Отель – уникальная по своей структуре организация. Именно в гостиничном предприятии собраны специалисты не только различных служб, но и разных возрастов, с разным образованием, интересами, мотивацией. Одна из важных целей гостиницы едина для всех – удовлетворять ожидания гостя, предоставляя безупречный сервис. За последние десятилетия отношение к работникам индустрии гостеприимства резко изменилось; произошел переход от понятия «кадры» и «персонал» к понятию «человеческие ресурсы», которые нужно самостоятельно формировать, эффективно использовать и обеспечивать их развитие в соответствии со стратегией предприятия. [4]

Возникает необходимость поиска новых механизмов эффективного управления персоналом гостиничных предприятий для обеспечения конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе, которая позволит своевременно формировать, использовать и развивать кадровый потенциал гостиничного предприятия.

Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу. Особенностью мотивации персонала гостиничных предприятий, является то, что в работе персонала поощряется клиентоориентирование, понимание потребностей клиентов и своевременное их удовлетворение, формирование персоналом отеля дополнительной ценности услугам собственным отношением и подходом, свойственным каждому сотруднику в отдельности

Но не меньшую роль в эффективной работе сотрудников (а в последующем, и предприятия) играет оценка персонала. Оценка персонала позволяет выявить и проверить выполнение должностных обязанностей сотрудниками; сильные и слабые стороны каждого сотрудника, предпочтительные участки работы для каждого, что приводит к повышению производительности труда. [3]

В работе с персоналом необходимо придерживаться основных направлений взаимодействия, позволяющих контролировать и направлять деятельность каждого сотрудника в нужное русло. Ежегодная аттестация и привязка работы к определенным показателям эффективности являются теми инструментами, которые выступают помощниками в соблюдении дисциплины и  ответственном выполнении обязанностей.

Для оценки знаний и навыков, в гостинице необходимо ежегодно проводить аттестацию персонала. Ее целью является проверка сотрудников на знание стандартов их служб и услуг гостиницы в целом. Кроме того, она решает ряд задач – дает оценку деятельности всех служб гостиницы и качество обслуживания гостей. Аттестация призвана выявить слабые стороны персонала, проработать их вместе с руководителями, тем самым поднять уровень сервиса в гостинице и эффективность сотрудников.

Процесс аттестации рекомендуется проводить отделом персонала совместно с руководителями служб. Сама аттестация по возможности должна включать основных три этапа:

• тест на знание услуг и основных стандартов гостиницы
• устное общение с сотрудниками с моделированием рабочих ситуаций (решение кейсов)
• оценка практических навыков (тайным гостем, либо руководителем отдела)

По итогам аттестации можно выявить не только лучшие и худшие результаты по каждому сотруднику отдельно, но и отметить динамику по отделам в целом. Так, отделы, набравшие лучшие средние баллы по итогам аттестации своего персонала,  обязательно следует афишировать на собраниях или в виде объявлений. По худшим отделам необходимо провести работу на уровне генерального управляющего – с руководителями разобрать причины плохих результатов аттестации их сотрудников, принять ряд мер по исправлению ситуации. Лучших сотрудников, набравших самые высокие баллы, можно поощрить.

Следующее направление в работе с персоналом – привязка их деятельности к определенным показателям эффективности. Материальная мотивация и стимулирование являются лучшими помощниками руководителей и эйчаров в получении от сотрудников необходимых результатов.

Стратегическая диагностика деятельности гостиницы помогает оценить эффективность выбранной стратегии, понять стратегическую позицию предприятия в каждом из направлений деятельности. Организационная диагностика  дает представление о сильных и слабых сторонах компании, ее ресурсах, потенциальных возможностях, показывает, какие элементы системы управления игнорируются, упускаются или недооцениваются руководителями [1]. Одним из инструментов организационной диагностики, а также оценки эффективности персонала может стать внедрение KPI. Ключевые показатели эффективности позволяют оценить продуктивность действий как службы, так и конкретно сотрудника HR-менеджер совместно с руководителями отделов разрабатывает систему KPI по каждой должности, выделив 3-5 показателей эффективности. Обязательным условием должна быть привязка данных показателей к целям гостиницы или отдела. В конце каждого отчетного периода (это может быть месяц или квартал) руководители служб должны оценивать своих сотрудников по так называемой Матрице KPI (см. пример данной матрицы в Таблице 1). В зависимости от итогового процента выполнения показателей, сотруднику выплачивается определенная премиальная часть. Но, как показывает практика, процесс оценки показателей каждого сотрудника трудоемкий, и немного субъективный. У руководителей уходит достаточно большое количество времени в конце месяца/квартала для подсчетов и выведения итоговых коэффициентов и общего процента выполнения показателей. В связи с этим, на гостиничном предприятии рекомендуется оставить KPI для контроля работы только менеджерского состава, а линейный персонал и супервайзеров привязать к более понятной для них материальной мотивации, разработанной адресно для каждого отдела.

 В то же время KPI для менеджеров –  отличная альтернатива аттестации. Менеджмент несет ответственность на более высоком уровне, и требует контроля намного чаще и тщательнее, чем линейный персонал. Так как в большинстве своем, менеджмент напрямую или косвенно завязан на доходах компании.

Таблица 1

Пример Матрицы KPI Менеджера отдела продаж гостиницы.

Пояснения к приведенной матрице KPI:

• Вес, %

Общий вес всех KPI  —  100%

Необходимо распределить по значимости процентный вес по каждому KPI. В данном примере, большая доля значимости по конкретному периоду приходится на выполнение бюджета по номерному фонду (40%), затем сокращение расходов на booking.com (30%), и на остальные два KPI по 20 и 10% соответственно.

• Единица измерения

В каких показателях измеряется тот или иной KPI

• План

Какой план был поставлен тому или иному сотруднику / или отделу

• Факт

Фактическое выполнение

• Коэффициент выполнения плана

Рассчитывается исходя из формулы: Факт/План

• Итог %

Теперь необходимо соотнести данный коэффициент выполнения плана к весу того или иного коэффициента, и узнать, как он поменялся после оценки KPI.

При положительных показателях: Вес % =  коэфф. 1 (единице) и более (в итог идет установленный процент изначально)

Если коэффициент менее единицы, то рассчитывается итоговый % веса следующим образом: Вес % × Коэфф.

Пример из матрицы:

Вес KPI – Количество проданных подарочных сертификатов – равен 10% от общей суммы веса.

Менеджер отдела продаж не выполнил поставленный план – вместо положенных 10 сертификатов продал 2.

Коэффициент данного KPI составил 0,2

Узнаем итоговый вес данного KPI после его оценки:

10*0,2 = 2%

Т.е., менеджер не выполнил в полном объеме план, таким образом, понизив долю веса данного KPI c 10% до 2%

• Итого

Необходимо суммировать значения колонки «Итог %» по всем KPI и узнать процент выполнения менеджером поставленных целей.

Из данной матрицы по Менеджеру отдела продаж можно увидеть, что сотрудник выполнил поставленный план на 80% из требуемых 100%.

Как привязать итоговый % KPI к премии менеджера? Например, ежемесячная премия менеджера отдела продаж – 10000 руб., % выполнения плана по Матрице KPI – 80%. Необходимо соотнести показатели пропорционально, вследствие чего размер премии менеджеру составит 8000 р.  Еще один вариант – премия в размере 10000 р. выдается в случае выполнения KPI более чем на 60 или 80%, и не меняется исходя из процента как в первом случае (всегда статична). То есть, менеджер либо получает премию, либо не получает ее вовсе.

Для линейного персонала рекомендуется установить мотивационные программы, учитывающие особенности их отделов. Повышение размера заработной платы с помощью премий широко используется в современном гостиничном бизнесе для удержания сотрудников и роста уровня их лояльности к компании. [2]

 Можно определить один-два показателя по каждой службе/должности, при условии достижении которых сотрудники получают премию. Следует обратить внимание, что данная премия в большей степени должна восприниматься как бонус, нежели как безусловная часть зарплаты. Если сделать условия более строгими – какие-либо из показателей определить  привязанными к зарплате (как в случае с KPI у менеджерского состава), и, при их невыполнении, уменьшать оплату труда, такой метод может порождать больше неуверенности и страха в сотрудниках, и дальнейшую текучесть кадров, нежели приводить к положительным результатам.

Мотивировать любого сотрудника на отличную работу можно с помощью принятия во внимание обратной связи от гостей. Для всех сотрудников службы приема и размещения (в том числе и хаусмэнов/bell-boy) и хозяйственной службы возможна такая мотивационная составляющая как похвала от гостя. Разовая премия выплачивается сотрудникам в случае их персонального упоминания в положительном отзыве гостя, например, на сайтах Tripadvisor или Booking.com, а также на сайте отеля в разделе отзывов. Горничные и уборщицы могут удостоиться данной премии и за выраженную им благодарность в книге отзывов для гостей (которая находится на стойке ресепшн), или высказанное гостем мнение о работе сотрудника лично  менеджменту гостиницы.

Качество и оперативность работы технической службы также  являются залогом бесперебойной деятельности всех остальных служб, в том числе, сервиса гостиницы  Работа техников связана в основном с выполнением текущих заявок, нацеленных на поддержание рабочего состояния номерного фонда и ресторана, а также здания в целом. На эти составляющие и следует направлять ежемесячную премию  — за процент выполненных заявок.

Помимо контроля сервиса, руководство гостиницы может контролировать выполнение общих бюджетов, установленных каждой службе. Для этого необходимо стимулировать персонал на дополнительные продажи.

В службе приема и размещения – это могут быть up sale (продажа номера от стойки выше забронированной категории) и продажа дополнительных услуг. В ресторанной службе – также премия лучшему по продажам. Официанты и бармены  аналогично администраторам ресепшн могут повлиять на увеличение продаж, входя в непосредственный контакт с гостем и активно предлагая блюда и напитки.

Обычно самым сложным вопросом остается оценка показателей работы сотрудников кухни ресторана. Это повара, кондитера и мойщицы. Данные сотрудники не влияют на продажи и не контактируют напрямую с гостями, подвязать их на конкретные результаты работы сложно, но, в то же время, от качества их работы зависит вся деятельность ресторана. Здесь  поможет вариант единой премии для кухни при выполнении общего бюджета ресторана за месяц. То есть сотрудники будут понимать, что трудятся ради общего дела, и от их работы также зависит – останется ли гость доволен, придет ли еще раз, напишет ли хороший отзыв о ресторане отеля.

Подводя итог, можно определить важность правильной оценки и мотивации сотрудников на гостиничном предприятии. Лишь при грамотном подходе, данные инструменты будут не только развивать персонал и повышать эффективность работы штата, но и приносить пользу предприятию. Сотрудникам необходимо предоставлять возможность проявлять себя, исправлять ошибки. Персонал должен знать, что оценка их работы ведется именно для улучшения работы компании, отдела и каждого сотрудника. В то же время, мотивационные программы должны непременно учитывать интересы и особенности персонала разных отделов, а не только предприятия в целом.

Для того, чтобы добиться большего результаты от работы сотрудников, перекрыть текучку кадров и создать благоприятный имидж гостиницы, мало только денежных вложений, и повышения заработных плат персоналу. Мотивация – это нечто неосязаемое, скрытое в оптимизме и удовольствии от работы в сочетании с достижением личных целей.