Неопределенность рыночной ситуации в России выступает сдерживающим фактором развития бизнеса. Но для российского бизнеса существуют реальные перспективы роста.

Инновационный, качественный сервис – это не набор правил, обязательных для исполнения, а движущая сила любой сервисной компании. Видением такой компании является «сотрудники и клиенты на всю жизнь», а результатом – устойчивый рост, даже в условиях экономической нестабильности [1].

Довольно часто бизнесмены говорят, что клиенты – это наша прибыль, это наше все. Но прибыль, как оказывается, нужна далеко не всем. Сегодняшнее управление прибылью в самом широком смысле можно разделить на три направления:

1. Аналитика — это то, что включает сбор информации и ее анализ, будь то производство, продаж, финансы и пр. Этим, как правило, занимаются все, но очень по-разному.
2. Коммуникации – все современные средства продвижения и продаж (социальные сети, СМИ, видео, контент и многое другое, включая старые каналы продаж, рекламу и др.) – здесь в основном все в руках директоров по продажам, маркетингу, рекламе, PR и их имеющегося профессионализма. Социальные сети растут гиперболически, как дальше продавать через эти сверхрастущие каналы коммуникаций, пока у большинства видения нет [2].
3. Цифровизация – это то, что увеличивает скорость функционирования управления, финансов, маркетинга, сокращает использование дорогих ресурсов (материальных, человеческих), существенно повышая прибыль. Здесь также у всех по-разному, так как, во-первых, многие еще до сих пор путаются в понятиях «цифровизация», «автоматизация», «искусственный интеллект», а во вторых, не могут определиться с распределением бюджетов, и им пока легче содержать большие отделы продаж, расширять колл-центры и прочие неэффективные направления, чем что-то реорганизовать.

Эффективность нужна не всем. «Бизнес со скоростью мысли», о котором давно говорил Билл Гейтс, продолжает набирать «сверх космические» обороты. А нужна ли эта скорость? Оказывается далеко не всем. Вот только несколько выдержек из бесед с менеджерами, когда речь заходит об изменении скорости в управлении, об изменении маркетинговых функций, об ускорении в продажах и технологиях:

Средний бизнес: «у нас все эффективно и все автоматизировано». Имеется ввиду, что у них стоит 1С. При этом продажи упали в два раза.

Крупный холдинг: «Зачем прозрачность? Зачем цифровизация? Она нам только мешать будет. Года через четыре, думаю, все начнем банкротить, в зависимости от обстановки в стране, конечно».

Генеральный директор крупной российской коммерческой структуры: «что вы…, я вот сейчас что-то сделаю, понимая, что очень нужную вещь делаю, а вдруг не поймут, а я работу потеряю, мне пару лет бы еще здесь поработать …» и т. д.

Вывод: эффективные действия по созданию прибыли, далеко не всем нужны – это наши российские реалии. Многие крупные и средние компании зарождались в девяностых, и до сих пор, в той, или иной степени, это сказывается.

Также здесь срабатывает человеческий закон: «сопротивление всему новому». Майкл Блумберг рассказывал, как он в 1981 году был уволен из Salomon Brothers, потому что никто в фирме не поддержал его идею о компьютеризации финансовых данных, анализа и представления их в режиме реального времени. В то время большинство финансовых специалистов не знали, как использовать компьютер. Организации сопротивляются инновациям и неизбежно терпят неудачу. Люди более комфортно относятся к тому, что они знают, чем к тому, чего у них нет [3].

Инфантилизм менеджмента. Появился этот термин от вольных и невольных наблюдений, которые произошли за последние 20 лет в бизнесе. В начале 2000-х годов, какой бы товар (услуга) не торговался, продажи были из области «реального». То есть, если обсуждался предмет торга, две стороны работали эффективно: каждый работал на свою прибыль. При этом формы были самые разнообразные, но суть продаж на всех уровнях сводилась к одному – получению прибыли [4]. Например, оптовая компания, крупнейшая на тот период по обороту в России, которая состояла из четырех человек: акционер (хозяин) и три сотрудника. Никакой автоматизации не было и в помине. У хозяина была задача, которую он очень эффективно воплощал: придя с утра в офис, он, во всех доступных и недоступных формах, включая нецензурные слова, «заряжал» сотрудников на работу. Платил сотрудникам хорошо. Сотрудники держались за работу всеми силами и работали соответственно.

Также, в тот период времени, было и в одной структуре «Газпрома», которая была поделена на пятерки, то есть отделы по пять человек, которые не контактировали между собой, и у каждой были свои высокие итоговые KPI. Все работали сверхэффективно. То есть в начале 2000-х эта структура «Газпрома» работала в системе «Holacracy». Сам термин «Holacracy» происходит от термина «холархия». Холархия состоит из «холонов», или иначе автономных и самодостаточных единиц, при этом зависимых от более крупного целого. Холархия, как система управления, активно развивается с 2007 года, внедрена в коммерческих и некоммерческих организациях США, Франции, Германии, Новой Зеландии, Австралии и Великобритании – это иерархии саморегулирующихся холонов.

Что происходит сейчас во многих компаниях? Появились тысячи менеджеров, которые не видят и не понимают движения и функционирования денег в связи с их деятельностью, а выполняют узкий круг своих задач [5]. То есть, как в больнице: каждый лечит свой орган, а за здоровье отвечает сам пациент.

Эти менеджеры запускают тысячи проектов, производят миллионы холодных звонков, шлют спам, проводят сотни ненужных переговоров с клиентами и ждут… Ждет и их руководство, что от их действий что-то должно измениться. Но, продажи падают, а затраты растут.

Появились и сотни предпринимателей, которым кажется, что смайлик в Instagram,  количество подписчиков в Facebook, или работа за гроши – это бизнес, главное, чтобы ты стал публичным в интернете. Забыт основной закон бизнеса: прибыль – это достижение результата при минимальных издержках.

Инфантилизм менеджеров распространяется не только на продажи, но и на управление командами. «Сбербанк», к примеру, даже стал проводить со своими руководителями отделов тренинги: как они должны разговаривать с подчиненными, чтобы те сразу не ушли с работы. То есть проводятся курсы, как работать с «детским садом» на местах. Точку «золотого сечения Пифагора» – точку опоры, надо не забывать. Это у Пифагора она равна 0,6, а в бизнесе – эта точка покажет, какая у вас будет маржа.

К великой радости, все же в России существуют крупные и средние бизнесы, во главе которых стоят управляющие, которые понимают, куда движутся деньги и рынки, и что такое скорость [6]. Особенно радует, что есть такие люди и в бюджетных организациях.

Что произошло с планированием? Турбулентность информации и рынков такова, что любые планы могут потерять актуальность, еще не дойдя до реализации. Чем больше компания, тем реализация планов подвержена большему риску из-за временного лага [7]. Корректировать планы приходится в режиме нон-стоп.

Крупный бизнес – все медленно и с большой статьей расходов, не всегда обоснованных, так как системы управления не везде скоординированы. Конечно, проще всего списать все на санкции, но дело далеко не только в этом. Например, новость декабря 2018 года – «Газпром» стал закупать сжиженный газ в Сингапуре для завода СПГ, 27 млрд. руб. за одну поставку. И это только один пример.

Среднему бизнесу – сложнее: во-первых его скупает крупный бизнес, и конкурировать приходится среднему уже не со средним, а с крупным – а это, конечно, не под силу. Те, кто выживает из среднего бизнеса, и остается успешным, постоянно ощущает нехватку оборотных средств и инвестиций на развитие, результат – уход клиентов и поставщиков к конкурентам. Но и здесь далеко не все дело в финансировании. Уходят, так как средний бизнес не всегда точечно ставит приоритеты в развитии, полагаясь на свой предыдущий опыт, или, что очень часто сейчас наблюдается, управляется с теплого морского берега.

Малый бизнес выживает, потому что собственники бизнеса просто не до конца понимают, что происходит: устройство рынков, продаж, логистики, PR и т. д. И, как не парадоксально это звучит, именно это незнание, их спасает. Они не понимают и выживают на собственном энтузиазме.

Как привлекать клиентов и как понимать их отказы? Предлагаем несколько тенденций, которые, на наш взгляд помогут пролить свет на эту проблему, и стать рекомендациями руководителям компаний.

Во-первых, — аналитика остается по всем направлениям бизнеса, так как нужны новые «пространства». Анализ становится основным средством развития, так как все известные приемы управления (планы, производство, маркетинг и др.) требуют нахождения новых предложений, товаров, рынков [8]. Принять верное решение и эффективно обосновать его, особенно о выводе нового продукта и нового финансирования, – далеко не всегда просто. Например, у Facebook рост пользователей в возрасте 55+, только за последний 2018 год – 30%, все остальные возрастные категории – показывают снижение. То есть Facebook при таких темпах через пару лет будет для активных «старичков». Колоссальный рост пользователей (100%) за тот же 2018 год в Shap Chat, Instagram. Можно приводить и приводить цифры… Наблюдается колоссальная скорость изменения рынков.

Во-вторых, — функции маркетинга (аналитические, производственные, распределительно-сбытовые, управленческие) – цифровизируются. Руководитель недоволен опытом или результатами, используя один из устаревших продуктов для автоматизации маркетинга? Или маркетинговый инструмент ограничивает способности фирмы принимать меры во всех ценных данных клиента? Вы пытаетесь интегрировать все различные маркетинговые инструменты вместе с приоритетными системами, которые построила ваша компания? Если на все вопросы вы ответили да, то компания ощутила, как набирает силу переход рекламных технологий от рекламных агентств к внутренним, которые стали более эффективны из-за распространения облачных технологий и все более широкого использования искусственного интеллекта. Это, прежде всего, обусловлено экономией затрат, временем обработки и необходимостью контроля и соблюдения данных [9].

Это уже не просто цифровизация бизнеса, а цифровизация маркетинговых действий, чтобы, если не обогнать, то, хотя бы, не отстать. За рубежом даже придумали термин «MarTech». Термин можно критиковать, но он заслуживает внимания, по одной причине: он подчеркивает роль цифровизации маркетинговых функций, необходимость создания интегрированных команд, интегрированных специалистов [10].

В-третьих, — цифровизация уходит вглубь. Отходят на второй план программные продукты «для всех», так как они, конечно, решают свои задачи, но они не делают бизнес уникальным для потребителя. Даже, если, на взгляд руководителя, в компании все сделано, надо повторить себе в сотый раз: век роботизации и искусственного интеллекта настал. Это уже не век автоматизации. Пока, даже понимания этого очень мало. Бизнес не всегда может сформулировать и поставить задачу, поскольку пока у него нет понимания размаха технологического сдвига, понимания, о чем вообще идет речь.

В-четвертых, — ценность клиента в его поведении. Одна из самых трудных вещей в бизнесе – это оценка ценности клиента. Если компания предлагает тонны скидок и предложений клиентам, которые просто хотят выкупить их и уйти, это пустая трата не только ресурсов, но и времени [11]. С другой стороны, необходимо предложить любой возможный стимул клиенту, который потенциально готов потратить деньги.

Единственный способ разрешить эту сложную ситуацию – сосредоточиться на понимании отказов клиентов. Для 84% потребителей отсутствие информации от продавца является причиной разочарования. Не отвечая на их вопросы, компания рискует потерять, как минимум, 60% всех клиентов, которые не терпят равнодушия. Раздражающие, неожиданно выскакивающие, «консультанты-роботы» сайтов – это не про ответы клиенту.

Вместо того, чтобы вознаграждать ожидаемое поведение, руководители должны сосредоточиться на реальном поведении клиентов, так как требуется 12 положительных впечатлений от обслуживания клиентов, чтобы компенсировать один отрицательный опыт. И одного плохого опыта обслуживания достаточно, чтобы 58% клиентов прекратили покупать товары или услуги компании [12].

Поэтому «сканирование» реакции клиентов всеми возможными способами – это единственный путь.

Таким образом, подводя итоги, следует отметить следующее.

• Клиенты уходят по разным причинам, и доминирование перечисленных выше факторов, у каждой компании свое. Нет больше планирования «для всех», нет разработок стратегий «для всех», нет показателей «для всех», когда можно было воспользоваться чьим-то советом, или хорошей литературой. Бизнесы стали уникальными, как бренды [13].
• Отсутствие реальной экспертизы низводит роль даже лучших команд до банального менеджмента. Инфантилизм менеджмента проник во все сферы, а гигантское нарастание информационного поля и его турбулентность осознается пока в недостаточной степени.
• Для лучшего понимания потребностей клиентов необходимо точно понимать их интересы и, самое главное – причины отказов.
• Неотъемлемым инструментом процесса выявления потребностей являются специализированные CRM-системы (CRM, ИИ, роботы), созданные под определенные сформулированные задачи, решающие проблемы вашей компании.
• Создание историй взаимодействий с клиентами через все каналы позволяют объединить всю маркетинговую деятельность компании в единую воронку продаж и проводить сквозную аналитику с целью определения потребностей целевых сегментов, причин отказов и эффективности каналов продвижения.
• Слияние рекламных данных, идентичности и маркетинговых стратегий дает брендам возможность предоставлять уникально персонализированные клиентские возможности, которые охватывают все каналы [14].
• Существующие бизнес-процессы должны обеспечивать прозрачность финансового планирования и исполнения бюджета для руководства в реальном времени.
• Анализ и KPI – остаются значимыми инструментами.
• Расширение ассортимента, новые ниши продаж, ближайшие и глобальные конкуренты – постоянные задачи по расширению клиентской базы.

Итак, в теории возможно растить базу потребителей, улучшая показатели их удержания, или привлечения новых покупателей, или за счет того и другого. Можно ожидать, что, повышая удовлетворенность клиентов, мы добьемся и того и другого и особенно улучшим показатели удержания клиентов [15]. Обширный свод литературы строится на этом допущении. Но возникает стратегический вопрос: на чем маркетологи должны сосредоточивать усилия в первую очередь: удерживать имеющихся клиентов или привлекать новых? Современная идеология маркетинга придерживается мнения, что удерживать имеющихся покупателей дешевле, чем привлекать новых.