В теории менеджмента существует три подхода к управлению, т.е. способа (метода) делегирования полномочий и ответственности в организации: функциональный, проектный и процессный.   В практике работы управленец использует сочетание этих подходов. Например, система бюджетирования является ярким примером применения функционального подхода через делегирование полномочий и ответственности через систему центров финансовой ответственности. Главной особенностью функционального подхода служит делегирование через функции подсистем. Их выделяют четыре: маркетинг, производство, персонал и финансы. Организация делится на функциональные подсистемы, во главе которых стоят функциональные руководители.  Проектный подход позволяет делегировать полномочия через проекты. В нашем примере, внедрение бюджетирования в работу организации как «разовой» деятельности предполагает использование проектного подхода. Полномочия и ответственность ложатся на руководителя проекта. Матричная структура управления возникает в устойчивой организации при применении процессного подхода, когда прослеживается двойственное подчинение. Данная двойственность носит временный характер, на время проведения проектных работ, когда сотрудник находится в прямом подсинении у функционального руководителя и временном – у проектного. Использование процессного подхода имеет ряд преимуществ, в том числе сокращение руководящего состава и уровней руководства. Ведь его внедрение позволяет объединить функциональные задачи в рамках одного проекта.  Следует отметить, что в рамках процесса, каждый участник несет персональную ответственность в рамках своих компетенций, осуществляет самоконтроль. Упрощение и оптимизация процесса работы внутри организации ведет к оптимизации издержек организации. Для раскрытия возможностей применения процессного подхода в управлении таможенными органами дадим определение процесса. Процесс — это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя [1]. Все процессы были поделены на первичные и поддерживающие (вспомогательные) в соответствии с теорией Майкла Портера о цепочках ценности. Некоторые из поддерживающих процессов были потом выделены в отдельный класс — процессов развития [5]. С точки зрения применения процессного подхода в таможенных органах необходимо отметить ряд особенностей. Во-первых, жесткая система иерархии и подчинения. Во-вторых, четкое функциональное подсинение. В-третьих, низкая динамичность и приспосабливаемость системы управления к внешним и внутренним изменяющимся факторам. Все перечисленные обстоятельства влияют на возможность перестройки системы управления с использования на сегодняшний день функционального подхода на процессный. Теорией вопроса применения процессного подхода к управлению таможенными органами занимаются многие российские авторы. Колобова И.Н., Кузнецов С.С. еще в 2010 году в монографии [4] сформулировали концептуальные подходы к применению процессно-ориентированного подхода к управлению деятельностью ФТС. Кнышев А.В. в своей работе [3] выбрал объектом исследования Екатеринбургскую таможню и на конкретном примере обосновал возможность применения процессного подхода в управлении таможенными органами. Исаева Ю.Д. [2] предприняла попытку оценить эффективность применения процессного подхода в управлении таможенными органами. Попытки внедрения процессного подхода существуют в практике работы отдельных таможенных органов. Например, Приволжское таможенное управление одним из первых применило в своей работе сочетание методов системы менеджмента качества на базе ИСО 9000 и принципов управления организацией в целом. Это позволило построить результативную систему управления отдельными процессами. Практика внедрения показала положительные результаты работы управления [6].

Внедрение процессного подхода в деятельность таможенных органов не только в частных примерах и проектах, а на постоянной основе требует поэтапного рассмотрения. Во-первых, необходимо описать все процессы, проходящие в организации, выявить их особенности и специфику, определить систему показателей оценки процессов.

Во-вторых, необходимо определить потоки материальных, документационных и информационных потоков между участниками процесса.

В-третьих, определить место руководителя процесса, описать его функции и полномочия. Основными отличительными чертами руководителя являются: полная ответственность за реализацию процесса, контроль реализации и его результат и эффективность. Распределение необходимых для процесса ресурсов, ответственности между исполнителями, оценка и использование инфраструктуры организации, программное и аппаратное обеспечение – все это зоны ответственности руководителя. Руководитель процесса, управляя процессом, в то же время сам является неотъемлемой составной частью этого процесса. То есть требования к руководителю можно разделить на четыре направления: управление, компетентность, практика и ответственность. Руководителю необходимо обладать высоким уровнем компетентности, а также подобрать команду специалистов, на которых он может возложить ответственность и делегировать часть полномочий, дав возможность подчиненным проявить личные качества и творческий подход к решению поставленной задачи в рамках своих полномочий.

Рисунок 1. Руководитель процесса в общей схеме процессного подхода

Таким образом, в процессном подходе к управлению наличие руководителя процесса, обладающего ресурсами, является важнейшим необходимым усло­вием [3].

При ориентации на процессный подход к управлению задачи руководства так же подвергаются изменениям. Успешный переход к процессно-ориентированной системе управления опирается, в частности, на ряд социально-психологических факторов, в том числе характер руководства, который несет при этом определяющее значение. Процессно-ориентированный подход предполагает пересечение двух основных задач управления: управление организацией и управление кадровым составом.

В-четвертых, необходимо рассчитать количество должностных лиц в каждом процессе, необходимое для эффективной и непрерывной деятельности организации. Определить компетентность каждого, уровень доступа к ресурсам и ответственность.

В-пятых, важно определить ресурсы, необходимые должностным лицам для реализации деятельности внутри процесса. Необходимо понимать, что одно должностное лицо может быть задействовано сразу в нескольких процессах. Следует учесть загруженность в рамках каждого из них, распределить ресурсы и время на деятельность должностного лица, описать полномочия и наделить правами.

Необходимо отметить, что интеграция ответственности по вертикали и функций по горизонтали является обязательным условием перехода от функциональной ориентации к ориентации на процессы. То есть на смену функциональной системе управления, когда руководитель и подчиненные находятся «по разные стороны баррикад», а структура противопоставлена операциям, приходит целостная процессно-ориентированная стратегия управления.

Рисунок 2. Методология процессного подхода в таможенных органах

Сложный алгоритм внедрения процессного подхода в деятельность таможенной службы после адаптации и полного внедрения позволит упростить оценку результативности работы. Программно-целевое планирование, базирующееся на стратегических задачах, определяет комплексную систему показателей работы всех процессов организации и отдельных исполнителей. Оценка результатов идет на базе плановых показателей, а также в рамках динамики процесса. На сегодняшний день маркетинговый подход к таможенным услугам требует организацию оценки работы таможенных органов со стороны участников внешнеэкономической деятельности. Это возможно в рамках процессного подхода, ведь все организационные процессы просты и прозрачны, а показатели внешней оценки включены в комплексную систему показателей оценки деятельности таможенных органов.  Следует отметить, что процессный подход требует использование труда как специалистов узкого профиля, выполняющих специфические задачи, так и руководителей широкого профиля, имеющих достаточные компетенции для осуществления руководства процесса в целом. Процесс- сложный объект управления. Внедрение процессного управления в деятельность таможенных органов предполагает не только описание последовательности операций, определение плановых и бюджетных показателей, а изменение деятельности организации в целом. Руководители таких стабильных и стохастических систем как таможенные органы зачастую противятся переменам и внедрению новых методов и походов управлении. В большей степени это конечно касается функциональных руководителей, от которых требуется перейти от показателей результативности работы к целостному подходу эффективности процесса. При этом, практика внедрения процессного подхода показывает, что руководители не просто остаются на своих местах, а даже приобретают большие полномочия и ответственность при внедрении новой системы управления становясь руководителями процессов.

Таким образом, переход к процессному управлению в деятельности таможенных органов требует развития управления деятельностью государственных органов в целом, которое предполагает — направление на решение стратегических задач, контроль результатов и действий, необходимых средств, определение показателей, позволяющих отслеживать процесс и оказываемое воздействие.