Наставничество. Чудесное слово и великолепный способ обучения на рабочем месте – эффективный и недорогой. Человек, который знает и умеет, обучает того, кто не знает или не умеет. Как было бы хорошо, если бы процесс наставничества не ограничивался только начинающими сотрудниками, но был бы распространен в компании повсеместно [1]. Ведь люди разные: кто-то более способен к работе с компьютером, другой лучше взаимодействует с людьми, кто-то на дружеской ноге с цифрами. Разные способности, разные таланты. Так почему бы не свести вместе того, кто умеет, с тем, кто хочет научиться, а того, кто быстро схватывает – с тем, кто пока не понял. Пусть поработают вместе, объяснят один другому – и у компании не будет проблем с невыполнением, с непониманием, с низкой квалификацией и даже с мотивацией. Ведь высокий профессионализм обладает самомотивацией.

Но нет, трудно найти компанию, в которой сотрудники делились бы своими знаниями и опытом с коллегами. Обычные объяснения: нет времени (большая загрузка), нет желания (а зачем?). Это первая проблема наставничества в бизнесе. Вторая связана с оценкой эффективности этого процесса. Рассмотрим каждую проблему в отдельности.

Итак, проблема первая. Руководители чаще всего объясняют сложности с организацией системы наставничества разными причинами, среди которых следующие:

• желание сотрудника оставаться незаменимым, чтобы манипулировать руководителем;
• боязнь того, что могут легко уволить или понизить в оплате труда, если появится более способный «ученик»;
• нежелание в принципе тратить время и силы на другого, передавая тому собственные, с трудом наработанные компетенции.

Руководители вообще любят многое объяснять личными качествами людей. Так проще: не надо разбираться. Показательна первая, пусть и шутливая, реакция слушателей на кейсы, которые часто разбирают на семинарах: «уволить всех». Только где вы других возьмете, если система управления воспроизводит стереотипное отношение к работе, коллегам, руководству? Первична все-таки система.

Без чего наставничество или коучинг невозможны. Наставничество (коучинг) – часть развивающей среды, создание которой реально только в экологичных компаниях, где сотрудники участвуют в принятии решений, имеют полномочия по влиянию на результат и существует система защиты персонала от недружественного менеджмента [2]. А большинство российских компаний в той или иной степени токсичны, то есть «используют» персонал, хоть и называют это управлением. Вполне естественно, что сотрудники вынуждены защищаться от токсичной среды.

Чтобы сотрудники делились своими знаниями и наработками, должен быть смысл это делать. Как известно, мотивация – это смысл. Если сотрудник видит личный смысл в деятельности, он это делает, не видит – не делает или делает из-под палки. Какой личный смысл в передаче знаний? Прежде всего, в собственном развитии и признании. Соответственно, наставничество в широком смысле будет работать в компаниях, где есть хорошо выстроенные карьерные лестницы, предполагающие понятно описанные требования, прозрачные критерии и процедуры карьерного продвижения, привязку оплаты труда к уровню развития компетенций [3]. Если сотрудник видит перспективы для собственного роста в компании, он заинтересован обучать, чтобы передать полномочия коллеге и самому развиваться дальше. Другие мотиваторы – признание коллег, система льгот и привилегий сотрудникам, которые имеют собственную «школу». Для молодежи хорошо работает система геймификации, когда на наставничестве можно заработать баллы, чтобы их использовать в свое удовольствие [4].

И, наконец, многое зависит от самих людей. В экологичную компанию должен быть очень жесткий отбор. Не по профессиональным компетенциям, а по ценностям, прежде всего. Это как раз та ситуация, когда «правильный человек» – это профессия. Увы, так сложилось. Сильных профессионалов гораздо больше, чем «правильных людей». Токсичные среды обламывают сотрудников, искажают картину мира, делают допустимыми манипуляции и шантаж. С обеих сторон и у взрослых людей это уже не лечится.

Малый вопрос о наставничестве вытекает из большого вопроса о ценностном предложении, которое несет компания и ее руководители сотрудникам и, через них, рынку [5].

Ценности, которые не работают. Пример: компания по переработке мясопродуктов сталкивается с низкой мотивацией рядового персонала при обычной конвейерной организации труда. Стремление работника спустя рукава отработать положенное время с минимизацией усилий не исправляет система премирования/штрафов за выполнение планов, качество или нарушения. Текучесть высокая, само собой нет никакой заинтересованности в обучении новичков, несмотря на дополнительные выплаты за наставничество: деньги берут с удовольствием, но общий настрой – сами должны научиться. Поэтому наставничество выливается в примитивный инструктаж.

Рассмотрим несколько упрощенно ценностное предложение, отличающее эту компанию:

• Смысл деятельности:выполнение операций согласно стандартам/регламентам, которые разработаны другими специалистами, то есть послушание и исполнительность. Такая работа не имеет личностного смысла, единственная причина приходить на работу: заработок.
• Полномочия: отсутствуют. Работник не имеет права менять порядок операций или способ выполнения.
• Понимание всего бизнес процесса:отсутствует.
• Клиент:отсутствует. Замещение клиента руководством. Происходит смешение ролей и обычное последствие: работа на отношения с руководителем, а не на задачу.
• Роль руководителя:контроль и наказания за нарушения.

Обычная, средней токсичности рабочая среда. Есть ли хоть одна причина у рабочих тратить свое время, энергию, мысли на работу и обучение коллеги? Есть: заработок. Однако намного больше все равно не заработаешь. Поэтому возникает мотивация на минимизацию усилий: деньги получить при незначительных личных затратах. Это нормальная человеческая реакция. В такой среде добиться высокого качества любого вида работы можно только серьезными вложениями во внешний контроль всех аспектов деятельности [6].

Как изменить ценностное предложение? Ситуацию следует изменить по всем пунктам, приняв следующие, на наш взгляд, решения.

Для придания деятельности смысла, прежде всего, можно ввести в игру клиента – в данном случае бригаду на соседнем участке, которая объемами и заработком очень зависит от качества работы на нашем участке. Далее – считаем, что наличие клиента помогает решить несколько вопросов, прежде всего, ввести в практику горизонтальную приемку продукта по критериям, важным для бригады. У понятия «качество» появляется смысл, и появляется конкретный коллега (бригадир, рабочий), который твою работу принимает [7]. Не начальник (он в токсичных средах всегда «не-наш», поэтому его можно обманывать, или им нужно манипулировать), а коллега, такой же, как ты, с которым надо сотрудничать.

Следующий шаг — передаем полномочия. Через горизонтальный менеджмент – право работникам бригад самостоятельно решать больший круг вопросов без привлечения руководителей. А также передаем полномочия по влиянию на весь процесс выполнения работы внутрь бригады, то есть право менять стандарты и регламенты при необходимости и право отклоняться от них ради обеспечения результата, нужного клиенту. Поскольку результат, нужный клиенту, обеспечивает группа работников, вводим понятие «бригада» или «команда», которая работает на единый, необходимый клиенту результат.

Последовательность дальнейших шагов связана с технологическими функциями управленческой деятельности. Обучаем всю бригаду всему производственному циклу. Поскольку очевидно, что на первых порах будут возникать конфликты из-за неумения договариваться, обучаем работников техникам управления конфликтами и принятия решений в условиях разницы в интересах. Даем право самой бригаде решать, кого брать в команду, кого – нет. Меняем роль руководителя: первичными становятся функции целеполагания, информирования, обратной связи и развития бригад, а вторичными – контроль и корректирующие действия. То есть добавляем немного экологии в производственную среду. И начинаются чудесные изменения. Поскольку бригада понимает, что она делает, зачем и для кого, повышается личная ответственность за результаты работы. Поскольку есть полномочия по влиянию на результат, повышается личная ответственность за результаты. Поскольку ответственность работник несет перед бригадой, повышается личная ответственность за результат [8]. И так далее. Поскольку повышается личная ответственность, уже имеет значение, с кем работать, и что умеет твой коллега. Начинает распространяться и наставничество новичков, и взаимное обучение с целью взаимозаменяемости, чтобы минимизировать простои и потери.

Просто? Наверное не очень просто. Прежде всего, потому, что это требует изменения системы ценностей самих руководителей.

Следующая проблема в коучинге — как оценить эффективность наставничества или, расширяя понимание этой категории, — эффективность коучинга. Для начала ответим более точно на вопросы, какие задачи решает коучинг и что в этом деле – декларация, а что реально работает? Ответив на эти вопросы мы сможем установить, как именно измеряются результаты работы тренера.

Тема наставничества в форме коучинга стала модной и востребованной в современном бизнесе. Всегда, когда тема становится популярной, вокруг нее формируется огромное количество разного рода слухов. Давайте попытаемся отделить правду от вымысла и понять, что действительно важного и полезного есть в коучинге, а что забудется в скором времени. По теме коучинга написано много статей и книг, но вопрос в том, что из того, что там написано, чистая декларация, а что реально работает?

Тема повышения эффективности может заинтересовать многих, кто обращает внимание на то, что делает человека успешным в том деле, которое он выбрал. И мы увидим, что всех людей достаточно точно можно поделить на два типа: одного человека мотивирует то, что он делает, работа дает ему силы, у другого человека работа отбирает силы, он зарабатывает деньги, чтобы потом восстановить силы, чтобы потом снова работать [9]. И так по кругу. Следующий вопрос, который можно задать: а можно ли научить человека быть успешным? И если да, то как это сделать? Я также увидел, что для руководителей и владельцев бизнеса зачастую остро стоят такие вопросы: как избежать эмоционального выгорания, как найти источник энергии для достижения весьма амбициозных целей?

В отличие от психотерапии, коучинг не ставит перед собой такую задачу как улучшение психологического состояния человека. Если использовать аналогию с медициной, то коучинг работает не с «больными», а со «здоровыми». Коучинг можно сравнить с физкультурой, которая не лечит болезни, но дает возможность сохранить и улучшить здоровье. Думаем, можно согласиться, что психотерапия – это другой вид помощи человеку.

Задачей коучинга является повышение эффективности деятельности человека [10]. Эффективность деятельности определяется адекватностью картины мира и тем, что достигаются поставленные человеком цели. Если сказать кратко: коуч – это специалист, который помогает человеку в анализе его целей и способах их достижения. Цели могут быть разными для разных видов деятельности, но принципы целеполагания и технологии достижения цели имеют общие закономерности.

Философия коучинга исходит из того, что человек свободен и отвечает за любое принятое им решение. Поэтому нужно отметить, что коуч, как и любой тренер, лишь учит достигать поставленные самим человеком цели [11]. Ответственность – это необходимое условие созидательной и продуктивной деятельности. Коуч не дает советы, не «подводит» к «правильному» решению, все решения вырабатывает и принимает сам человек.

Что же такое цель? Цель – это образ желаемого результата. Для достижения цели нужна энергия. Эту энергию по-другому называют мотивацией. Мотивация – это то, что побуждает человека к действию. Существует множество теорий мотиваций, но в контексте коучинга главная функция мотивации – побуждать к действию [12]. Например: человек чувствует голод (это мотивация, то, что побуждает), он покупает продукты (достигает цели). Другой пример: хочу меньше времени проводить в дороге (мотивация), поэтому хочу купить машину (цель), а не пользоваться общественным транспортом. Обратите внимание на одно важное замечание: понятия потребность и мотивация не совпадают – не всякая потребность становится мотивом, то есть, приводит к поступкам. Потребности могут существовать в неактуальной форме. Например, человек хочет похудеть, но то, что он этого хочет, может и не приводить к реальным поступкам. Только в том случае, если потребность приводит к поступку, она становится мотивом.

Что еще важно знать о мотивации в контексте коучинга? То, что мотивация может меняться в процессе деятельности. Достижение цели приводит к формированию новых потребностей [13]. Например, студент может учиться лишь для того, чтобы сдать экзамен, но в какой-то момент у него может возникнуть желание узнать новое, и это может стать новой целью. Потребности не существуют в статичном состоянии, они могут меняться. Человек, в отличие от животного, может осознанно «работать над собой», то есть активно менять себя, а не только менять под себя окружающую среду. Как сказал Блаженный Августин еще в IV веке нашей эры: Я работаю над этим и работаю над самим собой: я стал сам для себя землей, требующей тяжкого труда и обильного пота. В процессе коучинга человек может выявить направление своего личностного развития, то есть сформировать видение того, каким человеком он хочет стать. Это уже не миф, а реальность успешного коучинга.

Люди довольно сложные и противоречивые существа, и очень часто можно обнаружить несоответствие между поставленной целью и потребностью человека. Например, девушка хочет выйти замуж и ставит перед собой цель – похудеть. Но достижение этой цели не гарантирует достижение того, что она хочет. Или, например, молодой человек хочет продвижения по карьере и для этого задерживается допоздна на работе, тем самым демонстрируя лояльность своему начальнику, но далеко не факт, что такое поведение приведет к желаемой цели. Вместо повышения он может просто переутомиться, что в свою очередь скажется на эффективности его работы, цель же, которую он поставил, достигнута не будет.

Мы видим, что достижение поставленной цели может и не приводить к удовлетворению насущной потребности. С другой стороны, достижение некоторых целей требует коренной перестройки мотивации [14]. Так политик, который движим стремлением к власти, может не достичь своей цели – люди будут чувствовать неискренность и фальшь в его словах. Чтобы быть эффективным, человеку нужно уметь не только трудится над достижением цели, но четко понимать, что им движет на самом деле. Коуч разбирает мотивы и цели поведения человека. Соответствуют ли намеченные цели мотивам человека, и приведет ли достижение намеченной цели удовлетворению его потребности.

Основной инструмент работы коуча – это вопросы. Его задача в том, чтобы задавать такие вопросы, которые выведут человека к осознанию его картины мира, расширят горизонт восприятия, позволят ему расширить контекст ситуации [15]. Думать – значит уметь задавать правильные вопросы и находить на них ответы. Эта способность осознавать себя называется рефлексией. Проводя интервью, мы иногда замечаем, как даже очень умных людей легко ставят в тупик казалось бы простые вопросы: «Зачем и почему Вы это делаете?», «Как то, что Вы делаете, позволит Вам достичь того, что Вы хотите?».

Рефлексия возможна не только в сфере мышления. То, что человек чувствует, зачастую важнее того, о чем он думает, ведь эмоции – это прекрасный индикатор уровня удовлетворенности наших потребностей. При определенной практике можно сформировать навык эмоциональной рефлексии. Рефлексия – это тренируемый навык. Ей нельзя научиться, не практикуясь. Выработать в себе этот навык может помочь коуч. Создав в своей душе баланс между чувствами, желаниями и убеждениями, человек попадает в состояние, которое в коучинге называется ресурсным. Это состояние, в котором появляется возможность достигать выдающихся результатов в любом виде деятельности. Ресурсного состояния нельзя достичь один раз и навсегда. Это состояние, которое нужно в себе поддерживать [16].

Задача коучинга состоит в том, чтобы вывести человека на саморефлексию – помочь ему в прояснении его же потребностей, мотивов поведения, поставленных целей. Важно, чтобы это была позитивная рефлексия, а позитивной она является тогда, когда у человека появляются силы и желание жить по-другому. Только изменение поведения говорит об эффективности коучинга. Коучинг можно считать успешным тогда, когда человек начинает делать что-то по-другому или начинает делать то, чего раньше никогда не делал.

Очевидно, что коучинг – не панацея от всех бед, он не дает ответы на все вопросы. Точнее, коучинг дает возможность задать себе такие вопросы, которые раньше упускались из виду.