Abstract: The article deals with the current issues of the formation of the strategy of the confectionery industry in a competitive market. Based on the analysis of consumers and competitors in the confectionery market, the analysis of macro-environment factors and SWOT analysis, the development strategy of the company "Sirena" LLC is proposed, which will increase the product range, expand the customer base, and enter new markets. The commercial effectiveness of the project "Implementation of e-commerce programs" at the enterprise under study is justified.
Keywords: strategy, competition, macro environment, sales, investment project, efficiency, costs, profitability.
Ни одно серьёзное управленческое решение не может быть принято без грамотно продуманной стратегии. Но «формальное наличие» стратегического плана не является стопроцентной гарантией того, что предприятие будет иметь долгосрочную прибыль и процветать. Необходимо оценить эффективность детально проработанной стратегии: способна ли она раскрыть маркетинговые перспективы, соизмерить затраты и ожидаемые денежные притоки.
Цель данного исследования – разработать стратегию развития и обосновать эффективность инвестиционного проекта «Внедрение программ электронной коммерции» на предприятии ООО «Сирена».
В процессе исследования был проведен анализ потребителей и конкуренции на рынке кондитерских изделий; анализ факторов макросреды и SWOT-анализ. Позиционирование товара в целевом сегменте связано с выделением отличительных преимуществ товара, удовлетворением специфических потребностей или определенной категории клиентов, а также с формированием характерного имиджа товара и фирмы.
На соотношение цены и качества, в основном, обращают внимание люди со средним уровнем достатка; на известность бренда и разнообразие состава и вкусов – с высоким уровнем достатка; на отечественную продукцию с простым составом – с низким уровнем дохода.
Потребители продукции ООО «Сирена» — все возрастные категории, так как ассортимент часто обновляется, компания старается чувствовать рынок и предлагать новые вкусы; продукция предприятия продаётся и в магазинах рядом с домом, и в крупных гипермаркетах. Предприятие производит линейку продукции для людей, ведущих здоровый образ жизни и внимательными к составу и ингредиентам, применяет различного веса упаковку – от 0,5 кг до 7 кг, в зависимости от потребности покупателей.
Так как доставка продукции осуществляется во все города Республики Башкортостан, а также в близлежащие города: Оренбург, Казань, Набережные Челны и др., для анализа деятельности ООО «Сирена» представлены ближайшие конкуренты, расположенные на территории Республики Башкортостан, — это АО «Уфимский хлебокомбинат №1»,
Потребительское общество «Кармаскалинский хлебокомбинат», ООО «Торгово-производственное предприятие «Кулинария»», ООО «Крестьянско-фермерское хозяйство «Злак».
С помощью данных выручки от продаж была определена доля рынка ООО «Сирена» на рынке мучных кондитерских изделий Республики Башкортостан, которая составляет около 19,9 % (рисунок 1).
Объём рынка мучных кондитерских изделий Республики Башкортостан в 2020 году составил 395, 6 млн. руб.
Рисунок 1. Доля компаний-конкурентов на рынке мучных кондитерский изделий Республики Башкортостан, 2020 г.
Так как компании-конкуренты с небольшим отрывом разделили поровну доли рынка – около 20 % каждая, все компании оказывают влияние на рынок. ООО «Сирена», так же, как и конкуренты компании, справляется с конкурентной ситуацией и рыночное предложение компании удовлетворяет потребителей.
В процессе исследования был проведен сравнительный анализ конкурентов для более детального представления их сильных и слабых сторон. С помощью табличных данных построен многоугольник конкурентоспособности для более яркого представления конкурентной картины (рисунок 2).
Рисунок 2. Многоугольник конкурентоспособности
Преимуществами ООО «Сирена» среди конкурентов являются:
— сбыт продукции не только по Республике Башкортостан, но и в близлежащие города: Оренбург, Казань, Набережные Челны и др.;
— предприятие работает на рынке более 20 лет и зарекомендовало себя как надёжный партнер;
Отличительными признаками деятельности предприятия являются:
— производство только мучных кондитерских изделий недлительного хранения. Сейчас ассортимент насчитывает более 40 позиций: кексы, печенье сдобное, печенье овсяное, пряники, печенье глазированное, снеки. У конкурентов более широкий спектр производства продукции, ООО «КФХ Злак» дополнительно выращивает зерновые и овощи. Данный отличительный признак не является недостатком, так как у каждой фирмы «свои покупатели»;
— поставки продукции только в розничные магазины. В то время как ООО «КФХ Злак» поставляет продукцию на комбинаты школьного и детского питания, детских садов, санаториев и лечебных учреждений;
— ООО «Сирена» не продвигает продукцию посредством социальных сетей и интернет — магазина. Есть постоянные оптовые покупатели.
В ходе исследования был проведен также анализ влияния факторов макросреды (политических, экономических, социальных).
При грамотном регулировании и отслеживании ситуации на рынке опасность рисков, выявленных в результате анализа макросреды, можно частично снизить. Комплексная оценка влияния внешних и внутренних факторов проведена в таблице 1.
Таблица 1
SWOT – матрица ООО «Сирена»
| Возможности внешней среды: 1. Повышение цен на импортные кондитерские изделия – рост спроса на отечественную продукцию. 2. Акцент на здоровый образ жизни – спрос на «полезные сладости». 3. Появление на рынке более дешёвого и простого в обслуживании оборудования отечественного производства. 4. Появление новых более совершенных техник работы с кондитерским сырьём – увеличение объёмов выпуска. | Угрозы внешней среды: 1. Подорожание готовой продукции вследствие увеличения НДС. 2. Большая доля сырья ввозится из-за границы (чувствительность к курсу валют) – влияние на себестоимость продукции, которая оказывает влияние на потребительский спрос. 3. Включение в состав натуральных ингредиентов – повышение цен на сырьё. 4. Рост цен на сырьё – рост цен на готовую продукцию. 5. Сравнительно низкая заработная плата в отрасли. Отток молодых специалистов, что порождает проблему старения кадров, которые с трудом осваивают новые технологии. 6. Высокая конкуренция. | |
| Сильные стороны: 1. Современное оборудование. 2. Широкий ассортимент. 3. Высококвалифицированные специалисты. 4. Экологически чистое натуральное сырьё высшего качества. 5. Более 20 лет на рынке, фирма зарекомендовала себя как надёжный партнёр. 6. Сбыт продукции не только по Республике Башкортостан, но и в близлежащие города: Оренбург, Казань, Набережные Челны и др. 7. Есть линейка продукции для людей, ведущих здоровый образ жизни с полезными добавками. | 1. Расширить сбыт продукции как по России, так и зарубежом. 2. Внедрение инновационных технологий. 3. Усовершенствовать выпуск продукции для разных слоёв населения. | 1. Привлечь молодые кадры с перспективой карьерного роста и заработной платой в зависимости от сделанной выручки. 2. Найти альтернативу – натуральные ингредиенты и сырьё в России. 3. Повышение качества предоставляемых товаров благодаря позволяющим мощностям. |
| Слабые стороны: 1. Производство только мучных кондитерских изделий. 2. Фирма не продвигает продукцию посредством социальных сетей и интернет – магазина. 3. Отсутствует линейка продукции для людей с индивидуальными особенностями организма. | 1. Продвигать продукцию в социальных сетях и интернет магазине. 2. Добавить новые линии продукции для людей – аллергиков и вегетарианцев. 3. Расширить ассортимент продукции – добавить производство хлеба, пирогов. | 1. Открыть новые вакансии маркетолога и веб-дизайнера. 2. Определение конкурентных преимуществ для выхода на новые географические рынки.
|
В целом, анализ конкурентных преимуществ свидетельствует об устойчивом положении компании на целевом рынке. Тем не менее, у компании нет собственного сайта с перечнем товаров, где можно найти всю достоверную информацию о продукции и с лёгкостью её заказать.
Внедрение электронной коммерции обеспечит привлечение клиентов и повысит уровень продаж, что окажет положительное влияние на прибыль. Сайт предприятия ООО «Сирена» позволит быть в курсе продуктов компании 24/7/365 и взаимодействовать с поставщиками B2B-услуг.
Стратегическая цель деятельности организации ООО «Сирена» — развитие и усиление своих позиций на рынке. Для реализации поставленной цели предлагается использовать стратегию развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.
Бизнес-ориентированная цель: увеличить долю рынка в ближайшие три года с 20 до 25 %. Цифровая цель: выход в новые регионы, повышение скорости взаимодействия с текущими клиентами, привлечение дилеров.
Для реализации данной стратегии необходимо расширить штат сотрудников – пригласить на работу маркетолога и веб-дизайнера.
Инструменты онлайн — продвижения ООО «Сирена» на B2B-рынке – это: — поисковый маркетинг — самый популярный тип поискового маркетинга, продающий, когда продвижение товара идет по запросам, связанным с продуктами или брендом (популярные и самые конкурентные запросы).
— контекстная и медийная реклама — это объявление о продаже товара или о предоставлении услуги, которое пользователь может встретить на сайте либо в поисковике.
— контент-маркетинг — это текстовые описания, видеообзоры, подкасты и вообще любые способы рассказать о продукте максимально непредвзято; контент-маркетинг не продаёт товар или услугу здесь и сейчас — его эффект долгосрочный. В длительной перспективе он работает на повышение доверия и лояльности аудитории.
— PR-кампании на сложных рынках — для мотивирования потенциальных клиентов к покупке, когда необходимо предоставить убедительную и правдивую информацию о высоком качестве товара и производстве этого товара. Усилению роли PR в системе производства кондитерских изделий способствует создание положительного имиджа.
— социальные сети — маркетинг в социальных сетях — это не только использование классических Facebook, VKontakte, Instagram, а так же общение на форумах, где находятся тысячи специалистов и где ежедневно поднимаются и обсуждаются десятки и сотни тем.
— персональный брендинг — на рынках, где требуется длительное и сложное принятие решения, где достаточно сложно понять, как выбрать подрядчика, поставщика, — огромную роль играют простые человеческие отношения и экспертный статус компании. Выстраивая персональный бренд, можно более четко структурировать свою активность по контент — маркетингу и пиару.
Это позволит обеспечить привлечение дилеров и повысить уровень продаж, выйти в новые регионы, что окажет положительное влияние на прибыль, и, следовательно, предприятие сможет завоевать еще большую долю рынка.
В таблице 2 представлены рекомендации по формированию стратегии развития на кондитерском предприятии.
Таблица 2
Рекомендации по формированию стратегии развития предприятия ООО «Сирена»
| Задачи | Мероприятия | Затраты | Результаты | Риски |
| Формирование программ электронной коммерции на предприятии | Расширение штата сотрудников — принять на работу маркетолога и веб-дизайнера | Затраты на фонд заработной платы | Онлайн-продвижение на B2B-рынке | Некомпетентность новых сотрудников |
| Создание сайта | Найти разработчика сайта, разработка сайта | Затраты на оплату услуг разработчика, затраты на запуск сайта | Повышение скорости взаимодействия с текущими дилерами, прямое взаимодействие без посредников | Вирусы и вредоносные программы, хакерские атаки, мошенничество с использованием различных средств передачи данных |
| Привлечение дилеров | Поисковый маркетинг, контекстная реклама, медийная реклама, контент-маркетинг, email-маркетинг, социальные сети для B2B-рынков | Затраты на рекламу, затраты на заработную плату маркетологу и веб-дизайнеру, расходы на мероприятия, связанные с продвижением продуктов | Увеличение прибыли предприятия, анализ продаж позволяет своевременно принимать необходимые меры по продвижению продукции | Не у всех дилеров есть возможность выхода в интернет, потери от скидок и акций |
| Выход в новые регионы | PR-кампании на сложных рынках, персональный брендинг | Затраты на рекламу, затраты на заработную плату маркетологу и веб-дизайнеру | Увеличение прибыли предприятия, расширение целевой аудитории | Ненадёжность новых дилеров |
Для оценки эффективности реализации данной стратегии необходимо прежде всего провести экономическую оценку изменений, так как детальный учёт ожидаемых результатов и связанных с ними затрат способствует выявлению возможных отклонений реализации стратегического плана.
Таблица 3
Затраты на реализацию стратегии развития рынка на предприятии ООО «Сирена»
| Затраты | Расчёты |
| Оплата услуг разработчика | 100 тыс. руб. * 3 месяца |
| Запуск сайта | 80 тыс. руб. |
| Реклама | 10 тыс. руб. * 36 месяцев = 360 тыс. руб. |
| Расходы на мероприятия, связанные с продвижением продуктов | 10 тыс. руб. * 36 месяцев = 360 тыс. руб. |
| Итого | 1100 тыс. руб. |
Таким образом, для реализации стратегии развития рынка требуются вложения в размере 1 100 000 рублей.
Оценка эффективности разработанной стратегии развития рынка предполагает анализ эффективности инвестиций во внедрение программ электронной коммерции.
Источники финансирования инвестиций:
— собственные средства предприятия – 60 % от суммы инвестиционных затрат = 1100 тыс. руб./100*60 = 660 тыс. руб.
— банковский кредит – 40 % от суммы инвестиционных затрат = 1100 тыс. руб./100*40 = 440 тыс. руб.
Банковский кредит привлекается на 2 года под 15% годовых (все проценты по кредиту относятся на себестоимость продукции). Погашение кредита осуществляется равными долями в конце года, проценты выплачиваются с непогашенной суммы кредита. Данные по проекту представлены в таблице 4.
Таблица 4
Данные по инвестиционному проекту
| п/п | Период, t (год) | Итого | ||||
| Показатель | 2020 г 0 | 2021 г 1 | 2022 г 2 | 2023 3 | ||
| 1 | Инвестиционные затраты | 1100 | 1100 | |||
| 2 | Выручка от реализации продукции | 2400 | 2568 | 2747,76 | 7715,76 | |
| 3 | Переменные затраты | 1200 | 1284 | 1373,88 | 3857,88 | |
| 4 | Постоянные затраты | 450 | 450 | 450 | 1350 | |
| 5 | В том числе амортизация | 200 | 200 | 200 | 600 | |
Прогноз финансовых результатов проекта показал, что операционная деятельность по проекту является прибыльной (все виды прибыли положительны) и рентабельной (рентабельность положительная, средняя).
Показатели коммерческой эффективности инвестиционного проекта представлены в таблица 5.
Таблица 5
Показатели коммерческой эффективности проекта в целом
| Показатель | Значение | Норма-тивное значение |
| Традиционные показатели (бух. учет) | ||
| Средняя доходность инвестиций по чистой прибыли (ARR), % (рентабельность инвестиций) | (2051,1 : 3 г.) х 100% (1100+(1100-160+5)) : 2 = 683,7/1022,5 х 100 = 66,86 | ≥ 0 |
| Простая норма прибыли по чистой прибыли (SRR), % (модиф.рентабельности инвестиций) | (2051,1 : 3 г.) х 100% 1100 = 683,7/1100 х 100 = 62,15 | ≥ 0 |
| Период окупаемости (простейший, традиционный), лет
| 1100 / (683,7+160) = 1100/843,7 = 1,3 1 год 3,6 мес. (0,3х12 мес.) | ≤ Tрасч. (≤3 года) |
| Простые (статические) показатели | ||
| Чистый доход, тыс. руб. | 1650,1 | ≥ 0 |
| Срок окупаемости (простой), лет (с начала операционной деятельности (с начала производства)) | 1 – (-286,8) / 873,8 = 1+ 0,33= 1,33 (1 год и 4 мес.) | ≤ Tрасч. (≤3 года) |
| Потребность в дополнительном финансировании, тыс. руб. | |-1100| = 1100
| Нет |
| Индекс доходности затрат, коэф. | 1 + 1650,1/6225,66 = 1,27 с 1 руб. затрат получено ЧД 27 коп. | ≥ 1 |
| Индекс доходности инвестиций, коэф. | 1 + 1650,1/|-945| = 2,75 с каждого 1 руб. инвестиций получено ЧД 1 руб. 75 коп. | ≥ 1 |
| Дисконтированные (динамические) показатели | ||
| Чистый дисконтированный доход, тыс. руб. | 1162,59 | ≥ 0 |
| Срок окупаемости с учетом дисконтирования, лет | 2 – 365,266/ 797,325 = 2-0,46 = 1,54 (1 год и 6,5 мес.) | ≤ Tрасч. (≤3 года) |
| Потребность в доп. финансировании с учетом дисконтирования, тыс. руб. | |-1100,00| = 1100 | Нет |
| Внутренняя норма доходности, % (это такая норма дисконта, при которой ЧДД = 0) Рассчитано в Excel, встроенная функция ВСД по значениям ЧД по годам (выделено голубым в Форме 2) | 61
| ≥ Е, установлен-ная инвестором (≥10%) |
| Индекс доходности дисконтированных затрат, коэф. | 1 + 1162,59/5333,67= 1,22 с 1 руб. затрат получено ЧДД 22 коп. | ≥ 1 |
| Индекс доходности дисконтированных инвестиций, коэф. | 1 + 1162,59/|-983,75| = 2,18 с каждого 1 руб. инвестиций получено ЧДД 1 руб. 18 коп. | ≥ 1 |
Расчет показателей инвестиционного проекта показал, что проект в целом коммерчески эффективен, так как ЧДД = 1162,59 тыс. руб. (больше 0), ВНД = 61% ≥10%, индексы доходности выше 1. Проект окупается не более 1 года 7 мес. (меньше, чем срок реализации проекта – 3 года).
План поступления и расходования денежных средств представлен в таблице 6.
Таблица 6
План поступления и расходования денежных средств, тыс. руб.
| Показатель | Номер шага (года реализации проекта) | Итого | |||
| 0 | 1 | 2 | 3 | ||
| А. Приток денежных средств, всего | 1100 | 2400 | 2568 | 2907,76 | 8975,76 |
| 1. Источники финансирования (ФинД) | 1100 =660+440 | —- | —- | —- | 1100 |
| 2. Выручка от реализации продукции (ОпД) | —- | 2400 | 2568 | 2747,76 | 7715,76 |
| 3. Прочие доходы (ИнвД) | — | — | — | 160 | 160 |
| Б. Отток денежных средств, всего | 1100 | 2009,6 | 2107,4 | 2060,432 | 7277,432 |
| 1. Инвестиционные затраты | 1100 | — | — | 5 | 1105 |
| 2. Текущие издержки (без амортизации) | —- | 1450 | 1534 | 1623,88 | 4607,88 |
| 3. Выплаты по обязательствам (по кредиту), итого | —- | 286 | 253 | 0 | 539 |
| а) проценты по кредиту банка | —- | 66 | 33 | 0 | 99 |
| б) погашение банковского кредита | —- | 220 | 220 | —- | 440 |
| 4. Налоги | —- | 136,8 | 160,2 | 215,776 | 512,776 |
| 5. Прочие расходы | —- | —- | —- | —- | 0 |
| 6. Выплата дивидендов | — | 136,8 | 160,2 | 215,776 | 512,776 |
| В. Сальдо денежных средств (А-Б) | 0 | 390,4 | 460,6 | 847,328 | 1698,328 |
| Накопленное сальдо / Сальдо нарастающим итогом | 0 ≥ 0 | 390,4 ≥ 0 | 851 ≥ 0 | 1698,328 ≥ 0 | Х |
| Справочно: Финансовый лимит (запланирован как 10% от оттока) | 110 | 200,96 | 210,74 | 206,0432 | |
Таким образом, коммерческий проект является финансово реализуемым при планируемой схеме финансирования, так как сальдо нарастающим итогом является неотрицательным на каждом шаге реализации проекта.
Также немаловажно сделать акцент на качестве продукции, завоевание нового рынка может осуществляться только благодаря производству конкурентоспособного продукта и улучшению узнаваемости бренда предприятия. Жесткая конкуренция на рынке – это мотивация для производителя обновлять и расширять кондитерский ассортимент, создавать новую продукцию, и идти в ногу со временем.
Библиографический список
1. Варламов, А.С. Совершенствование управления ассортиментом на современных производственных предприятиях//Экономика и менеджмент. -2018. -№ 2. С. 37-382. Веснин В.Р., Кафидов В.В. Стратегическое управление. - СПб.: Питер, 2017. - 256 с.
3. Есакова Е. К. Метод оценки эффективности стратегии промышленного предприятия. Инновационная наука, 2020, № 6.
4. Киселев А. А. — Основы стратегического менеджмента и сущность стратегического планирования в организациях — ООО ДиректМедиа, 2020 — 343с.
5. Лапидус, Л. В. Цифровая экономика: управление электронным бизнесом и электронной коммерцией : учебник / Л.В. Лапидус. — Москва:ИНФРА-М, 2020. — 479 с. -
6. Методы анализа внешней среды предприятия - http://edrj.ru/article/26-08-17
7. Обзор российского рынка мучных кондитерских изделий - http://www.foodmarket.spb.ru/current.php?article=1922
8. Отчёт «Рынок мучных кондитерских изделий» - https://gas.rftoday.ru/b2bresearch/index.php?parent=rubricator&child=getresearch&id=6202
9. Портер, М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов [Текст] / М. Портер. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 454с.
10. Стратегия развития компании: этапы разработки - https://uprav.ru/ufa/blog/strategiya-razvitiya-kompanii-etapy-razrabotki/