения, которые в свою очередь помогут покупателю получить экономические преимущества при эксплуатации этого объекта [13, с. 86].

Для получения достоверных маркетинговых данных в строительном рынке следует придерживаться двух тенденций [13, с. 87]:

1. На сегодняшний день покупатели стремятся приобрести товар не просто соответствующей их нуждам, а удовлетворяющие их потребности более высокого уровня. Например, 20 лет назад покупателям квартиры не было так важно её местоположение, архитектурный дизайн здания, уровень освещенности комнат, как сегодня. Поэтому очень важно изучать поведение потребителей жилья и анализировать их предпочтения.
2. Необходимо понимать, что на строительном рынке все больший оборот приобретает неценовой метод соперничества — индивидуализация продукции. Следовательно, необходимо изучать технологические возможности её дифференциации а также наиболее перспективные виды товаров и услуг, поиск новых сегментов рыночных ниш.

После всесторонней характеристики строительного рынка, включающей изучение разнообразных внешних и внутренних факторов, компания переходит непосредственно к разработке стратегии маркетинга, которая также может быть разделена на этапы.

Первым из таких этапов является определение целевых сегментов. На начальном этапе приводится список критериев, на основе которых может происходить сегментирование и выбор целевых сегментов. Данные критерии подразделяются на социально-демографические, географические, поведенческие и психографические.

Из всей совокупности критериев целесообразно отбросить те, что не позволяют четко разграничить потребителей рынка на однородные группы.

Дальнейший анализ целевых сегментов происходит в разрезе данных характеристик:

• размер и потенциал роста. Каждый выделенный сегмент оценивается с точки зрения его размера и текущих темпов роста. Чаще всего, строительные компании ориентируются на наиболее крупные и быстрорастущие сегменты, однако необязательно наиболее крупный/самый быстрорастущий сегмент будет являться для компании самым привлекательным. В случае, если компания имеет небольшие финансовые ресурсы, обслуживание наиболее крупного сегмента может быть невозможно, кроме того, в данном сегменте может быть самая жесткая конкуренция. Таким образом, требуется рассматривать не просто размер и потенциал роста, а их взаимосвязь с имеющимися ресурсами, о чем говорилось ранее;
• привлекательность сегмента. Следующей категорией является привлекательность сегмента в долгосрочном плане. Как уже было отмечено выше, одним из ограничивающих факторов может служить наличие большого количества сильных конкурентов в рассматриваемом сегменте. Другим сдерживающим фактором является наличие товаров-заменителей, которые будут оказывать влияние на прибыльность компании и, в итоге, привлекательность сегмента. Следующим фактором, который должен быть принят во внимание является сила покупателей, то есть их значимость (и чаще всего небольшое количество), что выражается в диктовании цен и условий сделки, которые также могут снизить привлекательность сегмента для компании. Аналогичную роль может играть наиболее значительный (или даже единственный поставщик), способный контролировать цены и управлять рынком для своей выгоды изменяя те или иные параметры продаваемого товара;
• возможность обслуживания. Даже при положительной оценке сегмента по ранее описанным критериям, компания может отвергнуть тот или иной сегмент, т.к. для его обслуживания не будет хватать опыта или ресурсов, а также в котором не будут востребованы сравнительные преимущества данной компании, что в итоге, не даст рассчитываемого компанией результата.

При сегментировании строительного рынка необходимо изучить следующие параметры: масштаб предполагаемых работ, специфика основного производства, платёжеспособность заказчика, требования к техническому уровню продукции, когда и как проходят торги и так далее.

Кроме того, необходимо учитывать источники финансирования строительных работ. Так как практика показывает, что крупные подрядчики находят себе заказы за счёт того, что они способны найти средства финансирования или кредитора для заказчика.

Также, одним из наиболее базовых критериев сегментирования может являться средний чек покупки и его отношение к рыночным уровням. При этом, применение онлайн-каналов продаж может позволить компании попытаться осуществить позиционирование на ином сегменте, не относящемуся к сегменту, который обслуживается в оффлайн канале [13, с. 87].

Следующим этапом разработки маркетинговой стратегии является определение конкурентной маркетинговой стратегии. Наиболее часто применяются методы классификации конкурентных стратегий по М. Портеру [6, с. 19] и Ф. Котлеру [5, с. 56].

М. Портер выделяет следующие основные конкурентные стратегии [6, с. 19]:

• стратегия минимизации издержек. Данная стратегия предполагает уменьшение издержек на производство продукции без ухудшения ее качества. При данной стратегии компания устанавливает самую низкую цену в сегменте строительного рынка и привлекает чувствительных к цене потребителей, при этом получая доход на уровне других игроков рынка, либо устанавливает цену на уровне других игроков и получает сверхприбыль, которую использует на реинвестирование. Чаще всего, строительные компания, использующая данную стратегию, имеет доступ к уникальным технологиям, которые позволяют получать норму прибыли выше рынка. При использовании данной стратегии, компании могут преодолевать угрозу товаров-заменителей, а также снижать власть поставщиков сырья. С другой стороны, возникают риски изменения предпочтений потребителей, снижения чувствительности по цене, потере преимущества по издержкам;
• стратегия дифференциации. Стратегия предполагает выделение уникальных свойств товара, которые важны для целевой аудитории, и которые позволяют успешно противостоять конкуренции. Данные отличия и уникальные особенности позволяют повысить лояльность потребителей, снижают чувствительность по цене, влияние товаров-заменителей и конкурентов. Рассматриваемая стратегия требует существенных инвестиций в разработку и производство строительных материалов, а также затрат на донесение уникальных особенностей продукта до рынка, что в свою очередь, определяет негативные стороны применения этой стратегии, а именно значимые различия в ценах с товарами-конкурентами. Следующим недостатком является неизбежное копирование уникальных свойств строительных товаров и услуг конкурентами-последователями, что не позволит получать описанные выгоды в долгосрочной перспективе. В этом случае, компании необходимо непрерывно совершенствовать продукт для создания уникальных свойств;
• стратегия фокусирования. Стратегия заключается в выборе компанией наиболее привлекательного сегмента. Большие преимущества, выражающиеся в росте показателей компании, могут быть получены от более эффективного удовлетворения узкого числа клиентов. Данная стратегия может быть реализована на использовании конкурентных преимуществ как в более низкой стоимости продукта, так и в более широком ассортименте. При использовании данной стратегии компания защищена от конкурентов и товаров-заменителей, т.к. она выбирает наименее подходящий для них сегмент. Данная стратегия более всего подходит небольшим компаниям

Ф. Котлер выделял следующие 4 основных вида конкурентных стратегий. Каждая из стратегий требует разного уровня инвестиций, но служит одной цели – максимизации получаемого дохода. Классификация зависит от роли компании на целевом рынке. Конкурентные стратегии по Котлеру [5, с. 32]:

• стратегии лидера рынка. Лидеры рынка – самые крупные игроки рынка. Другой стратегией является стратегия защиты доли на рынке, используя как наступательные, так и оборонительные мероприятия;
• стратегии претендентов на лидерство. Зачастую, такие компании используют агрессивные наступательные стратегии на своих главных конкурентов. Компании, использующие данную стратегию, чаще всего являются номером два или номером три по отношению к лидеру и начинает активные действия для расширения своей доли. К основным стратегиям таких компаний относятся: стратегии ценовой войны, стратегия, направленная на наиболее платежеспособный спрос сегмента, т.е. выпуск высококачественных престижных товаров, стратегия расширения ассортимента, стратегия проведения инноваций;
• стратегии последователей. Многие строительные компании выбирают не идти на прямую конфронтацию с лидером, а следовать за ним. В результате, возникает ряд возможных альтернатив: последователь напрямую копирует все действия и продукт лидера, включая отличительные особенности и реализует товар через посредников, либо на другом географическом рынке; либо последователь осуществляет малозаметные изменения по отношению к продукту лидера;
• стратегия нишевика. Данная стратегия наиболее похожа на стратегию концентрации или фокусирования по Портеру [6, с. 28]. Зачастую используется небольшими строительными компаниями, для того чтобы занять определенную нишу, мало интересующую компанию-лидера и тем самым обеспечить себе защиту от конкуренции.

Можно привести аргумент В.А. Беспалько, что развитием анализа целевых сегментов, конкурентной и продуктовой стратегии является определение стратегии комплекса маркетинга, включающей в себя определение товарной политики, ценовой политики, политики распределения и продвижения (4P) [2, с. 25].

Для успешного применения стратегии развития для строительной организации, важно установить целевые показатели, которых планируется достичь при ее реализации. Анализ динамики данных показателей позволит оперативно отслеживать результаты применения стратегии, определять ее эффективность и корректировать стратегию на основании получаемых значений.

Важным этапом при разработке маркетинговой стратегии является методика определения бюджета. Существует несколько методов к определению бюджета:

• инвестирование доступных денежных средств – означает, что компания готова инвестировать только те денежные средства, которые имеются в наличии;
• инвестирование определенного процента от общего оборота – компания рассчитывает затраты на основе текущих или прогнозируемых объемов продаж;
• инвестирование на уровне средних значений по рынку в процентном отношении к обороту;
• инвестирование в зависимости от совокупности целей, задач и бюджета – в основе метода лежит предварительный анализ целей маркетинга, задач маркетинговой активности, определение инструментов, определение доступных ресурсов на реализацию и выработка понимания необходимого и возможного бюджета исходя из комплекса проделанного анализа.

На рисунке 3 графически представлен процесс разработки и реализации маркетинговой стратегии для строительной организации. По схеме видно, что он сосредоточен на принятии решения. Маркетинговая стратегия включает в себя взаимосвязанные решения о том, что делать, когда делать и каким образом. Однако до разработки стратегии необходимо провести анализ покупателей, конкурентов и внутренне среды компании.

Рисунок 3 – Процесс разработки маркетинговой стратегии для строительной организации

Источник: составлено автором

Именно от качественного и объективного, основанного на фактах анализа зависит, будет ли успешно реализована стратегия. Ведь экономические условия работы быстро меняются, также как и спрос покупателей, а вместе с ним корректируются действия конкурентов.

Результаты различных видов анализа и принятые решения необходимо сводить в детальный план маркетинга. В этом документе должна быть полная информация о текущей ситуации в отношении покупателей, конкурентов и внешней среды строительного рынка. Также в плане должно быть подробное описание стратегии на предстоящий период, а также описание и расчет финансовых и ресурсных вложений в ее реализацию.

Таким образом, маркетинговая стратегия является функцией и этапом процесса стратегического маркетингового планирования в компании. Под маркетинговой стратегией исследователи понимают способы действия и принципиальные установки по достижению долговременных маркетинговых целей: увеличение прибыли, достижение определенной доли рынка, повышение уровня рентабельности производства или продукции по конкретным видам товара. Выделяют три основных вида маркетинговых стратегий: корпоративные, функциональные и инструментальные.  Следование строительной организации-интегратора предложенным рекомендациям приводит к высшей ступени вовлеченности в маркетинговую стратегию одной из главных групп корпоративной аудитории – потребителей (инвесторов). Чем выше уровень вовлеченности, тем выше конкурентоспособность организации, прочнее положение строительной организации на рынке, тем выше деловой имидж и, следовательно, ее стоимость.