Введение. Россия постепенно, но уверенно преодолевает кризисное состояние, несмотря на санкционную политику Запада. Тем не менее, циклический характер экономических процессов не исключает кризисных состояний на микроуровне, т.е. отдельных предприятий. Для смягчения или недопущения кризисных ситуаций, предприятия всегда должны осуществлять антикризисную политику.

Основная часть. В числе многочисленных научных работ по антикризисному управлению предприятиями авторы сконцентрировали внимание на антикризисном стратегическом планировании и выборе методов устранения кризисных проявлений [2; 3]. Нам представляется, что этому, несомненно важному виду антикризисной управленческой деятельности, должно предшествовать системное диагностирование предприятия. Полагаться только на талант руководителя «предвидеть» возможный кризис недопустимо. Столь же опасно для предприятия сводить антикризисное управление к активной деятельности в период, когда кризис уже происходит, когда он стал очевидным. Научное обоснование антикризисного механизма управления необходимо осуществлять на точном знании происхождения кризисных угроз, их вероятной мощности и степени влияния на результаты деятельности предприятия. Такие знания способно обеспечить только системное диагностирование по всем основным видам деятельности предприятия: производственной, управленческой, кадровой, финансовой, маркетинговой, технологической. Антикризисная управленческая деятельность должна проводиться на опережение кризиса при точном  знании его причин и форм проявления.

         Поддержание жизнедеятельности туристского предприятия осуществляется системой управления в двух формах активности: 1) функционировании и 2) развитии. Функционирование – комплекс действий, направленных на поддержание и сохранение уже имеющихся функций, определяющих ценность, качественную определенность и главные сущностные характеристики. Для обеспечения функционирования система стремиться к стабилизации происходящих в ней процессов. Развитие – это комплекс действий, направленных на приобретение новых, более совершенных качеств и устранение отживших в условиях изменяющейся среды. Для обеспечения развития необходимо проведение качественных изменений процессов в системе. Функционирование и развитие туристского предприятия может происходить в противоположной направленности и, в таком случае, тенденции входят в противоречие друг с другом. Противоречия – это внутренние генераторы механизма совершенствования системы. Их разрешение позволяет системе искать и находить пути саморазвития и совершенствования. Неразрешенные противоречия приводят к кризисному разрушению системы.

         Динамическая диспропорциональность элементов воспроизводственного процесса в экономике туристского предприятия формирует циклический характер его деятельности. Экономический цикл туристского предприятия включает четыре характерных, разных по продолжительности и чередующихся стадии состояния предприятия: стабильное (1), предкризисное (2), кризисное (3) и посткризисное (4) (рис.1).

Рис. 1. Экономический цикл функционирования туристского предприятия и его стадии

         В стабильном состоянии (1) функции управления туристским предприятием заключаются в наиболее полном использовании производственных мощностей, получении максимальной прибыли, наилучшем использовании конъюнктуры рынка туристских услуг и поддержании устоявшейся пропорциональности воспроизводственного процесса. В этой стадии формируются фонды для обновления производственных мощностей предприятия. Предприятие обладает стабильно высоким антикризисным потенциалом.

         В предкризисном состоянии (2), когда обостряются противоречия и нарушаются пропорциональность воспроизводственного процесса, антикризисный потенциал предприятия медленно сокращается. В систему управления предприятием включается функция антикризисного регулирования. Применяются меры по стабилизации ситуации, предотвращению развития и углубления противоречий предкризисного состояния, поддержанию воспроизводственных пропорций.

         В стадии кризиса (3) функцией антикризисного управления становится сохранение жизнедеятельности туристского комплекса. Она включает минимизацию отрицательных последствий и ущерба причиненного кризисными проявлениями, принятие комплекса мер по недопущению банкротства предприятия.

         В посткризисной стадии (4) экономического цикла туристского предприятия антикризисное управление нацелено на обновление производственных мощностей, освоение новых сегментов рынка туристских услуг, повышение уровня конкурентоспособности своей туристской продукции, обеспечение более высокого по сравнению с ранее достигнутым уровня антикризисного потенциала.

         Кризис (от греческого сrisis) – опасное состояние, перелом. Состояние, которое может характеризовать уровень опасности во многих видах человеческой жизнедеятельности и на самых разнообразных ее уровнях: всего общества, экономики, предприятия, личности. «Кризис – крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде; переломный момент в последовательности событий и действий [1;с.268]. Разновидности экономического кризиса подразделяются по сферам проявления, масштабам, продолжительности, частоте и причинам. Поэтому кризисы бывают: промышленные, аграрные, банковские, валютные, биржевые, финансовые. Кризисы в управленческой деятельности разных уровней проявления: государственного, территориального и кризисы предприятия. «Кризис организации – переломный пункт в развивающейся смене событий и действий в организации» [1; С.271].

         Первоначально и в большей степени научные исследования в классической и современной экономической теории посвящены общенациональным экономическим кризисам. Их проявления несомненно сказываются в форме внешнего фактора на деятельности отдельных организаций и предприятий. Однако, нам представляется, взаимозависимость и связь между видами кризиса носит сложный и не всегда обязательный характер. Так, кризис отдельных организаций, предприятий, как внутреннее явление, может состояться при определенных условиях независимо от состояния экономики или соответствующей предприятию отрасли. Исходя из такой постановки вопроса, следует отметить, что теория экономических кризисов социально-экономических систем не может в полной мере осветить теоретические аспекты кризисов предприятий. Кризис предприятия, как внутреннее состояние предприятия, отличается от общенационального, как внешнего фактора, по причинам возникновения, типологии, динамике развития, последствиям. Кризис в деятельности предприятия имеет свои объективные причины, собственную логику и динамику развития.

         Различаются способы преодоления кризиса предприятия. В значительной мере не совпадают социально-экономические последствия кризиса предприятия и общенационального экономического кризиса.

         Для кризиса предприятия характерно два типичных выхода: ликвидация организации как экстремальная форма и успешное преодоление кризиса. Графически кризисный процесс можно отразить следующим образом (рис.2).

         В каждой стадии протекания кризиса предприятия отличаются степень остроты внутренних противоречий и конфликтов, сила и мера воздействия внешних деструктивных факторов, результативность антикризисного управления. В значительной степени это зависит от потенциала преодоления кризиса в организации и эффективности антикризисного управления.

Рис. 2. Процесс протекания кризиса предприятия (А – начало, Б – переломный момент, В – успешное преодоление, Г – ликвидация)

         Способность туристского предприятия адекватно реагировать на совокупность перечисленных внешних и внутренних угроз кризиса, с целью избежания или проявления их негативных социально-экономических и экологических последствий называется антикризисным потенциалом туристского предприятия (АКПП). Причины, порождающие кризис управления туристским предприятием – это формы проявления сущностных внутренних и внешних противоречий. Они порождают угрозы стабильному функционированию и прогрессивному развитию турпредприятия.

         В современной научной литературе существует несколько принципов классификации причин кризиса функционирования и развития социально-экономических систем. Профессор В.А.Василенко подразделяет причины кризисов на: объективные и субъективные; внешние и внутренние; природные и техногенные [2]. Кован С.Е., Мокрова Л.П. и Ряховская А.Н. дополняют к указанным разновидностям причины: случайные и закономерные; искусственные и естественные [3].

         Причины кризисов можно группировать и классифицировать по разным принципам. Важно отметить, что главной причиной кризиса системы является нарушение пропорциональности ее элементов, пропорциональности количественной и сбалансированности качественного состояния. М.И.Туган-Барановский подчеркивал: «Противоречие между производством как средством удовлетворения потребностей человека и производством как техническим масштабом создания капитала… есть основное противоречие капиталистического строя» [4]. Нарушение пропорций производства и потребления, потребления и накопления, рыночного спроса и предложения, пропорциональности элементов производственного процесса неуклонно ведут к обострению противоречий и порождают условия для кризисного состояния социально-экономической системы.

         Диспропорциональность элементов воспроизводственного процесса туристской услуги на определенной стадии проявляется в форме угроз кризиса. Виды угроз кризиса имеют внешнюю и внутреннюю природу. На каждый из видов угроз кризиса потребуется соответствующая реакция системы антикризисного управления. Внешние угрозы: усиление и изменение характера конкуренции на рынке туристских услуг; общенациональный финансово-экономический кризис; качественное и количественное изменение потребностей туристов; разбалансировка интересов участников туристского бизнеса; природные катаклизмы и непредвиденные изменения природно-климатических и погодных условий.

         Внутренние угрозы: некомпетентность менеджерского состава туристского предприятия; отставание в развитии технологий туристского обслуживания и материально-технической базы; необоснованная ценовая политика; ухудшение качества туристской услуги; ослабление конкурентоспособности турпредприятия и его продукции; информационная изоляция; неэффективная маркетинговая деятельность турпредприятия; инвестиционная непривлекательность турпредприятия; неэффективная финансово-экономическая деятельность турпредприятия; ослабленная мотивация творческого труда предпринимательства.

         Содержание и цели антикризисного управления – новое направление исследований в экономической литературе. Профессор Василенко В.А. определяет антикризисное управление – «это управление в котором под давлением запланированных и случайных факторов поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использование его факторов для последующего устойчивого развития организации» [5]. В работе «Теория антикризисного управления предприятием» авторы Кован С.Е., Мокрова Л.П. и Ряховская А.Н. отмечено: «антикризисное управления – такой вид управления, в котором происходят контролируемые процессы предвидения кризисов, смягчения их последствий и использования факторов кризисов для развития организаций» [3].

         Однако, по нашему мнению, в приведенных определениях доминирует целевой критерий, но отсутствует главный критерий антикризисного управления – используемый организационно-экономический механизм такого вида управления. Способы, меры и методы, с помощью которых не допускается или ослабляется опасность кризисного состояния организации, заключены в механизме антикризисного управления. Любая цель, без средств ее достижения, теряет мобилизующий мотив к действиям. Антикризисное управление, нацеленное на недопущение, смягчение, преодоление кризисного состояния организации должно содержать конкретный механизм его исполнения. В нашем представлении антикризисное управление – это такой вид управления предприятием, в котором цель предвидения опасности кризиса, его недопущения или смягчения отрицательных последствий достигается за счет адаптации организационно-экономического механизма управления, использования методов, адекватных изменившимся внутренним и внешним условиям.

         Поэтому процесс антикризисного управления необходимо дополнить такими функциями, как системная диагностика состояния предприятия по всем видам деятельности, антикризисное планирование, адаптация механизма управления, организация, мотивация и контроль.

Рис. 3. Схема адаптивного организационно-экономического механизма в системе антикризисного управления турпредприятием (разработана авторами)

По итогам диагностирования видов деятельности туристского предприятия производится агрегированная оценка антикризисного потенциала предприятия для всех стадий экономического цикла.

Существует достаточно обширный круг методов диагностики деятельности предприятий. Диагностика конкурентоспособности турпредприятия может быть выполнена несколькими методами: метод разниц; метод рангов; метод баллов; метод эталона.

Наиболее выразительную оценку конкурентоспособности турпредприятия представляет использование метода баллов. Применение этого метода предполагает: 1) выбор оценочных показателей деятельности турпредприятия; 2) выделение наилучшего значения нескольких показателей и присвоения ему балльного значения по отдельно установленной шкале – Бmax; 3) расчет баллов для других турпредприятий путем сравнения их фактических значений с наилучшим в заданной совокупности; 4) определение весомости конкретного показателя для оценки общей конкурентоспособности турпредприятия устанавливается экспертным путем; 5) получение обобщенной балльной оценки конкурентоспособности турпредприятия.

Применение метода баллов позволяет установить основных конкурентов данного турпредприятия, оценить степень отставания по конкретным показателям турбизнеса и поставить диагноз стадии кризисности на определенный период функционирования и развития.

В качестве расчетных показателей деятельности турпредприятий рекомендуется использовать: средний доход на 1 чел-день пребывания туриста; себестоимость туруслуги; прибыль, рентабельность, соотношение «цена-качество» туруслуги; состояние материально-технической базы предприятия; ассортимент туруслуг и другие.

Преимущества и недостатки турпредприятия в сравнении с конкурентами могут быть выявлены с помощью специального метода диагностирования – SWOT-анализа. При этом анализу подлежат сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, а также его возможности и угрозы внешней среды.

Использование приведенных методов можно дополнить другими способами оценки конкурентоспособности турпредприятия, что позволит точнее определить его состояние, стадию прохождения экономического цикла и уровень антикризисного потенциала по данному критерию.

Одним из доскональных и удобных графических методов диагностики конкурентоспособности товара является метод радаров. Метод радара позволяет определить обобщенный показатель конкурентоспособности каждого вида туруслуги для конкурирующих турпредприятий.

Выводы. Сопоставление показателей по нескольким турпредприятиям позволит выявить конкурентные преимущества диагностируемого туристского предприятия. На основании проведенной диагностики состояния предприятия в различных стадиях экономического цикла необходимо разрабатывать антикризисную политику, включающую мероприятия по устойчивому функционированию производственных, экономических и финансовых видов деятельности.