1. Введение

В современной экономике мы нередко становимся свидетелями того, что изменения, начатые с большой скоростью, буксуют, либо скатываются после старта к начальной точке. До недавнего времени в ответ на запрос «управление изменениями» русскоязычные поисковые системы выдавали целых три интерпретации того, что стоит за этим понятием. Сейчас ситуация изменилась: в большинстве источников это то же самое, что зарубежный change management. Но когда дело доходит до обсуждения вопроса с живыми людьми, оказывается, что чаще всего тема такая же темная, далекая и непонятная, как и раньше. Так что же такое «управление изменениями»? Считаем, что следует так определить видение этой категории, — в терминах синергетической теории можно сказать, что социальная система находится в постоянном изменении, случайные изменения институциональных форм (флуктуации) – показатель хаоса на микроуровне системы и возможность ее развития. Некоторые флуктуации оказываются настолько сильными, что вызывают качественное изменение, задавая траекторию будущего развития [1]. Обобщая эти наблюдения и информацию о проведении реформ в крупных западных компаниях, можно выделить, на наш взгляд, основные причины, по которым реформы не бывают успешными либо доведенными до конца.

2. Объекты и методы исследования

К числу основных причин следует, на наш взгляд, отнести следующие.

Во-первых, — плохая коммуникация, нехватка информации. Высшее руководство прекрасно понимает важность видения, стратегических целей, операционных планов, ценностей, придерживаясь которых компания будет идти к своим целям. А знают ли об этом управленцы среднего звена и рядовые сотрудники? Одной из основных задач менеджмента на этой стадии является эффективное распространение среди персонала полноценной и ясной информации об изменениях [2]. Если людям не дают разъяснений, им приходится самим интерпретировать происходящее. И нередко в таких ситуациях на передний план выходят противники реформ. Разного рода провокаторы и неформальные лидеры наводят смуту, распространяя свое понимание изменений, пугая увольнениями и понижениями, по-своему трактуя нечеткие сообщения от руководства.

Что же происходит, когда информация не доносится в полноценном виде до среднего менеджмента и рядового персонала? Верно, начинается сопротивление изменениям.

Известные специалисты, теоретики экономической мысли говорят и пишут о важности коммуникаций, повторяя, что руководителю приходится постоянно, до полного изнеможения втолковывать подчиненным концепцию развития. И надо довести смысл до каждого. Одной из наиболее распространенных проблем является то, что руководители доводят концепцию развития до сведения лишь своих ближайших коллег, а для рядовых сотрудников ее смысл остается неясным [3]. Вспомните все те случаи, когда во время посещения универмага с высоким классом обслуживания вы сталкиваетесь с грубым или излишне торопливым продавцом, или когда у вас отнимал слишком много времени оператор центра обработки телефонных звонков, несмотря на то, что телефонная компания обещала вам быстрое и удобное для вас обслуживание. Каким-то образом получилось так, что эти люди не были ознакомлены с задачами, поставленными их руководителями. Быть может, причина в том, что им говорили об этом не слишком громко и не слишком часто.

Что важно понимать и делать в этой ситуации, так это следующее:

• внедрение изменений– это в первую очередь информационная война. Сторонники реформ должны правильно, четко и эффективно донести информацию до людей, при этом не забывая, что думающие в стиле «и так все было нормально» будут проводить свою разъяснительную работу [4];
• никакие изменения не могут быть успешными без донесения информации и открытого общения с людьми;
• все изменения и все ценности будут внедряться теми, кто работает с клиентами. Это рядовой персонал и средний менеджмент, а не высшее руководство, которое разрабатывает планы. Надо, чтобы персонал тоже почувствовал суть и важность изменений;
• право сотрудников – получить информацию о намеченных реформах. Обязанность руководства – точно и понятно ее донести;
• для донесения правильной информации необходимо воспользоваться всеми возможными средствами коммуникаций. В отдельных организациях специально для этого создают внутреннюю академию развития, разъяснительные работы ведутся через организацию семинаров, тренингов, мозговых штурмов с участием среднего и линейного менеджмента;
• важно вовлекать людей в обсуждение реальных проблем. Чувство вовлеченности – очень сильный мотиватор, так как люди понимают, что их мнениям и мыслям придают значение [5];
• важно не оставлять без ответа или прояснения ни одного вопроса или сомнения со стороны персонала и среднего менеджмента.

Чего важно не делать так это не стараться выглядеть слишком продвинутым и умным, используя непонятные термины. Средний менеджмент в возрасте старше 40 лет может не понять заумные слова вроде KPI, Lean Production и т.д. Общайтесь с сотрудниками на понятном им языке. Перед каждой встречей с персоналом задавайте себе вопрос: что я хочу сделать, ошеломить людей своими знаниями или донести до них свои идеи?

Во-вторых, — неумение противостоять сопротивлению. В случае ожидаемых, но неясных изменений в компании персонал переходит из знакомого и уютного состояния в непривычное. У сотрудников появляется чувство дискомфорта и на этой почве вырастает сопротивление изменениям [6]. Именно в этот момент люди начинают прислушиваться к неформальным лидерам и местным «звездам», не желающим реформ.

Вот некоторые из причин саботирования изменений, которые часто встречаются в практике:

• продолжительный успех, порождающий в компании инерцию;
• отсутствие в корпоративной культуре установки на регулярные изменения и совершенствование;
• нездоровая аура, когда любого, кто «за» изменения, называют предателем и начинают его травить;
• высокомерие: мы привели компанию к сегодняшнему успеху, и только мы знаем, как вести дело дальше;
• страх потерять в результате реформ работу или авторитет/власть;
• опасение наказания за ошибки в новой системе;
• понимание собственной неподготовленности к новым требованиям, страх лишиться работы из-за отсутствия нужных знаний и навыков;
• страх не вписаться в новую систему.

В принципе любые перемены вызывают у людей беспокойство и напряжение. Поэтому помогая им понять суть происходящего, можно ослабить чувство тревоги, уменьшить тягу к сопротивлению и дать возможность не только слушать, но и слышать [7].

Может ли повлиять сопротивление на ход изменений? Может. И не просто повлиять на скорость или направление изменений, а убить их на корню. В каждой фирме можно встретить людей, которые пережили много реформ и которые утверждают: «Да видели мы эти ваши реформы. Вон сколько человек до вас пытались переделать систему, и не смогли. Руководство все равно все отменит».

Что важно понимать и делать в таком положении дел? Считаем целесообразным:

• уяснить, что все начинается в голове людей – и сомнения, и уверенность;
• изменения и реформы не проводятся только в административном порядке;
• нужно понять страхи, опасения и сомнения людей;
• важно выявить позитивно и негативно настроенных неформальных лидеров;
• основной навык, необходимый для внедрения изменений, – общение. Нужно терпеливо разъяснять людям свою позицию, стремиться понять их настоящие страхи [8]. Рекомендации здесь следующие:
• после выяснения основных причин сопротивления следует составить план действий и начать действовать;
• не хватает знаний? Проводить семинары, тренинги, личные или групповые встречи и консультации;
• у людей есть сомнения в целесообразности изменений? Встречаться с ними, разъяснять, передавать свой опыт;
• люди боятся интенсивности и скорости изменений? Давать им информацию о ситуации на рынке, пояснять, почему медлить опасно. Задавать сотрудникам наводящие вопросы, чтобы они сами приходили к важности реформ;
• люди боятся ошибаться? Создайте атмосферу доверия, расскажите о своих ошибках и не наказывайте никого за ошибки;
• важно понимать скрытые мысли людей, которые никто и никогда не озвучит, и давать ответы на них.

В-третьих, — неумение нейтрализовать саботажников. Для правильного распределения своей энергии в борьбе с противниками реформ необходимо заблаговременно знать о том, какие группы людей могут оказывать сопротивление, какой властью и степенью влияния на коллектив они обладают [9]. По опыту экспертов, в компаниях есть два типа влиятельных противников реформ. К ним относятся:

1) Руководители высшего звена или влиятельные коалиции/группировки. В основном это группировки, объединенные по местническому принципу или общим интересам. С этими договориться труднее всего, ибо у них уже есть собственное видение, свои цели и планы и любой, кто не вписывается в их привычный мир, является врагом. Обладая формальной властью, они могут причинить достаточно много головной боли. Для них присутствие реформатора в организации является потенциальной опасностью, и по этой причине достижение статус-кво просто невозможно на идейном уровне [10]. Самый простой пример. В компании есть руководитель высшего звена или группа людей, которые коррумпированы и имеют свои финансовые интересы. И по этой причине они будут всеми силами саботировать создание прозрачной финансовой отчетности, которая уменьшит их незаконные доходы.

2) Неформальные лидеры. Кто такой неформальный лидер организации? Это может быть человек без каких-либо менеджерских позиций, с полным отсутствием формальной власти, но имеющий реальную власть и могущий оказать серьезное влияние на мнение людей по практически всем вопросам [11]. Формы влияния у неформальных лидеров в компаниях могут быть следующие:

• высказывание сомнений в целесообразности изменений и их благоприятном исходе.
• резкие негативные отзывы о тех, кто присоединяется к реформаторам; в один момент все получают сообщение: кто с ними, тот против нас;
• сокрытие важной информации;
• поверхностное исполнение новых процессов;
• показное пассивное или пренебрежительное отношение к словам руководства;
• открытый или скрытый саботаж;
• моббинг, травля сторонников реформ своего ранга или их социальная изоляция.

В каждой из этих групп есть важная прослойка: старая гвардия. Это те, кто на самом деле строил компанию с нуля, чьи качества и навыки были чрезвычайно важны на предыдущих стадиях. Со старой гвардией хоть и трудно, но можно договориться, ибо это в основном честные работяги, которые отдали компании свои лучшие годы. У каждого члена старой гвардии есть масса рассказов о том, как они сутками не спали, отгружали вагоны, ставили производство. Их надо уважать. Их надо понимать. С ними можно и нужно договариваться. Одним из основных страхов представителей старой гвардии, которые никогда в этом вслух не признаются, – опасение, что они могут не вписаться в новую систему управления из-за отсутствия современных знаний или незнания новой техники [12]. Но старая гвардия пойдет на сговор с первой группой и неформальными лидерами лишь в том случае, если почувствует опасность для себя и не поймет цели реформ.

При этом обе главные группы саботажников будут стараться использовать ветеранов в информационной войне. Люди из первой группы ввиду своих позиций будут официально поддерживать изменения, но при этом подогревать страхи старой гвардии, чтобы повлиять на умонастроения персонала, сбавить скорость и эффективность нововведений. Что следует посоветовать в таких случаях? Вести серьезную просветительскую работу со старой гвардией, вовлекать ветеранов в обсуждения, встречи, приводить их успехи в качестве позитивного примера для сотрудников. А одновременно при помощи старой гвардии следует оказывать давление на неформальных лидеров.

В-четвертых, — несоответствие слов, заявлений и дел. Ничто так не вредит преобразованиям, как действия руководителя, которые расходятся со словами [13]. Люди сразу же получают важное сообщение: можно красиво говорить, требовать, и при этом не действовать или действовать поверхностно. Иногда мы бываем свидетелями ситуаций, когда в компаниях вводился дресс-код. Были расписаны новые правила, разъяснена их необходимость, руководство провело встречи с высшим и средним менеджментом. Все внимательно слушали, задавали вопросы: чувствовалась вовлеченность персонала. В назначенный день все были одеты по дресс-коду, в костюмы и галстуки. Общая аура в компании сразу же изменилась, все стали более сосредоточенными, серьезными, незаметно стал другим стиль общения. Конечно же, были недовольные, но их голос не был слышен. Однако через неделю руководитель появился в офисе без галстука. Через пару дней – без костюма. Еще через неделю все остальные расслабили узел галстука и нашлись несколько сотрудников, которые не надели галстук вообще. И через какое-то время все вернулись к старой форме одежды.

Что важно делать при таких обстоятельствах. На наш взгляд надо не забывать бесценные слова Авраама Линкольна о том, что ваши действия так громко говорят, что я не слышу ваши слова.

Следующая причина, по которым реформы не бывают успешными – неподготовленность сотрудников к долгосрочной работе. О каких бы изменениях мы ни говорили – технологических, в бизнес-процессах, в правилах работы, на самом деле мы говорим о внесении изменений в привычки людей [14]. И не просто о внесении изменений, а о замене родных, сформировавшихся годами привычек на новые. Такой процесс требует времени: надо узнать людей, руководство, средний менеджмент, выявить формальных и неформальных лидеров, консерваторов, противников, несогласных, понять и почувствовать страхи людей, сформировать видение и ценности и донести их до людей, менять привычки, закреплять их, бороться с сопротивлением.

Нередко мы обращаем внимание на одну распространенную среди реформаторов особенность: получив первые успехи, они расслабляются и сами удаляются в зону комфорта. Или забывают о том, что страхи и сомнения подчиненных остаются, процессы и привычки не закреплены, недовольные остались и не получили того, что требуют [15]. В результате после первого периода рывка вперед изменения пускаются на самотек. С этого самого момента и начинается спад. И победа в первом сражении оборачивается поражением в войне.

В такой ситуации  необходимо:

• Помнить, что изменения – это долгий путь.
• Понимать, что изменения – это не стратегия, не набор техник или инструментов, а работа с людьми, которые будут претворять эту стратегию, применяя новые техники и инструменты.
• Обращать внимание на то, что труднее всего поменять сознание людей. Человеку (особенно после 50 лет), который привык действовать по одной старой процедуре, трудно измениться за день или неделю.

И последняя причина не успешности реформ — недостаток стойкости и настойчивости. Стойкость в проведении реформ означает не только умение принимать удары, а готовность изо дня в день пояснять свои цели и видение людям разного возраста, пола, с разными взглядами на жизнь, но объединенных мыслью об опасности перемен [16]. Важно не бояться спорить с ними, находить силы обсуждать ситуации снова и снова, приводя каждой группе противников свои доводы и аргументы. В ответ недовольные и несогласные будут продолжать выказывать недовольство, нападать открыто или исподтишка, устраивать провокации. И, несмотря на это, реформатор не должен отступать.

Что, на наш взгляд, важно понимать и делать:

• надо сфокусировать внимание на основных направлениях реформ, так как время и энергия весьма ограничены, и их необходимо расходовать эффективно;
• важно избегать открытой конфронтации. Разного рода разборки будут отнимать энергию и силы, уводить в сторону от решения самых важных задач. А через три месяца те же люди, которые вовлекали вас в них, зададут главный вопрос: а что сделано?
• надо выделить главное из всего многообразия задач, правильно сформулировать цели и смело отсекать второстепенные [17];
• важно не падать духом, изо дня в день, делая по одному маленькому шагу в каждом из выбранных приоритетных направлений;
• важно понимать, что внедрение изменений – это еще и борьба терпений. Выиграет более терпеливый и настойчивый.

3. Заключение

Следует сказать, что важны все звенья цепи. Внедрение изменений в компании – это комплексная работа, которую надо вести по всем фронтам и направлениям. К этой деятельности следует относиться как к цепи, где каждое звено должно быть достаточно сильным. Слабость одного из звеньев приведет к общей неудаче.

Представьте себе ситуацию, когда в компании планируются изменения. У руководства есть видение, планы, сильная коммуникация, действия лидеров полностью совпадают с их словами, они подготовлены к долгосрочной работе и стараются закрепить изменения в корпоративной культуре. Но одна только слабая коммуникация способна разрушить все усилия. И это же правило относится к каждому из указанных выше пунктов.

Какие красивые слова, слоганы, лозунги, термины, цели и намерения, вроде внедрения современных систем управления, внедрение системы оценки эффективности, ни были бы у руководства, надо помнить единственное правило: все делается людьми [18]. И по этой причине краеугольным камнем всех изменений должна быть грамотная и эффективная работа с людьми.