В настоящее время малый гостиничный бизнес развивается мощными темпами, вызывает все большую заинтересованность в слоях малого и среднего бизнеса. Это обусловлено сравнительно недолгим сроком окупаемости и меньшую затратность.  Хотя на самом деле в данной нише гостиничного бизнеса есть и свои проблемы, связанных с управлением персоналом и качеством работы с клиентами, как и в других отраслях. Давно признан тот факт, что конкурентное преимущество страны в мировой экономике, и, как следствие, ее экономическое процветание во многом зависит от уровня образования и квалификации рабочей силы. Это мысль также верна для туризма и отраслей, с ним связанных [1].

  Основная проблема малого сетевого отеля довольно часто связана с предоставлением некачественной гостиничной услугой, что напрямую связано с работой персонала и выполнению им внутренних распорядков отеля. На данный момент текучесть кадров достигает больших масштабов и имеет немалую долю по отраслям. Одним из главных минусов данной ситуация является отсутствие принципа «преемственности», и как следствие – каждый новый сотрудник интерпретирует правила предоставления услуг по-своему.  Линейный персонал, который реализует гостиничные услуги, выполняет инструкции и требования руководства, а так же ориентируется на  свои ожидания, которые они считают наиболее вероятными со стороны гостя. Владельцы гостиничного предприятия тоже имеют свое понимание в отношении ожиданий гостя, используя и учитывая внешние нормативные документы.

В условиях нынешней жесткой конкуренции качество сервиса определяет конкурентоспособность малой гостиницы и ее возможности развития и продвижения. Для того чтобы гостиница оставалась конкурентоспособной, все ее сотрудники без исключения должны постоянно заниматься повышением квалификации.

Корпоративные тренинги в гостиницах сейчас уже стали неотъемлемой частью работы всех сотрудников. Их цель – изучить этикет, стандарты обслуживания, получить навыки общения с клиентами. Работа линейного персонала, который имеет прямой контакт с посетителями гостиницы, требует определенного навыка общения с абсолютно разными типами клиентов, и не важно кто это может быть будь то обеспеченный постоялец или нет, не важен возраст, гендерная принадлежность, национальность, ко всем нужен свой подход.

  Говоря о предоставлении качественных услуг и сервисе, стоит так же рассмотреть такое понятие как «клиентоориентированность» гостиничного предприятия. Клиентоориентированность гостиничного предприятия — инструмент управления взаимоотношениями с клиентами – потребителями гостиничных услуг, нацеленный на получение устойчивой прибыли в долгосрочном периоде. [4, c.155] В условиях избыточности предложений на рынке гостиничных услуг предприятие должно следовать основным целям стратегического клиентоориентирования, таким как лояльность клиентов (то есть их удовлетворенность полученной услугой и желанием остановиться в отеле еще раз), формирование и продвижение продукта с добавленной потребительской ценностью, увеличение чистой прибыли с учетом переменных затрат.

Для решения вышеописанных проблем малым отелям следует разрабатывать нацеленную стратегию, которая в комплексе поможет разрешить поставленные для предприятия задачи, обусловленные спецификой рынка данной ниши гостиничного бизнеса, ее категорией, местоположением и другими параметрами.

Поэтому рассмотрим на примере сети малых отелей «ACME» стратегию по улучшению качества работы с клиентами. Данная сеть состоит из двух мини отелей, имеет постоянную загрузку за счет своего выгодного местоположения и сравнительно низкой стоимости за сутки. Но при всех плюсах имеет значительные проблемы в вопросах обслуживания гостей и организационной структуры управления предприятием.

Основной проблемой сети является отсутствие маркетинговой стратегии по всем сегментам и направлениям, в компании идет ориентация на получение краткосрочного результата. Следовательно, возникают внутриорганизационные проблемы и проблемы в работе с гостями:

• отсутствие работы с гостями до заезда и после их выезда, в процессе проживания все сведено к минимуму, также нет никакого взаимодействия с постоянными гостями;
• отсутствие аналитической работы с отзывами гостей, их оценкой с целью повысить привлекательность объектов размещения;
• отсутствие финансирования на эксплуатационные расходы и обновление номерного фонда;
• нет понимания рабочего процесса от руководителей компании. По факту руководство не понимает работы линейного персонала «изнутри»;
• неграмотное и несистематическое обучение нового персонала;
• отсутствие мотивационной программы для персонала;
• оторванность руководства от объектов (офис отдельно, отели отдельно);
• несоблюдение стандартов качества обслуживания, вызванное большой текучкой кадров и отсутствием контроля за их соблюдением.

Данные проблемы приводят к таким ситуациям как например эта:

В отеле проживала пожилая пара из Греции, которую, к сожалению, обокрали в общественном транспорте. В предпоследний день их пребывания, они подошли на ресепшен и сказали, что не могут оплатить ту сумму, которая у них была за дополнительную услугу, а именно была поставлена дополнительная кровать. После их отъезда, со стороны руководства был прессинг в сторону линейного персонала, часто звонило руководство и просило объяснить почему заранее не была взята оплата с гостей. Даже возраст гостей (а им было практически к 80 годам) не повлиял на закрытие долга. В итоге, гостям звонили в Грецию и напоминали, что они обязаны выплатить ту сумму, которая ранее была не оплачена ими. Гости наотрез отказались платить.

Ориентируясь на систему штрафов в этой сети отелей, виноват будет администратор, а наказание за это сумма за оказанные дополнительные услуги вычитается из заработной платы администратора или делится на весь коллектив отеля, то есть на всех администраторов.

И это не единственная ситуация, которая приводит к таким последствиям. Причина такого положения — это отсутствие строгих должностных инструкций и слабая клиентоориентированность самого персонала и сети отелей в целом.

  Для решения перечисленных проблем следует воспользоваться следующей, разработанной стратегией, конкретно для этой сети отелей.

  Стратегия состоит из следующих параллельных этапов, требуемых для решения ситуаций с неклиентоориентированным персоналом:

• Требуется «чистка» персонала всех отделов. В рассматриваемой сети нужно произвести анализ полезности персонала, аттестовать его. Решить вопрос насколько полезен отдел бронирования в целом, если имеется возможность дополнительно обучить администраторов стойки ресепшен функции бронирования.
• Разработка должностных инструкций для линейного персонала. Подобные инструкции нужны для правильного предоставления услуг персоналом, так же они защитят линейных сотрудников, которые выполняют четко инструкции.
• Разработка мотивационной программы. Программа включает в себя несколько тренингов, связанных с мотивацией сотрудников, правильностью предоставления услуг, правильного поведения и соответственно предоставление хорошего сервиса.
• Анализ поставщиков, для улучшения качества расходных материалов.

К выбору конкурентной стратегии нужно подходить индивидуально для каждого отдельного предприятия, соответственно произвести анализ ситуации на рынке, оценить ресурсы предприятия и соответственно определить цель и задачи, что позволит выявить достоинства и недостатки самого предприятия. В данном конкретном случае были представлены рекомендации по решению основных проблем, указанных выше.