С какими трудностями сталкивается ресторатор при подборе команды для заведения общественного питания и как создать хорошие условия работы для сотрудников, — довольно часто с такими проблемами сталкиваются многие руководители и собственники ресторанного бизнеса.

Сфера ресторанного бизнеса – одна из самых противоречивых в части подбора, мотивации и управления персоналом. Причина – в одной команде работают люди совершенно разных слоев населения [1]. При этом ежедневно они трудятся в крепкой связке. Управляющий не сможет качественно обслуживать гостей без официантов, те, в свою очередь, не смогут подавать блюда без поваров и получать чаевые, ну а персонал кухни не справится без хозяйственных работников, которые моют посуду и убирают территорию. Зачастую руководителю  очень сложно сохранить баланс на уровне win-win, когда каждый участник получает должные бонусы, мотивирован на длительную работу, осознает свою ответственность и стремится к развитию [2]. Наиболее часто приходится сталкиваться с следующими кадровыми проблемами в заведениях общественного питания:

1. Низкоквалифицированный персонал: в официанты и на кухню часто идут студенты или взрослые люди без образования. Привлекает их возможность быстро заработать на чаевых. Часто они не планируют работать долго. Через два-три месяца такой сотрудник накопит нужную сумму для поездки на острова и закончит свою деятельность. Понять срок работы почти невозможно. Даже если сегодня он говорит о серьезном намерении, завтра все может измениться: обучение за рубежом, несданная сессия и так далее.
2. Поверхностное отношение к профессии: у нас в стране почему-то считается, что работа в ресторане ниже уровня управляющего – это нечто временное и несерьезное. Отсюда невыходы на работу, нерасторопность, невозможность решать вопросы здесь и сейчас. В Европе, например, официанты проходят многоэтапное обучение, прежде чем выйдут в зал. В силу большой текучки кадров наши рестораны не могут себе позволить такие вложения. А жаль.
3. Большая текучка: люди воспринимают работу в сфере общественного питания как нечто временное, для единичного заработка. Это накладывает свои отпечатки на эффективность: появляется такое понятие, как диктатура более опытных сотрудников, которые, например, отбирают лучшие столы или отдают всю «грязную» работу новичкам.
4. Кризис рождаемости 1990-х годов наложил серьезный отпечаток на рынок труда ближайших лет. Попросту количество работающих людей уменьшится. Это приводит к дефициту кадров и необходимости дополнительной мотивации персонала на местах [3].
5. Высокая конкуренция, особенно в крупных городах. Люди не держатся за свои рабочие места. Они понимают, что если здесь что-то не устроит, то можно найти другое место. На центральных улицах городов заведения располагаются одно за другим, выбор огромный.

Чтобы понимать, с кем двигаться дальше, руководителю необходимо определиться – куда стремиться. Прежде чем начинать отбор персонала, следует, на наш взгляд, подробно проанализировать критерии успешного заведения:

• Количество гостей – сколько потребуется клиентов, чтобы окупить затраты на обучение и наем сотрудников.
• Регулярная заполняемость – сколько гостей и как часто должны заходить в заведение.
• Средний чек – выставить высокие цены или набирать количеством при доступных расценках.
• Очередь на входе – создание ажиотажа, агрессивной маркетинговой стратегии…
• Особенные условия для работы – возможно, собственник потратит много сил и средств на создание лучшего предложения на рынке труда, чтобы ресторан гордился профессиональными кадрами.

От понимания, куда следует двигаться и что для руководителя критерии успешности, будет зависеть дальнейшая политика по подбору, мотивации и управлению персоналом [4].

Задача подбора персонала не простая, как кажется на первый взгляд. Ресторан будет работать тем лучше и профессиональней, чем более сплоченным и профессиональным будет команда. Можно вложить большие деньги в рекламу, построить систему лояльности, но человек, которому нагрубили при обслуживании, уже не вернется в этот ресторан. Поэтому важно выстроить многоступенчатую систему подбора персонала, состоящую, на наш взгляд,  из следующих этапов:

1. Необходимо создать портрет каждой должности: следует прописать основные критерии, личностные качества, необходимые навыки [5]. От возраста до цвета глаз, от характера до знака зодиака. Например, для официанта важна привлекательная внешность, яркая улыбка, а вот посудомойке потребуется исполнительность, аккуратность и крепкое здоровье, чтобы стоять долго на ногах.
2. Следует провести личное собеседование: менеджеры ресторанов часто пропускают этот этап ввиду высокой текучки кадров. Если сотрудник завтра уйдет, зачем тратить время? В итоге, человека ставят на стажировку, не понимая, кто он и как себя поведет. Важно проводить собеседование не только с участием директора ресторана, но и линейного менеджера, который видит работу изнутри. Необходимо заранее подготовить список вопросов, которые помогут понять, обладает ли соискатель необходимыми для этой должности качествами.
3. Целесообразно организовать тестирование на профпригодность. Одна из ключевых проблем в сфере общепита – отсутствие понимания, что официант, повар и посудомойка – это тоже профессия. Работу в ресторане или кафе часто воспринимают как нечто временное и несерьезное. Сотрудник сферы обслуживания должен обладать определенными знаниями: основы этикета, нормы общения, основные блюда и так далее [6]. Поэтому, желательно составить небольшие тесты, которые помогут понять, насколько человек в теме.
4. Сотрудник должен понимать, куда пришел, и какие обязанности будет выполнять. Целесообразно потратить полчаса времени и объяснить соискателю все нюансы работы. Чтобы он понимал не только, сколько будет получать и в какие смены работать, но и какая ответственность на нем лежит.

Золотое правило работодателя – лучше взять профессионального сотрудника, чем тратить время и средства на обучение неквалифицированного работника. Человек с базой знаний и пониманием профессии, во-первых, принесет компании результаты в виде выручки, во-вторых, будет подходить к выбору работы с позиции долгосрочной перспективы и, в-третьих, он открыт для дальнейшего роста [7]. Его можно и нужно развивать.

Теперь несколько слов о мотивации. Отсутствие четкой системы мотивации в заведении – причина текучки и халатности со стороны персонала. Почему-то у нас принято считать, что сотрудников мотивируют только деньги. Это заблуждение порождает порочный круг: человек приходит в ресторан, ему предлагают заработать чаевые, он несколько месяцев успешно это делает, но быстро выгорает, не видит перспектив роста и уходит.

Как же создать комфортные условия для долгосрочной работы? Считаем целесообразным учитывать следующее:

Необходимо дифференцировать персонал. Разработать свою систему мотивации для каждого направления, в зависимости от их потребностей и запросов [8]. Например, официант, безусловно, ориентирован на чаевые. Но если добавить к этому признание: кому не будет приятно висеть на доске почета в конце месяца. Для линейных сотрудников важно иметь старшего наставника, который поможет быстро адаптироваться к работе. Если говорить о менеджерах, то они заинтересованы в определенном графике работы (часто у них есть семьи и маленькие дети), в оплачиваемом отпуске и медицинском обслуживании (ДМС). Обучение для них можно проводить в виде личностных тренингов. И, конечно же, следует подумать о росте самых лучших. Возможно, они дойдут до маркетологов или бухгалтеров. Повар на кухне нуждается в постоянных качественных продуктах и четкой логистике, посудомойке важно, чтобы было комфортно работать: горячая вода, перчатки и регулярные обеды. Целесообразно расписать ожидания персонала и возможности компании  по каждой вакансии и строить систему, исходя из конкретной профессии.

Соблюдать принцип прозрачности: каждый сотрудник должен четко понимать, что от него требуют и сколько он будет получать за это; почему в этом месяце премию получил не он и что нужно сделать, чтобы оказаться в числе лучших в следующем квартале. Осуществить этот принцип можно через регламентную базу, регулярные собрания и планерные совещания, рассылки информации по сотрудникам и создание «информационных досок» на местах [9].

Следует не забывать принцип объективности: возможно управлять лишь тем, что можно измерить. Сотрудник должен понимать, что премию в ресторане дают не за красивые глаза, а по четким критериям: отзывы гостей, средний чек и общая выручка в конце месяца. И необходимо помнить, что нет ничего убийственнее для мотивации, чем наказание за проявленную инициативу [10]. Даже если результат далек от идеала, мудрый руководитель грамотно донесет до человека, как положительные стороны, так и зоны роста. И похвалит за смелость и активность хотя бы на словах, для начала.

Социальная ответственность – один из мощных мотиваторов для команды [11]. Целесообразно повесить фотографию персонала в зал, пусть гости видят всех сотрудников. Здесь же можно вывесить сертификаты и грамоты/дипломы. Не надо забывать про доски почета, пусть все видят, кто сегодня лучший официант. Опять же повар осознает, что если сделает блюдо плохо, то гость будет знать его в лицо. В психологии такой метод называется социальное обязательство: за все, что мы делаем, отвечаем лично. Можно создать сообщество в социальных сетях, регулярно выезжать на выставки и совместно участвовать в благотворительности.

Многое в этих вопросах зависит от лидера. И речь здесь пойдет не о владельце бизнеса. Этот человек решает глобальные вопросы развития. А на местах сидят главные руководители персонала – администраторы и директора заведений. Именно эти люди подбирают команду, согласно своим предпочтениям и видению. Важно, чтобы этот человек являлся носителем вашей идеи и подхода.

Предложим схему, как выстроить систему эффективного управления:

1. Четкая регламентная база – каждому сотруднику при приеме на работу должен выдаваться мануал, где он сможет найти ответы на все свои вопросы. Нелишним будет проводить регулярную аттестацию на знание норм и правил. Зачастую причиной халатности на работе становится именно незнание основных требований [12]. Любому сотруднику нужны границы, особенно тем, кто только начинает свой путь (официанты, администраторы, работники кухни).
2. Следует собирать количественные данные. С помощью систем мониторинга можно отслеживать, сколько времени официант тратит на обслуживание, а повар – на приготовление того или иного блюда. Эти цифры помогут руководителю в налаживании технологического процесса работы и в создании дополнительных мотивационных инструментов.
3. Сотрудники должны четко понимать – к кому они могут обратиться в случае непредвиденной ситуации. У них должен быть телефон юриста, бухгалтера, ответственного за хозяйственную часть, чтобы в режиме работы задать нужные вопросы. У администратора обязательно должен быть телефон владельца. Он, возможно, никогда им не воспользуется, но будет точно уверен, что такая возможность есть и он не один на один со своими проблемами.
4. Человеческое отношение – один из главных факторов долгосрочной работы в компании. Официант, как и менеджер, нуждается в похвале и уважении. Не следует относиться к сотрудникам как к неквалифицированным людям [13]. Желательно спрашивать совета, собирать мнения, от души благодарить и не скупиться на материальные блага: питание, транспорт до работы, ДМС…
5. Необходимо обучать и развивать персонал. Можно попробовать предложить то, что они еще не знают. Менеджеры могут пройти курсы управления персоналом, а официанты – обучаться этикету. Подобные образовательные программы вдохновляют сотрудников и помогают почувствовать себя лучше и увереннее.

И последнее правило эффективного управления: бизнес – это люди. У компании может быть самое лучшее оборудование, свежие продукты, красивая реклама и золотая вывеска на фасаде, но если гостям нагрубил официант, а на тарелке волос, то вся эта дорогостоящая работа не принесет ни копейки. Следует начинать с персонала, ведь в бизнесе на первом месте именно человеческие качества [14]. Если клиент полюбит людей в конкретном заведении, он будет возвращаться к ним снова и снова.