Agile набирает популярность не только в IT-компаниях, но активно проникает в другие сферы: банкинг, производство, маркетинг и даже образование. Если вы интересовались этой темой, то, конечно, встречали и даже, возможно, читали книгу Джеффа Сазерленда «Scrum: революционный метод управления проектами». И если компания решила переходить «на Scrum», то это влечет за собой серьезную перестройку всей организационной структуры. Изменяются привычные процессы, вводятся новые правила работы, новые артефакты, новые термины [1]. Сотрудникам становятся непонятны перспективы карьерного роста в компании, состоящей из самоорганизующихся команд с тремя ролями, не связанными иерархией. И то, что является спасением для инновационных команд, живущих в «запутанных системах» (по модели Кеневин), то становится пугающим и возможно даже губительным для традиционных производств и сферы услуг.

При этом, реалии времени требуют от всех быть Agile, причем, не формально прикрываясь модным ярлыком, а фактически – проявляя проворность, гибкость в стремительно и непредсказуемо меняющихся условиях [2]. Где же выход?

Возможно, вам понравится путь, который с первого года основания вслед за Intel избрала Google. Секрет Google раскрыл Рик Клау на уже историческом выступлении в 2013 году. Эта система называется OKR (Objective and Key Results – цели и ключевые результаты, ЦКР). Сегодня ее применяют как мировые гиганты, вроде Amazon, Microsoft, Panasonic, Deloitte, так и представители среднего и малого бизнеса. В России этот подход незаслуженно малоизвестен, и цель этой статьи – сформировать первое представление о том, что это, в чем преимущества, и как применять в российских условиях.

Важно отметить, что это мета-система, внутри которой допускаются различные подходы к управлению проектами и процессами. Например, в Google система ЦКР принята на уровне всей компании, и согласовывает деятельность всех ее команд, а уже внутри каждая команда сама решает, работать по Scrum, или использовать что-то другое. То есть, чтобы начать применять систему и уже с первого месяца видеть результативность, не надо ломать сложившуюся организационную структуру и привычные методы работы. Основное преимущество системы ЦКР в том, что ее можно внедрять эволюционно [3].

Почему важно чаще корректировать цели. Так за счет чего без революционных изменений компания вдруг станет Agile? Обратимся к определению, что такое business agility. Это способность бизнес-системы быстро реагировать на изменения, адаптируя свою первоначальную стабильную конфигурацию [4]. (Evan Leybourn, Directing the Agile Organisation: A Lean Approach to Business Management. IT Governance Publishing. 2013). Таким образом, если мы даем компании инструмент, который позволит держать руку на пульсе изменений, происходящих во внешней и внутренней среде, и оперативно и слаженно реагировать – то мы взращиваем ее business agility.

И такая оперативность, проворность обратной связи тесно связана с горизонтом планирования. Если раньше стратегические цели ставили на двадцать и более лет, еще недавно – на три-пять лет, то сегодня стратегической уже считается цель на год. Потому что время настолько сжимается, что становится очень важным как можно чаще пересматривать ориентиры: что сейчас происходит и туда ли двигается компания.

Да, для компании важнее создавать видение – куда в принципе развиваться. Роберт Дилтс, исследуя факторы бизнес-успеха, отмечает, что осознанные лидеры при принятии важных решений всегда рассматривают большую перспективу, чем текущий момент. Этот принцип был описан еще в Великом законе ирокезов, согласно которому, принимая решения сегодня, важно подумать о семи будущих поколениях, смотреть вперед на 150 лет. И только тогда можно быть уверенным, что эти решения принесут пользу потомкам (Р. Дилтс, «Моделирование факторов успеха»).

Но четко в цифрах поставить долгосрочную цель и зафиксировать ее нельзя, потому что внешняя среда меняется гораздо быстрее и, главное, непредсказуемо [5]. Как признался Роберт Перлштейн, вице-президент Стенфордского международного исследовательского института, мы сейчас не можем с уверенностью прогнозировать, каким будет мир через пять лет. И может оказаться так, что цель поставили на пять лет, зафиксировали, а через пять лет мир вообще стал другим.

Поэтому, например, Google, ориентируясь на свое видение и миссию, конкретные бизнес-цели в масштабах компании ставит на год, а в масштабах подразделений – на каждый квартал. Перед началом каждого квартала в Google происходит сверка: что изменилось в мире, в технологиях, в компании, что сейчас более приоритетно. И на основании свежей информации подразделения выбирают три самые приоритетные цели, на достижении которых все сотрудники фокусируются и согласованно действуют в течение следующего квартала.

Как должна быть сформулирована цель. В нашей пока еще начальной практике с российскими производственными предприятиями мы описываем стратегическую цель на год и затем ставим ЦКР на месяц – как компании, так и ее подразделениям. Это связано как с сезонностью бизнеса, так и с тем, что система находится в компании на стадии начальной адаптации, и поэтому частая ревизия целей позволяет менеджменту научиться более четко их ставить [6]. И мы рекомендуем такой подход для компаний, начинающих внедрение ЦКР.

Какой эффект это дает? Видя годовую перспективу, вы ставите цели на маленький промежуток времени и сверяете, придя в эту точку, насколько корректно были поставлены цели, насколько они соотносятся с реальностью. Если ситуация не изменилась – то на следующий промежуток времени остаются эти же цели, возможно, со скорректированными числовыми показателями. А если что-то поменялось, то можно достаточно быстро изменить курс, реализуя ту самую проворность, бизнес-agility. Таким образом, реализуется ценность agile-манифеста – «готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану» [7].

В таком сжатом по срокам движении становится особенно важной согласованность приоритетов. Все понимают, что в этом месяце фокус внимания такой, а в следующем месяце сезон поменялся, ситуация поменялась, и фокус внимания другой. То есть остальные виды деятельности продолжают реализовываться, но особенный фокус внимания уделяется именно приоритетным целям и ключевым результатам. И чтобы удерживать сфокусированность, рекомендуется выбирать не более трех приоритетных целей на каждый промежуток времени.

Чтобы у всех сотрудников была максимальная ясность (на чем всем надо фокусироваться на этот промежуток времени), цели должны быть сформулированы, с одной стороны, вдохновляюще и амбициозно, с другой – предельно конкретно [8]. Кроме представления о том, что мы хотим сделать, важно понимать, как мы узнаем, что этой цели достигли. И поэтому каждая цель описывается еще тремя-четырьмя ключевыми результатами – измеримыми, количественными, выраженными или в цифрах, или дихотомически (да/нет). И уже достижение результатов измеряется по шкале выполнения. Таким образом, на квартал (или месяц, или другой выбранный компанией промежуток времени) ставят по три ЦКР – три цели, каждая из которых описана тремя-четырьмя ключевыми результатами.

Как двигаться к цели. Поставить цель, даже идеально сформулировав, совершенно недостаточно. Если вспоминать о цели только на сессиях планирования раз в квартал (или месяц) – значимых изменений в деятельности сотрудников не произойдет. Поэтому, на наш взгляд, ключевой элемент этой системы – формирование корпоративной привычки регулярно и согласованно сверять действия с выбранным ориентиром. Это достигается за счет четырех видов регулярных собраний.

Два собрания (иногда их объединяют в одно) проводятся перед каждым циклом – очередным кварталом или месяцем. Это ретроспектива, подведение итогов прошедшего периода, анализ эффективности действий и поиск путей улучшения. Сценарии ретроспективы аналогичны тем, что проводятся в scrum-командах и могут включать различные наборы фасилитационных инструментов. На следующем этапе проводятся командные сессии, где ставятся цели и ключевые результаты – вначале на уровне компании, и затем на уровне подразделений [9].

И дальше каждую неделю проходят два собрания в обязательном порядке. Дни недели можно выбрать любые, но в лучшей практике это понедельник и пятница.

В понедельник все члены команды собираются на короткое прогресс-собрание (похожее на scrum-митинг) и сверяют текущий уровень результатов с запланированным. Цель собрания – запланировать на неделю и согласовать действия членов команды, направленные на достижение выбранных целей. Важно еще раз отметить, что выделение приоритетных ЦКР означает не отказ от остальных видов деятельности, а выделение особого фокуса внимания именно на важном. Поэтому собрания в понедельник посвящены именно ЦКР и задают этот фокус всей команде, таким образом, удерживая сотрудников на выбранном пути. В то же время, имея возможность гибко маневрировать, регулярно сверяясь с курсом, и согласовывая действия друг с другом. А каждую пятницу проходят неформальные собрания, на которых команды празднуют достижения недели, что усиливает внутреннюю мотивацию.

Такие четыре вида собраний можно проводить при любой организационной структуре компании – как плоской, так и иерархической, как с кросс-функциональными командами, работающими по Scrum (где эти собрания уже есть), так и с коллективами функциональных подразделений.

Почему руководитель должен начать с себя. Внедрение ЦКР не ломает существующие структуры и процессы, а создает гибкость планирования и согласованность сфокусированного движения [10]. Поэтому возможно начинать применение ЦКР эволюционно, частями, добавляя постепенно новые элементы и вовлекая больше подразделений и сотрудников. Возможно применение ЦКР даже в рамках отдельной команды и отдельного сотрудника. Но, конечно, чтобы всю компанию перевести на ЦКР, важно начинать с руководителя и управленческой команды.

Для мягкого, эволюционного перехода рекомендуем не вовлекать в него сразу весь коллектив: пусть сначала пожить в этом ритме попробует руководитель компании [11]. Сформулируйте по ЦКР свои приоритетные цели, например, на месяц, и каждую неделю организуйте самому себе короткие сессии по измерению прогресса и планированию. Это можно делать самостоятельно или с коучем. Втянитесь в эту привычку, почувствуйте усиление энергии, направленной на выбранные приоритеты, потренируйтесь в выборе самих приоритетов, четкости формулировки целей и ключевых результатов. И затем можно расширять круг руководителей, участвующих в ЦКР, начиная с тех, кто внутренне готов.

И так, в несколько этапов, можно вовлекать в процесс все больше и больше сотрудников, согласованно двигаясь к достижению приоритетных целей и ключевых результатов – до тех пор, пока компания естественным образом не сформирует новую систему корпоративных привычек [12].

И когда все сотрудники будут понимать и работать по ЦКР, тогда появится возможность вовлекать их в постановку ЦКР компании, как это делается в прогрессивных компаниях.