В турбизнесе многие игроки привыкли к тому, что есть отдельные месяцы, когда агентства зарабатывают, а есть месяцы, когда менеджеры и директора буквально гипнотизируют календарь, ожидая прихода сезона и обращений. Действительно ли это нормально? И под силу ли обычному агентству изменить статус-кво. Продажа туров — сезонный бизнес со всеми вытекающими последствиями [1].

Внутри года есть месяцы, когда «турист идёт сам», и у менеджеров появляется много работы, — голова перегружена от бесконечных обращений, подборок и броней, а есть месяцы «затишья», когда «продавцы отдыха» в унынии, стирают пальцы об Insta-ленту, откармливают коров на виртуальных фермах и обсуждают очередной ролик, просмотренный в Интернет пространстве.

В зависимости от региональных особенностей, исторически сложившихся предпочтений клиентской базы и раскладки по турпродукту конкретного агентства, названия месяцев будут разными, но, в среднем, сезон обычно приходится на апрель-август, а не сезонный период – сентябрь-март [2].

Замечено, что обычно разница между продажами в сезон и в межсезонье  крутится вокруг коэффициента ~ x4: 300 тысяч комиссии в феврале, 1.200.000 в июле; 500.000 в январе, 1.850.000 в июне и т. д.

 Принято считать, что главная проблема с сезонностью в турбизнесе – в денежных средствах. Но по фактическим данным, подавляющее большинство турагентств научились с этим справляться. Во многих компаниях, если все нормально с финансовой дисциплиной, нет заемных денег или других обязательств, можно спокойно выравнивать баланс по году.

Сама по себе, разница в деньгах по причине сезонности, чем-то неожиданным, не является. Все сезонные бизнесы потому и сезонные, что у них внутри года есть разные такты цикла – спрос то резко увеличивается, то также резко проседает [3].

Владельцы таких бизнесов отлично понимают, когда будут пики и спады, и заранее к ним готовят инфраструктуру.

Конечно же, с турами все не так просто. Вот специфика, которая может все поломать:

Во-первых, менеджерам турагентств очень сложно входить в сезон после зимнего периода (чисто психологически). Цветы/пиво продают себя сами, а туры продает человек – чтобы клиенты у него покупали, он должен быть в ресурсном состоянии.

Во-вторых, нельзя вот так просто взять и «быстренько донанять ресурсных турменеджеров», когда они нужны. Продажа тура – это продажа сложного продукта с огромным количеством нюансов, и неопытный новичок просто может пропустить необходимые обращения [4].

В-третьих, про деньги тоже нельзя забывать: у цветочного магазина или пивного дистрибутора запас маржинальности плавает в пределах 30–300%. Естественно, им легко делать подушки безопасности.

У турагентства маржинальность – 8-9%. Шаг вправо, шаг влево – кассовый разрыв.

Выходит, сезонность в турбизнесе – это норма? Расслабиться и получать удовольствие, следя за финансовой дисциплиной? На самом деле это не так. Но обо всём по порядку:

Ключевая проблема – загрузка менеджеров. Менеджеры обычного агентства пребывают в неоднородном состоянии в течение года: «адовое» лето (с сотнями подборов) сменяется «скучной» осенью-зимой (с редкими обращениями). Менеджеры, закономерно, расслабляются.

Когда весной агентство заходит в сезон, часть денег теряется, потому что команда никак не может «раскачаться». Если вы в бизнесе не первый год, уверены, знаете, о чём мы говорим.

Конечно, директор обычного агентства понимает, что сезон будет, и что в какой-то момент туристы поедут. Он пытается «подготовиться»…но, как показывает практика, вся эта «подготовка» сводится к тому, что он несколько раз на планёрке говорит: «скоро туристы придут, готовьтесь».

Печально что, всё это никак никого ни к чему не готовит…всё ещё хуже: это заставляет менеджеров думать о том, что они никак сами на продажи турагентства не влияют – что их главная задача – сидеть и ждать, когда туристы «надумают и придут».

В результате, зависимость от сезонности становится лишь сильнее [5].

Что делают обычные агентства:

1. Если в межсезонье менеджерам скучно из-за малого количества обращений, агентства могут планировать после сезона проводить кадровую чистку, а перед началом сезона просто набирать новых. Несмотря на то, что некоторые агентства умеют быстро делать из новичков нормальных менеджеров, идея регулярно наполнять рынок своего города менеджерами, которые работали с клиентской базой агентства плохая, – клиенты будут утекать в другие турагентства вслед за менеджерами [6].

Обычное же турагентство может учить новичка месяцами, и так и не преуспеть.

2. Худшее, что агентство может сделать при работе с менеджерами — платить им много за отсутствие продаж. Да, недостаток обращений – это в первую очередь проблема директора, и лишь во вторую – менеджера; и, вроде как, директор должен брать этот риск на себя. Но вот к чему в итоге всё это приведёт: менеджер привыкнет к такой пассивной позиции, и когда обращения пойдут, попросит прибавки, или просто не будет сильно стараться.
3. Как вариант можно рассматривать временное снижение зарплаты. Все же взрослые люди и всё понимают: в сезон – все вместе зарабатывают, в межсезонье – пережидают. Статистически, это – самый проигрышный вариант [7]. И проблема «раскачки» никак не решается, и ещё букет негативных последствий от снижения заработной платы добавляется (менеджеры уходят туда, где денег больше; ими становится сложнее управлять; командный дух и авторитет директора падают…). Из-за того, что директор не может обеспечить стабильный поток обращений течение всего года, к проблеме равномерного поступления денежных средств добавляются проблемы с командой.

Если топ-менеджмент не может решить проблему за счёт изменения инфраструктуры агентства,  логично как-то разобраться с самим спросом на туры [8].

И всё же, остаётся ещё и проблема с деньгами. Собственники агентств не обременены никакими обязательствами: все их затраты — переменные и моментально перестраиваются под сезонность, а прибыль прекрасно аккумулируется, никогда никуда не пропадает и без проблем размазывается по затратам внутри года…много или мало денег турагентство принесло — вообще не важно.

Но в реальности всё иначе: собственнику крупного турагентства нужно кормить толпу менеджеров, платить за аренду-Интернет-CRM-и-прочие-нужные-атрибуты бизнеса; а у собственников небольших агентств есть бытовые обязательства (за пределами бизнеса), которые требуют денег.

И вот тут сезонность встаёт костью в горле: даже если топ-менеджерами все много раз правильно посчитано и отложено «на чёрный день», обязательно что-то пойдёт не так. В результате: в лучшем случае – не такое прибыльное агентство; в худшем – кассовые разрывы, не вылеты туристов и прочие проблемы.

Да, практика показывает, что тургентство может работать по принципу «фомирования подушки безопасности», но риски никуда не деваются.

Можно рассматривать модель бизнеса стабильным. Рассмотрим один из вариантов стабильности бизнеса –  «Модель Управления Спросом».

Основу модели составляет следующий смысл: пока турагентство позволяет своим туристам самим решать, «когда думать об отдыхе / в какой момент обращаться за туром», оно стабильно им недопродаёт.

Стоит напористому менеджеру мельком показать туристу «альтернативный путь», и он легко на него встаёт [9]. Многие агенты, единожды отправив туриста на отдых, начинают считать его «своим». Но при этом ничего не делают, для того, чтобы турист на самом деле принадлежал им. Просто ждут, когда он вновь придёт к ним за следующим туром.

Сделать туриста по-настоящему «своим», взять под контроль то, когда и сколько туров он покупает у турагентства, не дать напористым конкурентам его увести, можно только когда компания постоянно с ним коммуницирует:  звонит, чтобы узнать о том, когда у него в этом году отпуск, шлет ему рассылки о том, какие есть возможности «отдохнуть выгодно и интересно»  и т. д. [10].

Агентства, которые перестали ждать, когда их туристы сами осознают, что они «устали и им пора ехать отдыхать», и начали сами инициировать общение, достигли следующих результатов.

Во-первых, – туристы меньше уходят в другие агентства, потому что менеджер всегда знает, когда у них запланирован отдых, и всегда начинает с ними заранее его прорабатывать.

Во-вторых, – туристы внезапно начинают ездить чаще (в среднем по базе, в среднем по году), потому что агентство постоянно показывает им новые возможности и контексты для путешествий.

В-третьих, –  туристы чаще рекомендуют агентство своему окружению, потому что оно всегда с ними на связи и всегда даёт что-то полезное и интересное [11].

Менеджера больше не воспринимают, как «прямолинейного» продавца туров, с которым общаются только когда тур надо купить. Его воспринимают, как эксперта, который лучше других знает, почему-когда-куда надо ехать…и его советуют своим друзьям и знакомым.

Этот сдвиг парадигмы полностью меняет правила игры: агентство начинает влиять на то, когда его туристы едут отдыхать. Пока его ненавязчивые конкуренты ждут обращений от клиентов, агентство, управляющее спросом, продаёт. Раннее бронирование на лето –  в декабре, январе и феврале. Отдых на майские –  в марте, сезонные туры –  с апреля по август, осеннюю экзотику, экскурсионку и новогодние вояжи –  осенью и зимой. Когда компания управляет спросом своих туристов, у нее сезон круглый год. И это не теория. Уже есть многочисленные практики агентств, которые работают именно так.

Существую явно выраженные преимущества Модели Управления Спросом:

1. Нет такой ярко выраженной сезонности. Обратим внимание на графики сезонности двух разных агентств (рисунок 1 и рисунок 2):

На первом рисунке видно как турагентство работает по Модели Управления Спросом. На втором рисунке – компания работает в стандартном режиме «пассивного ожидания заявок». Продажи первого ровно размазаны по году, у него большая глубина продаж, больше покупок на туриста в базе и конверсия выше (во-первых, потому что менеджерам больше доверяют; во-вторых, потому что у них больше времени для качественной отработки с клиентами).

Рисунок 1. График сезонности компании по Модели Управления Спросом

Рисунок 2. График сезонности компании в пассивном режиме

2. Менеджеры всегда загружены. Управляя спросом туристов, агентство распределяет нагрузку равномерно по всему году, поэтому его менеджерам всегда есть, чем заняться – они постоянно «в тонусе», а ещё, у всех всегда есть деньги – и у турагентств и у менеджеров.
3. Клиенты не уходят в другие турагентства. Обучая туристов покупать заранее, компания сами создает спрос и продаёт ещё до того момента, как туристы сами решили обратиться в агентство [12]. Вопрос «в какое турагентство пойти?» в такой ситуации просто не возникает.
4. Увеличивается частота покупок (клиенты ездят чаще). Честно говоря, многие специалисты сами до сих пор не понимают, как это работает. Если спросить у обычного турагента, от чего зависит количество путешествий туриста за год, он скажет вам: «от того, сколько у него есть денег и свободного времени»…и мы с этим согласны.

Но статистика турагентств, внедривших Модель Управления Спросом, упряма: она показывает, что клиенты ездят чаще. Конечно, это не означает, что клиент, который раньше ездил 1,5 раза за 2 года, начинает ездить 3 раза в год. Но в среднем по базе количество продаж на одного клиента увеличивается почти в два раза. Не знаем, где они время и деньги находят, главное: агентство зарабатывает больше, а его конкуренты никак не могут понять, откуда у него столько заявок.

5. В итоге, агентство зарабатывает больше денег. Связка из 3-х ключевых результатов (туристы не уходят в другие ТА, сами покупают чаще и чаще рекомендуют агентство своему окружению) дала следующую картину: турагентства начали зарабатывать больше.

Таким образом, все это не требует каких-то сверхусилий: регулярные коммуникации с туристами (например, 3–4 звонка в год каждому) плюс рассылки по электронной почте и в социальных сетях.

Резюмируя аналитические рассуждения, отметим, что сезонность в турбизнесе – общепринятый статус-кво. На самом деле «сезонность» – не более чем сложившийся стереотип, который легко преодолеть, а заодно прибавить в деньгах [13]. Следует учить своих клиентов покупать тогда, когда это необходимо турагентству, а не тогда, когда туристы надумают.