Малое и среднее предпринимательство в российской экономике устойчиво завоевывает позиции во многих отраслях. Предполагается, что их доля в ВВП страны достигнет 40% к 2030 году.

Активно формирующийся сектор малого и среднего предпринимательства создается людьми, имеющими опыт работы на предприятиях советской плановой системы или молодыми людьми, не имеющими никакого опыта управления. В обоих случаях неизбежны ошибки и низкая эффективность управленческой структуры в современных быстро меняющихся рыночных условиях. Рынок, под влиянием внешних и внутренних факторов, чрезвычайно нестабилен. Требуется гибкая и адекватно реагирующая о содержанию и времени управленческая стратегия и тактика хозяйствования. Многообразие видов деятельности современных предприятий выдвигает требования к руководителям быть специалистом в различных областях: в технологии, финансах, маркетинге, экономике. Управление коллективом предполагает профессиональное умение общаться с работниками, знать их личностные качества, способности и психологический настрой. Организатор производства должен мастерски сочетать противоречивые интересы личности работников, интересы предприятия, региона и государства. «Хотя управленческие функции и не выделены четко, основная функция – координирование – выполняется» [1; С.35]. В руководителе предприятия желательно удачное сочетание культуры, образованности, профессионализма, предприимчивости с порядочностью и честностью. Его авторитет в коллективе формируется годами из мельчайших примеров успешности и неудач, достижений в совместной работе и случаев преодоления неизбежных трудностей. Выпускник высшего учебного заведения, даже с «красным» дипломом управленца, не всегда еще готов к сложнейшей и ответственной работе руководителя любого уровня структуры управления. Необходимо наработать собственный опыт ведения управленческих дел. Получив власть руководителя, он должен уметь успешно пользоваться этой властью. В народе есть пословица: «власть в неопытных руках, что бритва в руках ребенка – либо сам порежется, либо ранит других».

Ошибки в управлении обходятся очень дорого для всех: для тех, кем управляют, для того, кто управляет и для общества в целом. Жизнь неоднократно подтверждала эту истину на всех уровнях управления – предприятием, регионом и государством.

Структура управления каждого конкретного предприятия зависит от особенностей видов деятельности, специализации предприятия, его масштабов, целей и задач, стоящих перед коллективом. В теории менеджмента выделяется несколько видов или типов управленческих структур. Бóльшая часть из них ориентирована на крупные заводы, организации и для предприятий малого и среднего бизнеса практически неприемлема из-за ограниченности ресурсов и совмещения управленческих функций в работе отдельных управленцев. Например, такие функции управления как планирование, организация, контроль нередко в малом предприятии совмещает один старший мастер или лицо, ответственное за весь производственный процесс. Руководитель малого предприятия (часто он же собственник и хозяин) осуществляет финансирование, выполняет функции мотивации трудовой деятельности работников коллектива.

«Руководитель… не вправе ожидать такой однородности в своей работе. Скорее, характерным для него будет кратковременность, разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности» [1; С.36].

В малых предприятиях одноуровневая система управления, а у Мескона их три: «управление низшего, среднего и высшего звена» [1; С.42]. Приведем пример системы управления одним из малых предприятий агропромышленного производства Республики Крым. Крестьянско-фермерское хозяйство (КФХ) «Шабалин», успешно функционирующее на рынке молочной продукции в качестве юридического лица более 10 лет, имеет эффективную систему управления за счет совмещения работниками многочисленных управленческих операций. Руководит хозяйством глава, в служебные обязанности которого входят все плановые, кадровые, финансовые и маркетинговые функции. В его подчинении два управленческих работника: заведующая молочно-товарной фермы и бухгалтер. Все функции по организации производства возложены на заведующую фермы. Бухгалтер выполняет все расчетные, учетные и отчетные перед государственными органами операции. В числе немногочисленных рабочих состоят механизатор, операторы машинного доения, рабочие по уходу за животными. Все вспомогательные операции выполняются на договорных условиях специализированными службами и организациями. Например, такими как государственная ветеринарная служба, транспортные организации, ремонтно-строительные организации и т.п.). Структура управления малым предприятием КФХ «Шабалин» укладывается в простую схему (рис.1).

Рисунок 1. Структура управления малым предприятием КФХ «Шабалин».

В другом малом предприятии промышленно-производственного назначения «Елена», занятого изготовлением пластмассовой тары для транспортировки продукции дистрибъютерами по торговым точкам, так же управленческий состав количественно скромный. Директор предприятия «Елена» занимается общим управлением, устанавливает и поддерживает контакты с поставщиками сырья и потребителями тарной продукции, заключает договоры. Технолог занят организацией производственного процесса. Он же энергетик предприятия. Бухгалтер осуществляет все расчетно-финансовые операции, сдает отчеты в налоговую службу, в государственные и статистические службы. Имеется еще в управленческом штате заведующий складским и транспортным хозяйством. В итоге весь управленческий персонал насчитывает всего четыре человека. Рабочих с различными производственными и вспомогательными функциями – 6 человек. Схема структуры управления малым предприятием «Елена» представлена на рисунке 2.

Рисунок  2. Структура управления малым промышленно-производственным предприятием «Елена».

Независимо от масштабов предприятия его система управления должна соответствовать требованиям эффективности организационной структуры. «…цель управления – это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решением считается такое, которое реализуется практически – превращается в действие – результативно и эффективно» [1; С.51].  Для общей количественной оценки эффективности организационной структуры управления предприятием предлагается система показателей. В их числе:

Способность каждого структурного подразделения или ответственного работника выполнять в полной мере долю своих операций. Показатель характеризует уровень автономии деятельности структурного подразделения. Количественно критерий автономности устанавливается по следующей формуле:

К= 1:n ∑ [(∑Tip) : (∑Tip + ∑Tkp)]                                                                        (1)

где:

Кавт – коэффициент средней автономности одного структурного подразделения предприятия;

n  — количество структурных подразделений;

Tip – трудоемкость, которую выполняет подраздел;

Tkp – трудоемкость всех подразделений предприятия.

Показатель средней автономности одного структурного подразделения характеризует уровень автономии работы данного структурного подразделения.

Коэффициент контролируемости работы подчиненных в подразделении структуры управления. Определяется по соотношению среднего количества работников, которые работают в структурном подразделении, к количеству руководителей данного подразделения.

Кконтр = Чраб : Чупр                                                                                 (2)

где:

Кконтр  — коэффициент контролируемости работы;

Чраб – среднее количество работников в структурном подразделении;

Чупр – количество руководителей данного подразделения.

Коэффициент контроля ( Кконтр) показывает количество подчиненных, приходящихся на одного руководителя, что отражает возможность рационального распределения функций контроля.

 Показатель уровня квалификации управленческих кадров (Укв). Определяется по сочетанию образования, опыта и их использования в управленческом процессе. Образование учитывается по продолжительности общетеоретической подготовки, специальному обучению соответствующего профиля (Тобуч). Опыт управленческого работника отражается в количестве лет исполнения управленческих функций (Тупр), скорректированных на число лет успешной и эффективной деятельности руководимого им коллектива (γусп). Показатель Укв рассчитывается персонально по каждому управленческому работнику подразделения.

Укв = Тобуч + Тупр х  γусп                                                                     (3)

По подразделению во всей структуре управления предприятием определяется среднее значение уровня квалификации по формуле:

Укв = 1/n ∑ [ (∑(Тобуч + Тупр х  γусп]                                                            (4)

где: Укв – средний уровень квалификации управленческого персонала предприятия;

m – количество управленческого персонала в подразделении (чел);

n – количество подразделений на предприятии.

Показатель Укв отражает реальную компетенцию руководителей по знанию, опыту и умению управлять коллективом своего подразделения. «Быть предпринимателем нелегко, будь это собственное дело или работа в структуре сложившейся компании. Как организация, так и общество стремятся сопротивляться переменам, какими бы полезными они ни были»[1; С.47].

Гибкость организационной структуры управления отражает способность работников управления замещать в случае необходимости один другого. Определяется данный показатель по соотношению численности работников, которые могут совмещать выполнение не только прямых, но и смежные функции или должности по управлению коллективом подразделения или предприятия. к общей численности коэффициент гибкости организационной структуры рассчитывается по формуле:

Кгиб = Чсов : Чобщ                                                                                       (5)

 где: Кгиб – коэффициент гибкости структуры управления;

Чсов – количество работников управления, совмещающих управленческие функции;

Чобщ – общее число работников управленческого состава.

Эластичность структуры управления, характеризующая взаимосвязь между организационной структурой управления и стратегическими изменениями в развитии предприятия. Эластичность отражает способность управленческой структуры к адекватному реагированию на важнейшие вызовы и проблемы, возникающие перед предприятием. Расчет коэффициента эластичности структуры (Кэл) осуществляется по соотношению количества реорганизаций в управлении (Р) к количеству внедренных новых стратегий Нстр.

Кэл = Р :  Нстр                                                                                               (6)

Уровень фондовооруженности управленческого персонала отражает степень технического оснащения труда контингента управленцев. Данный показатель рассчитывается по соотношению балансовой стоимости оргтехники к численности управленцев на данный момент или за определенный период в динамике. Фондовооруженность управленческого труда отражается на его производительности, оперативности принятия решений, на степени и своевременности информационного обеспечения руководства всех уровней.

Коэффициент рациональности структуры управления, отражающий уровень обеспеченности предприятия квалифицированным управленческим персоналом. Определяется коэффициент рациональности по соотношению:

а) фактической численности управленцев (Чфакт) к нормативной (Чнорм) Крац = Чфакт : Чнорм;                                                                                        (7)

б) фактического состава управленцев конкретных (i) специальностей и нормативного состава (i) специалистов, необходимых для успешного функционирования предприятия и его структурных подразделений

Крац = ∑Чфакт : ∑Чнорм                                                                                    (8)

Экономическая эффективность системы управления характеризуется соотношением прибыли производственного коллектива к общим затратам (издержкам) на структуру управления предприятием. Поскольку прибыль предприятия зависит от многочисленного числа факторов, то более достоверно эффективность системы управления определять в динамике вышеуказанного соотношения за некоторый период. Продолжительность периода устанавливается в зависимости от сложности принятия и реализации управленческих решений. То есть, показатель эффективности в данном случае должен иметь динамический характер. В управлении важен не только абсолютный одномоментный результат, но и отчетливо выраженная тенденция в изменении экономических, а равно и социальных, экологических, технологических показателей. В совокупности динамика этих показателей наиболее полно отразит эффективность работы управленческого персонала.

Расчет, выполненный по данной методике для нескольких частных малых и средних предприятий Республики Крым, показал значительную экономическую эффективность их организационной структуры. Каждый из руководителей структурных подразделений, профильных специалистов выполняет по 3-4 функциональных обязанностей. Коэффициент контролируемости составил в пределах 5-10 человек подчиненных. Показатель уровня квалификации определился в значениях от 12 лет до 18 лет, включающих среднее общее образование, полное или частичное высшее профильное образование и 5-7 лет успешной работы на руководящей должности.

В анализируемых частных малых и средних предприятиях высокий коэффициент гибкости организационной структуры. Его значение определялось в значениях Кгб = 0,8 – 0,87. Эластичность структуры управления малыми предприятиями составила всего лишь Кэл = 0,21, что означает стабильность управленческой системы при одновременной быстрой и адекватной стратегической реакции на вызовы рыночной среды. Показатель фондовооруженности управленческого труда при исследовании не удалось точно определить из-за отсутствия достоверной информации. Но отметим, что все управленческие работники имеют необходимые средства мобильной связи, компьютеры с Интернет подключением и т.п., находящиеся в личной собственности или принадлежащие предприятию.

Коэффициент рациональности структуры управления определился в пределах 0,7 – 0,8 фактической численности к нормативному значению штата управленческих работников. Это свидетельствует о том, что собственники частных предприятий стремятся не расширять штат управленческого персонала. В целом управленческая структура анализируемых малых и средних предприятий Республики Крым имеет за период 2015 – 2016 годов устойчивую позитивную тенденцию, отражающую рост экономической и социальной эффективности.

Заключение. Оценка системы управления предприятиями малого и среднего бизнеса позволила выявить особенности структуры управления данным сектором экономики. Они заключаются в том, что управленческая структура малого предпринимательства обладает большей гибкостью, оперативно реагирует на конъюнктурные изменения рынка. Такая структура является экономически высокоэффективной. Штат управленческих работников не содержит «лишних» и малозагруженных людей. В основном это работники высокомотивированные в качестве управленческого труда. Вместе с тем, большинство из них не имеют полной уверенности и гарантированности в устойчивом трудоустройстве на далекую перспективу.