Кадровый потенциал организации считается основным стратегическим условием, характеризующими обеспечивающимее успех. Количественные и качественные характеристики сотрудников предоставляют возможность осуществления стратегии развития, увеличения масштабов производства, структурной перестройки, улучшения качества продукции и производительности труда. Непосредственно мероприятия, содействующие развитию персонала, дают возможность повысить кадровый потенциал компании.

Управление развитием персонала обретает все большее практическое значение, рассматривается как условие повышения конкурентоспособности, долгосрочного формирования стратегиипредприятия. Система развития персонала должна быть направлена на тех, кто стремится к профессиональному росту и развитию, следовательно, способен принести организации максимальную пользу. Вкладывать время и деньги в пассивных работников монотонно выполняющих свои обязанности и не стремящихся к обучению, совершенно не рентабельно и не имеет смысла.HR-менеджер, имеющий опыт за плечами и принимающий участие в жизни коллектива, знает на что способны конкретные специалисты, поэтому принимать решения о целесообразности развития персонала должен именно он.Перед тем как выбирать претендентов необходимо отследить стремления сотрудников. Основными мотивами выступает желание продвинуться по карьерной лестнице, увеличить благосостояние, расширить контакты или просто стать более значимым.

Разрабатывая комплекс мероприятий нужно предвидеть какую пользу из них извлекут кадры, ведь курсы и тренинги ориентированы как на формирование профессиональных умений, так и на формированиеэмоциональной компетенции [1].Даже если организация занимает лидирующую и достаточно устойчивую позицию на рынке, ни в коем случае не стоит останавливать процедуру развития персонала. Это напрямую связано с возникновением новейших технологий[2]. Стоит заметить, что необходимо работать над развитием штатных сотрудников, а не искать на стороне более компетентных и опытных кадров. Непрерывнаятекучесть персонала только лишний раз спровоцирует отрицательныеперемены психологического климата в компании. К тому же, прием на работу новых специалистов обычно требует больших временных и финансовых затрат, в сравнении с затратами на формирование персонала.

Профессионализм сотрудников служит главным конкурентным преимуществом в достижении и удержании первенства в предпринимательстве. Основная задача кадровой политики – это достигнуть экономическую эффективность по разным направлениям работы с кадрами на базе многостороннего учёта факторов, оказывающих влияние на мотивацию сотрудника и стремящихся к наиболее обширному раскрытию его потенциала.В области сервиса последнее время популярность набирает персонал-технология«переосмысления работы» более известный как «job crafting». Основная его установка заключается в желании делать что-то для других. Он способен внести перемены в культуру сервиса, что приведет к повышению результативности работы и наибольшему использованию потенциала без существенныхфинансовых затрат[3].

В 2001 г. Д. Даттон совместно с коллегами из Мичиганского университета исследовала явление под названием «переосмысленная работа». Она интересовалась тем, как относятся люди к «непрестижной» работе, которой им приходится заниматься. Термин «jobcrafter», который описывает людей, выполняющих не просто действия, за которые им платят, но и постоянно старающихся внести нечто новое в свою работу и расширяющих ее границы, чтобы делать что-то важное не только для себя, но и для окружающих.Нет смысла пытаться ввести персонал-технологию«job crafting» в компанию, где низкий уровень вовлеченности – организационной приверженности сотрудников, разделяющих ценности компании [4]. Вовлеченность состоит из:

— энергичность – готовность приложить максимум усилий в выполнении работы;

— преданность – психологическая сопричастность с работой;

— погруженность – полная концентрация на работе.

Среди сотрудников контактного центра компании ООО «Интеграция» (более известной как «Монастырёв.рф») был проведён опрос на определение уровня вовлеченности. Результаты исследования приведены в таблице 1.

Таблица 1

Результаты опроса по методике «Утрехтская шкала вовлеченности»

Анализируя таблицу, можно увидеть, что погруженность с самым высоким показателем. Следовательно, операторы умеют сосредотачиваться на своей работе и не отвлекаться.Наименьшим показатель– преданность. Сотрудники психологически не привязаны к своей компании, а значит, в любой момент могут покинуть ее. Фактические отклонения не сильно разняться со стандартными – вовлеченность персонала на приемлемом уровне[5].

Опрос на выявление изменений в работе позволяет выявить базовые стратегии поведения, происходящего по собственной инициативе сотрудников с целью согласования требований и условий работы с собственными предпочтениями и возможностями для достижения поставленных целей (таблица 2).

Таблица 2

Результаты опроса по шкале изменений в работе (jobcrafting)

Наиболее низкий показатель – увеличение структурных ресурсов, а это говорит о нежелании операторов самостоятельно развиваться и решать вопросы, использовать свой потенциал в полную силу. Фактическое отклонение в снижении напряжения демонстрирует наличие стресса в работе и наименьшее сопротивление ему со стороны сотрудников [6].

Данные двух таблиц зависят друг от друга. Именно стресс понижает уровень преданности к работе. Если снизить уровень стресса и создать благоприятную психологическую обстановку, то у сотрудников уменьшиться желание уйти в другую организацию.

Компании, желающей применить подход«job crafting» для повышения эффективности деятельности своих работников, необходимо помнить о:

— автономии персонала;

— поощрении и поддержке инициативных сотрудников;

— создании индивидуальных планов развития;

— ознакомлении персонала со стратегией компании;

— создании позитивной атмосферы и культуры, где «переосмысление работы» будет восприниматься как обязательное условие для эффективной работы.

При соблюдении перечисленных выше пунктов, степень взаимопонимания в организации повысится, а значит, возрастет и уровень сервиса, покупатели перестанут уходить к конкурентам, увеличится оборот от реализации и соответственно прибыль.Каждый человек сам по себе уникален и, понимая мотивы поведения того или иного работника, непредвзято оценивая его потенциал и способности, можно сделать деятельность наиболее эффективной.