Введение

Управление содержит в себе процесс предоставления информации субъектам экономического рынка. Говоря о бухгалтерском учете, отметим, что пользователи бухгалтерской информации участвуют в процессе принятия решений. При этом субъект может преследовать разные интересы и цели, что влияет на качество принятия управленческих решений [18, с.1797]. Одинаковая информация может потребовать различного восприятия и обработка, существует потребность в ее обобщении для удовлетворения потребностей каждого класса пользователей. Автор рассматривает модели стандарт-кост и директ-кост как основу для оптимизации работы экономического субъекта [1, с.42] .

Методологическая основа исследования

Использовались общенаучные методы исследования, такие, как методы системного анализа и исследования операций, метод сравнений и аналогий, метод обобщений, а также методы формально-логические, моделирования, перехода от общего к частному, от абстрактного к конкретному.

Модель «Директ-костинг»

Различные методы бухгалтерского учета, основанные на одних и тех же концепциях и принципах бухгалтерского учета, были разработаны для удовлетворения многочисленных и меняющихся потребностей пользователей бухгалтерских отчетов [2, с.146]. Прямая и абсорбционная калькуляция затрат — это два таких метода учета. Ведутся споры о том, какой из этих двух методов калькуляции затрат лучше подходит для целей принятия решений и отчетности перед пользователями бухгалтерской информации.

Общепринятый метод учета накладных расходов возник под влиянием двух целей: (1) предоставить руководство при установлении долгосрочных целевых цен на продукт и (2) чтобы затраты на поставку товарно-материальных запасов и проданных товаров для финансовой отчетности, подготовленной в соответствии с общепринятыми правилами бухгалтерского учета [4, с.93]. Однако затраты на продукцию, определяемые методом поглощения, не отвечали потребностям новых «научных менеджеров». Признавая эту слабость, «школа поглощения защищала и продвигала использование дополнительных управленческих инструментов, таких как гибкие бюджеты и диаграммы безубыточности, чтобы дать руководству более реалистичную картину влияния изменения объема на затраты и прибыль».

Сторонники прямого учета затрат утверждают, что затраты на продукт, которые представляют собой предельные издержки, позволят руководству принимать решения между альтернативными курсами действий на основе сравнения предельного дохода, возникающего в различных ситуациях. Противники говорят, что ценообразование основано на совокупных затратах и что использование переменных затрат в ценообразовании приводит к определенным потерям. Затраты на продукцию/услуги, генерируемые системой управления затратами, являются входными данными для управленческих процессов. Эти затраты используются для планирования, подготовки финансовой отчетности, оценки рентабельности отдельных продуктов/услуг и прибыльности за период, установления цен для контрактов с оплатой по принципу «затраты плюс» и создания основы для измерения производительности [6, с.183]. Если входные затраты, генерируемые CMS, недостаточно точны, выходные данные предшествующих процессов будут неподходящими для целей управления и принятия решений.

Хотя рентабельность продукта/услуги может периодически рассчитываться в качестве требования для внешней отчетности, система финансового учета не отражает информацию о жизненном цикле. Система управления затратами должна предоставлять информацию о производительности жизненного цикла продукта или услуги [12, с.1246]. Без информации о жизненном цикле у менеджеров не будет оснований соотносить затраты, понесенные на одном этапе жизненного цикла, с затратами и прибыльностью на других этапах. Например, менеджеры могут не осознавать, что серьезные инвестиции на этапах разработки и проектирования могут принести значительную прибыль на более поздних этапах за счет минимизации затрат на инженерные изменения и потенциальных затрат, связанных с качеством [15, с.734].       Кроме того, если затраты на разработку/проектирование не привязаны к соответствующему продукту или услуге, менеджеры могут быть не в состоянии распознать «катастрофы» инвестиций организации [17, с.9]. Система управления затратами должна помочь менеджерам понять бизнес-процессы и организационную деятельность. Только понимая, как осуществляется деятельность и причины возникновения затрат, менеджеры могут вносить экономически выгодные усовершенствования в системы производства и обработки. Менеджеры компании, желающие внедрить новые технологии или производственные системы, должны понимать, какие затраты и выгоды будут связаны с такими действиями; эти оценки могут быть сделаны только в том случае, если менеджеры понимают, как процессы и действия будут отличаться после изменения.

Первоначальная цель системы учета затрат заключалась в контроле затрат. Это по-прежнему важная функция систем управления затратами, учитывая текущую глобальную конкурентную среду. Затратами можно управлять только тогда, когда отслеживается связанная с ними деятельность, известен источник затрат и доступна информация. Например, если единицы продукции испорчены в процессе, CMS должна предоставлять информацию о количестве брака и стоимости, а не «закапывать» эту информацию в другие категории затрат. Кроме того, система управления затратами должна позволять менеджерам понимать процесс, чтобы можно было определить основные причины брака. Вооружившись этой информацией, менеджеры могут сравнить затраты на исправление процесса с получаемыми выгодами.

Информация, полученная из системы управления затратами, должна помочь менеджерам измерять и оценивать производительность [3, с.74]. Измерения могут использоваться для оценки производительности человека или оборудования или для оценки будущих инвестиционных возможностей. Как указано в сопроводительной новостной заметке, одно из важнейших решений, которое должны принять менеджеры, связано с поиском компромисса между долгосрочными стратегическими выгодами и краткосрочными операционными выгодами. Наконец, чтобы сохранить конкурентоспособность в отрасли, фирма должна генерировать информацию, необходимую для определения и реализации своих организационных стратегий [9, с.35].

Модель «Стандарт-кост»

Стратегия представляет собой связь между целями и задачами организации, и операционной деятельностью, осуществляемой организацией. На современном глобальном рынке фирмы должны быть уверены, что такая связь существует. Информация, предоставляемая CMS, позволяет менеджерам выполнять стратегический анализ по таким вопросам, как определение основных компетенций и организационных ограничений с точки зрения затрат и результатов, а также оценка положительных и отрицательных финансовых и нефинансовых факторов стратегического и оперативного планов. Новостная заметка об Amazon.com иллюстрирует, как менеджеры должны учитывать компромиссы между выгодами от несения затрат и краткосрочными и долгосрочными выгодами.

Таким образом, система управления затратами необходима для получения информации для эффективного стратегического управления ресурсами. Поскольку мир деловой конкуренции динамичен, а креативные менеджеры постоянно изобретают новые методы ведения бизнеса и инновационные подходы к конкуренции, система управления затратами должна быть динамичной [14, с.63]. В следующей главе обсуждаются вопросы, влияющие на проектирование и постоянное развитие систем управления затратами в постоянно развивающейся организации. Юридическая природа предприятия отражает его организационную форму. Выбор организационной формы является одним из наиболее важных решений, которые принимают владельцы бизнеса.

Этот выбор влияет на затраты на привлечение капитала, ведение бизнеса (включая вопросы налогообложения) и, возможно, на судебные тяжбы. Доступные альтернативы организационным формам значительно расширились за последние годы. Наиболее популярной формой крупных публично торгуемых предприятий является корпорация. Однако малые предприятия или совместные предприятия между крупными предприятиями также используют полные товарищества, товарищества с ограниченной ответственностью, товарищества с ограниченной ответственностью (LLP) и компании с ограниченной ответственностью (LLC). Эти последние две формы появились недавно благодаря новому федеральному, государственному и международному законодательству.

И LLP, и LLC обеспечивают большую защиту личных активов партнера, чем полное товарищество, в случае судебного разбирательства, ведущего к ликвидации фирмы. Соответственно, LLP и LLC могут предложить лучший контроль над судебными издержками, чем полные товарищества. Организационная форма также помогает определить, кто имеет законные полномочия принимать решения для фирмы. В полном товариществе всем партнерам разрешено принимать деловые решения просто как право собственности. В качестве альтернативы в корпорации отдельные акционеры должны действовать через совет директоров, который, в свою очередь, обычно опирается на профессиональных менеджеров.

Эта способность «централизовать» полномочия считается одним из основных преимуществ корпоративной организационной формы и в некоторой степени доступна в товариществах с ограниченной ответственностью, LLP и LLC [10, с. 136]. После выбора организационной формы топ-менеджеры несут ответственность за создание структуры, которая лучше всего подходит для достижения целей и задач фирмы. Организационная структура, относится к тому, как распределяются полномочия и ответственность за принятие решений в организации. Высшее руководство принимает решения о том, как организовать подразделения и о степени децентрализации полномочий.

Хотя нынешняя конкурентная среда способствует сильной децентрализации, топ-менеджеры обычно сохраняют власть над операциями, которые могут выполняться более экономично централизованно из-за эффекта масштаба. Например, финансовые, кадровые и некоторые бухгалтерские функции могут выполняться «в штаб-квартире», а не делегироваться организационным подразделениям. При разработке организационной структуры топ-менеджеры обычно пытаются сгруппировать подразделения либо по географическому признаку, либо по сходным задачам, либо по кластерам натуральных продуктов [11, с.87]. Эти процессы агрегирования обеспечивают эффективное управление затратами из-за близости или сходства подразделений, находящихся под контролем одного менеджера.

Степень децентрализации менеджеров также определяет, кто будет нести ответственность за управление затратами и организационный контроль. Информационная система должна предоставлять релевантную и своевременную информацию лицам, принимающим решения, связанные с контролем затрат, и должна существовать система контроля для оценки качества этих решений. Культура предприятия также играет важную роль в создании системы управления затратами. Организационная культура относится к базовому набору предположений об организации, а также о целях, процессах, практиках и ценностях, которые разделяют ее члены [16, с.12]. Чтобы проиллюстрировать влияние организационной культуры на систему управления затратами, рассмотрим AT&T до ее продажи. Это была организация, характеризующаяся «бюрократией, централизованным контролем, кумовством, менталитетом благосостояния, в котором о рабочих «заботились», сильными процессами социализации и малой заботой об эффективности.

В такой культуре требования к системе управления затратами были бы ограничены, поскольку мало кто нуждался в информации, решения принимались наверху организации, а контроль над затратами не рассматривался, поскольку расходы перекладывались на клиентов через структуру тарифа. После продажи культура компании изменилась и стала включать децентрализованное принятие решений, экономическую эффективность, индивидуальную ответственность и подотчетность [13, с.1279]. Поддержка такой измененной культуры требует различных типов, количества и распределения информации об управлении затратами. Аспекты организационной культуры, основанные на ценностях, также чрезвычайно важны при оценке системы управления затратами.

Например, одной из частей миссии Birmingham Steel Corporation является «быть самым дешевым и высококачественным производителем стальной продукции на обслуживаемых рынках». Без хорошо разработанной системы управления затратами Birmingham Steel не могла оценить, насколько хорошо она движется к выполнению этой миссии. Таким образом, система управления затратами играет важную роль в обеспечении основы для компаний с организационной культурой, которая делает упор на всеобщее управление качеством. Уточнение миссии может быть достигнуто путем определения основных компетенций организации, которые являются аспектами операций, которые являются ключевыми для выживания организации [5, с.212].

Большинство организаций рассматривают своевременность, качество, обслуживание клиентов, эффективность и контроль затрат, а также способность реагировать на изменения в качестве пяти важнейших компетенций. Как только менеджеры достигли консенсуса в отношении основных компетенций организации, система управления затратами может быть разработана таким образом, чтобы (1) собирать информацию, связанную с измерением этих элементов, и (2) генерировать выходные данные об этих компетенциях в формах, полезных для заинтересованных сторон. Организационная «общая картина» установлена, менеджеры могут оценить внутреннюю специфику, связанную с проектированием системы управления затратами. В первую очередь необходимо учитывать структуру издержек фирмы.

Традиционно структура затрат определялась с точки зрения того, как затраты изменяются по отношению к изменениям в объеме производства или продаж [7, с.86]. Поскольку компании все больше зависят от автоматизированных технологий, становится все труднее контролировать затраты на продажи и производство. Многие затраты на технологии связаны с инвестициями в заводы, оборудование и инфраструктуру, которые обеспечивают возможность производить товары и услуги. Более высокие доли этих затрат существуют в отраслях, которые зависят от технологий для конкуренции на основе качества и цены. Производственные и обслуживающие фирмы агрессивно внедряют передовые технологии.

Объем продаж на одного работника традиционно рассматривался как показатель организационной производительности [8, с.248]. Приобретение технологий и обучение сотрудников в настоящее время считаются основными источниками повышения производительности. Последствия этого изменения в структуре затрат для управления затратами значительны. Что наиболее важно, поскольку большинство затрат на технологии не поддаются контролю в краткосрочной перспективе, усилия по управлению затратами все чаще направляются на долгосрочную перспективу. Кроме того, управление затратами все больше зависит от управления мощностями: высокая загрузка производственных мощностей (если она сопровождается высокими объемами продаж) позволяет фирме снизить свои удельные затраты, следуя стратегии лидерства по издержкам.

Вторым последствием меняющейся структуры затрат является гибкость фирмы при реагировании на изменяющиеся краткосрочные условия. По мере увеличения доли затрат, связанных с инвестициями в технологии, у фирмы становится меньше гибкости для принятия краткосрочных мер, которые позволили бы снизить затраты без долгосрочных неблагоприятных последствий, затраты требуют опережения конкурентов на рынке с новыми продуктами. Выход на рынок первым может позволить компании установить цену, которая приведет к большой доле рынка, что, в свою очередь, может привести к позиции лидера отрасли по затратам.

В качестве альтернативы передовая компания может установить цену продукта, которая обеспечивает существенную прибыль на единицу продукции для всех продаж, произведенных до того, как конкуренты смогут предложить альтернативные продукты. Быстрый выход на рынок требует быстрой разработки новых продуктов и услуг. Время выхода на рынок имеет решающее значение в индустрии высоких технологий, поскольку прибыльность зависит от продажи достаточного количества единиц продукции по приемлемой цене. Поскольку цена за единицу неуклонно падает в течение многих лет, вывод нового продукта на рынок с опозданием может иметь катастрофические последствия. Риск описан Ричардом О’Брайеном, экономистом Hewlett-Packard, в следующей цитате: Чтобы быстро и выгодно вывести продукты на рынок, необходимо найти компромисс между преимуществами инновационного продукта и превосходным дизайном продукта.

Быстрый выход на рынок может означать, что фирма несет расходы, связанные с недостатками конструкции (например, расходы на инженерные изменения), которых можно было бы избежать, если бы на разработку продукта было отведено больше времени. Кроме того, если на рынке продается дефектный продукт, вероятно, будут понесены расходы на возврат, гарантийные работы или «плохое отношение» клиентов к репутации фирмы в отношении качества продукции. Время выхода на рынок важно из-за конкурентных преимуществ, которые оно предлагает, и из-за сжатых жизненных циклов продукта. Оба эти фактора оказывают значительное влияние на системы управления затратами, как обсуждается в сопроводительной новостной заметке.

Еще одним аспектом операционной среды организации являются отношения с поставщиками. Многие компании, которые сформировали стратегические альянсы с поставщиками, обнаружили, что такие отношения являются эффективными механизмами контроля затрат. Например, привлекая поставщиков на ранней стадии проектирования и разработки новых продуктов, можно добиться лучшего проектирования с точки зрения технологичности и повысить вероятность достижения целей по затратам. Кроме того, если информационные системы клиентов и поставщиков связаны электронным способом, при разработке CMS необходимо учитывать возможности и функции систем. Зная предшествующую информацию, руководство должно проанализировать компромиссы между затратами и выгодами, связанные с проектированием CMS.

По мере снижения затрат на сбор, обработку и передачу информации или по мере увеличения количества и интенсивности конкуренции требуются более сложные системы управления затратами. Кроме того, по мере того, как компании сосредотачиваются на удовлетворении потребностей клиентов и расширяют ассортимент своих продуктов или услуг, необходимы более совершенные системы управления затратами. В этих условиях получение «лучшей» информации о затратах имеет важное значение для долгосрочного выживания организации и краткосрочной прибыльности. Даже при наличии соответствующих информационных систем нет никакой гарантии, что менеджеры будут принимать решения, соответствующие организационным стратегиям. В CMS должны быть включены надлежащие системы стимулирования и отчетности, чтобы менеджеры могли принимать соответствующие решения.

Заключение

Таким образом, подводя итог данной научной работы, хотелось бы отметить следующее. Сегодня общепризнано, что прямой калькуляционный расчет дает информацию, помогающую управлять затратами, сравнивать альтернативные варианты действий и планировать. С современными компьютерами системы учета затрат могут быть легко разработаны для предоставления информации о затратах для целей внутреннего управления и реорганизации данных о затратах на приобретение для внешней финансовой отчетности.

Вместо того, чтобы думать о стоимости как о главной цели, важно помнить, что стоимость изначально используется только как средство предоставления информации о затратах. Следовательно, надлежащая калькуляция, которая подчеркивает экономические атрибуты будущей стоимости, является более значимым решением противоречия между прямой калькуляцией и абсорбционной стоимостью.