Корпоративная культура должна формироваться органически, естественным путем. Нельзя допускать ситуации, когда модные веяния навязываются или заимствуются извне. Тема корпоративной культуры живая, как и ее участники – со своим настроением, своей эволюцией и особенностями иммунной системы [1]. Актуальность темы корпоративной культуры связана с серьезными намерениями компаний повысить свой конкурентный рейтинг, сделать компанию более организованной, претендующей на синергию в своей деятельности.

Вопрос поднимается в основном в рамках HR-сообщества, где уже давно сформирована своя корпоративная культура. Самостоятельно. Органически. Отшлифовываясь на каждом тематическом собрании, мероприятии. Абсолютно так же должна развиваться культура организации. По крайней мере, у нее есть на это полное право.

Следует отметить, что формирование корпоративной культуры  необходимо для следующих ситуаций:

• для повышения HR-бренда;
• для оптимизации бизнес-процессов;
• для увеличения продаж;
• для снижения затрат на персонал;
• надо соответствовать головному европейскому офису и т.д.

Погрузитесь в среду бытовую. Семейную. Для чего воспитывать ребенка? Чтобы – что…? Чтобы его любили? Чтобы он был как все? Чтобы смог работать на хорошей работе? Потому что так положено? Мы воспитываем его, руководствуясь своими ценностями. А может, воспитание поможет будущему взрослому человеку быть счастливым и целостным? В таком случае ему поможет не наше советское/постсоветское воспитание, а органическое формирование личности в реалиях настоящего времени.

В практике различных компаний достаточно часто используются два, на первый взгляд, похожих понятия – миф и легенда [2]. Именно они в точности отражают видение современной ситуации с корпоративной культурой. Представьте себе timeline – временную линию. Вы находитесь в центре. Впереди будущее, за спиной прошлое. По левую руку стремительно пульсирует вектор мифа. Это сторона, в которой есть нечто идеальное. Идеальная корпоративная культура, к которой можно стремиться бесконечно. Свидетелей, подтверждающих, что «да, это существует и работает» нет. Однако внутренний HR-перфекционист не позволяет остановиться.

По правую сторону неоном горит вектор легенды. Это зона компаний поистине легендарных. Компаний, о которых пишутся книги, в которых удалось сформировать нечто уникальное, чудесное, яркое, свободное и позволяющее сотрудникам любить компанию как самое дорогое в своей жизни, быть частью корпорации, вовлекаться и лояльничать на уровне максимум.

В какую сторону стремитесь вы? Может, в прошлое, поддерживая старые принципы? Или в будущее – готовитесь к новому поколению уже сейчас?

С сожалением видим каждую из этих четырех стратегий. Потому что искренне приходиться сопереживать эмоциональному состоянию сотрудников, работающих в компании сейчас, в точке реальности. Которые, зачем-то, находятся в состоянии постоянных изменений, стресса и проверки устойчивости психики.

Наш основной посыл – необходимо дать корпоративной культуре развиваться самостоятельно. Консультанты и новые HR-менеджеры большую часть времени и сил ориентируют не на формирование, развитие, а на борьбу с сопротивлением, вызванным последствиями «прошлого» вмешательства [3].

Можно спрогнозировать последствия навязанной корпоративной культуры.

Дань моде превращается в демотивацию. Навязывание модных корпоративных веяний вызывает у сотрудников приступ недоверия, который превращается в снижение лояльности к компании, а следом трансформируется в снижение вовлеченности [4]. И это, в первую очередь, касается сотрудников, приносящих деньги, давая возможность использовать бюджетные средства на формирование демотивационной корпоративной культуры. Иронично, не находите?

Сложности при подборе нового персонала. Корпоративная культура проявляется часто в образе идеальной или компромиссной [5]. Эти виды вам хорошо знакомы: первая – красивая, лощеная, с кодексами и «пуфами». Только вот подобрать нового члена в такую идеальную семью без дилемм никак – либо профессионал идеальный, но человек не очень, либо наоборот – идеально по форме вписывается в нашу корпоративную культуру, только потенциал вялый.

История с компромиссной культурой – одна из самых распространенных. Когда есть в компании лидеры мнения, которые и работают давно, и авторитет огромный, только новые ценности не разделяют и вообще «в игрушки эти играть не собираются». И мы закрываем на них глаза, как и на множество маленьких, еле улавливаемых деталей, и продолжаем формировать нашу «идеальную» корпоративную культуру. При подборе транслируем всю аутентичность культуры, а уже после трех недель адаптации кандидаты чувствуют на себе липкую пену от лопнувшего мыльного пузыря.

Сопротивление внутренних сотрудников «бирюзовым» веяниям. Сделаем здесь небольшую паузу. Иногда становится страшно, когда в заполненных ТЗ или на установочных встречах рисуются такие словосочетания: «мы – бирюзовая организация», «мы хотим быть бирюзовой». Это не смешно. Это действительно пугает.

Прежде всего, руководители  спрашивают сотрудников – готовы ли они. Не анкетами, не опросами в google-формах. Их погружают в безопасную для них среду – моделируют компанию в метафоре или геймификации. Если сотрудники не готовы – NPV проекта отрицательный. Те, кто рефлексирует на эту тему, пускаются в следующий этап.

Им предоставляется возможность. Предоставить возможность не равно приказать. Скорее это «если хотите – можете попробовать. Мы не лезем». Часть горит на энтузиазме первую неделю и подыхает, словно китайская батарейка, но есть часть компаний, которые по принципу Duracell скачут до финиша.

И вот на этом этапе сотрудники начинают пугаться – чего дальше ждать-то? Появляется множество вопросов. Правда, что за нами никто не наблюдает? Или ждать удара по макушке? Мы действительно предоставлены сами себе и можем творить что хотим? Вот здесь точка разрушения, которая  как в волнах Кондратьева. Нужно опуститься на дно, чтобы было от чего оттолкнуться. Да, в этот момент главное – никого не трогать. Пусть ломают систему, процессы, отношения. Не надо бояться этого. Следует помнить: все сотрудники работают за деньги [6]. Если они не будут зарабатывать деньги, они не выплатят ипотеки, не подарят шубы женам, не купят айфон, не съездят в Египет. Именно поэтому, после бури разрушений, они начнут выживать. И выстраивать процессы, систему и отношения с нуля. Только теперь ценность этого очень велика, ведь построено своими руками. Не HR-менеджером. Не топ-командой. А именно своими.

Если культуру позаимствовали. В этом случае сопротивление исходит от двух типов сотрудников. Первые, иксовой культуры, любители регламентов и статуса возмущают щеки – как это нет больше руководителей? Что значит, самостоятельно принимайте решения?

Вторые, свободные, молодые с единственной жизненной целью быть счастливыми даже босыми, фыркают – даете нам свободу и ответственность в виде фрэймворков, скрама, канбана и прочего гибкого, при этом ограничиваете нас четкими сценариями проведения собраний и организации работы, от которых отходить нельзя, потому что так написано в красной книжечке. А еще мы должны отчитываться о результатах этой свободы своему руководителю, который так и остался руководителем, просто теперь запрещено его так называть.

Поделимся некоторыми принципами, которые способствуют трезвому взгляду на «заимствование» культур, методологий, инструментов:

• Корпоративная культура – условия. Люди – растения. Есть неприхотливые, но их полезность под вопросом. Чтобы растения росли, реализовывали функцию фотосинтеза, давали прекрасные цветы – необходимо поддерживать благоприятные условия. Если условия меняются, растения погибают. Есть, правда, агрессивные виды, которые все равно изменят условия под себя.
• Если мы сеем семена из Перу в Сибири, не стоит ждать урожая, который удовлетворит перуанских шаманов. «Посаженная» корпоративная культура в условиях нашей ментальности никогда не приведет к результатам легендарных кейсов. Это не грусть, это реальность.
• Корпоративная культура – как одежда: 1) только твоя, 2) по размеру, 3) гигиена. Корпоративная культура – это не то, чем можно поделиться. Лучшие практики – да. Отдельные, маленькие акценты. А чтобы во время кризиса одежда не слетала на повороте, обращайте внимание на размер компании. Небольшой штат сотрудников – 50-300 человек не требует раздутости корпоративной культуры, достаточно трех ценностей и всем хорошенько понимать миссию/видение. Тысячные штаты скорее всего сотворят несколько микрокультур. При желании удерживать все, достаточно скрепить их прочной резинкой – а именно, ключевыми ценностными или принципиальными идеями, которые будут объединять все культуры. С гигиеной, надеемся, не возникает вопросов. Увольнять можно и нужно.

Как управлять корпоративной культурой, сформированной самостоятельно. Когда мы говорим о самоформирующейся корпоративной культуре, мы вовсе не имеем в виду, что ее не нужно контролировать и ей невозможно управлять. Все проекты разные и уникальные – факт [7]. У успешных же есть несколько общих этапов, черт, характеристик – как угодно можно это назвать. Вот ими и поделимся.

Как мы стимулируем корпоративную культуру принять более конкретное очертание — четыре глагола: спросить – услышать – отпустить – принять. Замкните, словно цикл PDCA. Все же мы в гибком мире.

Что можно увидеть и ощутить на подъеме волны?

• Через месяц кожей можно ощутить атмосферу.
• Через два уходят первые лишние.
• Через пять органическим путем происходит обновление персонала на 40-45%.
• Спустя год даже самые заядлые миллениумы инициируют процесс описания и регламентации бизнес-процессов.

Какие компетенции помогают реализовать такой проект. Мудрость, здравость, эмпатия, рассудительность, внутренний настрой, этика, логика.. [8]. Причем эти компетенции, желательно развивать не только в руководящем составе, но и в сотрудниках, и в консультантах.

Подводя итоги аналитических рассуждений считаем целесообразным сформировать несколько рекомендаций-выводов:

1. Следует быть честным. Не стоит ждать результата, если не верите в средства. Исключительно доброй является традиция быть честным и открытым по отношению к себе и своим сотрудникам [9]. Если боитесь – скажите об этом. Бойтесь вместе. Как показывает практика (и опыты психологов), страх – сильное объединяющее средство.
2. Целесообразно установить обратную связь. Обратная связь должна быть в формате проверки – жива ли корпоративная культура. Например, сотрудники занимаются корпоративной культурой для настройки межфункциональных коммуникаций. Можно поручить им междисциплинарный проект, посмотреть, как это работает. Если нет – это и будет демонстрацией для сотрудников. Если да – демонстрацией для руководства.
3. Определить критерии оценки эффективности. Пожалуй, это самое важное. Всегда нужно знать, как измерять результат. Количественно и качественно. Для этого, конечно, следует вести аналитику на протяжении всего времени существования компании [10]. Какими могут быть критерии? К примеру, развитие корпоративной культуры для повышения удовлетворенности клиентов. Показателями может быть динамика увеличения промоутеров или снижения детракторов. Если цель проекта по корпоративной культуре – оптимизация процессов, то какая оптимизация? Снижение времени на обслуживание внутренних клиентов? На сколько снижение? Есть возможность перевести в точки контакта и считать по количеству точек? А в деньги? Переводится показатель в деньги? Самый ценный совет, который приходит иногда с опозданием – переводите все в деньги. Конечно, критерии должны быть известны и понятны всем участникам проекта. Поскольку корпоративная культура – всеобъемлющая категория, участниками проекта являются все сотрудники компании.