1. Введение

Удаленная занятость набирает все большую популярность и потихоньку вытесняет фуллтайм – к 2016 году в России почти 3 млн. специалистов будут трудоустроены удаленно. Однако многие владельцы бизнеса отказываются от возможностей, которые предлагает удаленное сотрудничество с талантливыми сотрудниками, потому что не знают, как правильно построить работу и как мотивировать тех, кого не видишь. К сожалению руководители иногда забывают, что персонал как нематериальный актив компании таит в себе громадный потенциал, который при правильном использовании может дать серьезное конкурентное преимущество [1].

Какие психологические установки важно изменить менеджеру, чтобы наладить результативный рабочий процесс на аутсорсинге? И какие управленческие приемы стоит использовать?

Работать с фрилансерами нужно не так, как со штатными сотрудниками, которые всегда под руками и всегда на глазах. Это аксиома. Но когда компания отдает какой-то вид деятельности на аутсорсинг, она не всегда готова ей следовать. Менеджеры забывают, что фрилансеру недостаточно просто дать указание и проконтролировать выполнение. Ему требуется тщательно подготовленное техническое задание, согласованные сроки и четкий бюджет. Любые изменения, которые руководитель хочет внести в процессе работы, будут влиять на ее сроки и стоимость. За каждую переделку дизайна, текста, чертежа, программы сотрудник на аутсорсинге будет брать дополнительные деньги и сдвигать график работ. И это только часть возможных проблем. Стало уже слишком очевидно, что человек — это всесторонняя личность, а не экономический робот, он внутренне мотивирован, стремиться к высоким целям. Количественные изменения перестали влиять на производительность и переросли в качественные [2]. Как же избежать этих противоречий и проблем?

2. Объекты и методы исследования

Многие руководители считают, что сотрудничество с фрилансерами всегда менее эффективно, чем работа штатных сотрудников. Это отчасти справедливо, так как принципы управления штатной командой сотрудников и группой специалистов-аутсорсеров отличаются. При этом эффективность работы отдельного проекта или целой компании можно сохранить, если своевременно скорректировать стиль управления. И здесь важно понимать, что  любой коллектив представляет собой сложную и нелинейную систему даже при авторитарных методах управления ею [3].  На какие ключевые вещи нужно обратить внимание? Назовем основные из них.

Во-первых, — это информационное поле. Когда вы работаете с аутсорсинговыми командами или удаленными подразделениями, очень сильно меняется информационное поле. Люди, работающие в одном офисе, в одном физическом пространстве, сами включаются в процесс информационного обмена. Они постоянно общаются, и не только в рабочее время на совещаниях, но и неформально за чашкой кофе, во время ланча, в курилках, в коридорах, по дороге на работу. Люди все время находятся в потоке информации, обсуждают и рабочие и нерабочие вопросы. Информация все время распространяется по компании, и все сотрудники в курсе происходящих дел. Для этого руководителю не нужно прикладывать сверхусилий, достаточно сообщить решение на совещании или сообщить новость секретарю. А вот при работе со специалистами на аутсорсинге, информационному обмену необходимо уделять гораздо больше внимания. И этот момент требует особого контроля со стороны руководителя, потому что общее информационное поле в компании – очень важный и необходимый фактор успешной работы.

Во-вторых, — мотивация. Актуализация изменений в сфере мотивации персонала, на наш взгляд, связана с тем, что цели наемного работника окончательно разошлись с целями предприятия. Соискатели все чаще видят в работе не столько источник дохода, сколько возможность обретения личной свободы через стремительный карьерный и социальный рост, притом, что необходимые профессиональные навыки для реализации таких притязаний часто отсутствуют [4]. У аутсорсинговых специалистов она очень сильно отличается от мотивации штатных сотрудников. Российские руководители привыкли опираться на Team Spirit (командный дух). Он, конечно, помогает строить команду и управлять коллективом. У нас вообще ментальность очень коллективистская. От части, это влияние нашего исторического прошлого, от части – следствие среды, в которой выросли и сформировались современные руководители. Большинство из них умеют формировать и развивать команду и с ее помощью добиваться результатов. Но взаимодействие с фрилансерами, внештатниками и парт-таймерами требует совершенно другого стиля управления. Следует понимать, что стиль бизнеса – это не просто «аппликация» направлений деятельности, а коммуникативная технология и функциональный ресурс [5]. Когда работаешь с аутсорсинговыми командами, надо отдавать себе отчет, что никакого командного духа у людей, сидящих в разных городах, и часто даже лично незнакомых друг с другом, нет. Они не склонны к взаимопомощи и поддержке. Например, если над сайтом работает команда, копирайтер которой сидит в Нижнем Новгороде, дизайнер – в Тамбове, программист – в Тюмени, а руководитель проекта – в Новосибирске, то эти люди ощущают себя абсолютно чужими друг другу. Чтобы они стали командой, им надо или постоянно общаться и этот процесс необходимо организовывать и постоянно поддерживать.

В третьих, — лояльность. Лояльность проекту, компании, общему делу. Люди, работающие в сложившихся командах, чувствуют большую принадлежность к делу, к идее, большую степень личной ответственности перед руководством, коллегами, клиентами. «Я не могу всех подвести», «На меня все надеются», «Я должен выполнить свою часть общей работы», – вполне естественные установки для штатного сотрудника – командного игрока. Уменьшение неопределенности будущего, ослабление угрозы оппортунистических действий, согласование интересов участников экономических взаимодействий и снижение инвестиционных рисков обеспечивается за счет доверия [6].

Как показала практика двух последних лет, в период кризиса многие российские компании устояли и удержались в рынке благодаря тому, что их сотрудники проявляли терпение и лояльность. Во многих компаниях сотрудники добровольно шли на сокращение зарплаты, изменение премиальной части или сроков выплаты для того, чтобы помочь руководству сохранить бизнес, выдержать давление кризиса. Но в работе со специалистами на аутсорсинге на это рассчитывать не приходится: вы не заплатили вовремя – и завтра можете остаться без сотрудника. И их нельзя за это упрекать. У внештатников иная мотивация: я вовремя выполняю работу, вы мне вовремя платите зарплату. Если у вас трудности, то я буду работать на других заказчиков, так как я специалист и уверен, что смогу получить достойное вознаграждение за свои услуги. Грамотные руководители должны очень тонко чувствовать и представлять себе эти нюансы. Конечно, только правильного представления мало, чтобы ситуация начала меняться. Нужен еще тяжелый труд, но правильное представление – это обязательное условие для начала перемен [7].

В четвертых, —  планирование. Работая со штатной командой, руководитель может позволить себе больше гибкости. Он, например, может вызвать подчиненного в любой удобный ему момент времени и спросить: «Елена Петровна, а что у нас с квартальным отчетом по региональным подразделениям?» Или: «Сергей Петрович, как двигается проект по новой упаковке?» – и после получения обратной связи скорректировать дальнейшую работу. К тому же вся работа штатных сотрудников происходит на глазах у руководителя, и на нее всегда можно повлиять в случае необходимости. Работа с аутсорсерами и фрилансерами такой гибкости не предполагает, а в рабочий процесс вмешиваться достаточно сложно, так как он часто неочевиден заказчику. Если не определить правил, не выстроить четких профессиональных взаимоотношений, то не будет никакого влияния на внештатных сотрудников, снизится качество работы. Но, у руководителя задача прежде всего, повышать качество своих услуг потому, что если услуги некачественные, бизнес-агрегатор в них не заинтересуется [8].  Типичный ответ фрилансеров: «Мы как поняли, так сделали. А если вы не довольны результатом, значит, неверно поставили задачу». Поэтому для успешной работы с такими специалистами необходимо четко и подробно составлять техническое задание, фиксировать цели, строго прописывать планы и графики по всем видам работ, и все время следить за их исполнением по ключевым точкам.

В пятых, — координация. Часто бывает, что в работе над одной задачей участвует несколько фрилансеров. Это, с одной стороны, позволяет сэкономить бюджет, с другой, иногда создает сложности в коммуникации и взаимодействии. Происходит это потому, что люди не ощущают ответственности за общее дело, а отвечают только за свою часть работы. Поэтому особое внимание необходимо уделять координации. Если вы не можете связать работу фрилансеров мотивацией и командным духом, то постарайтесь синхронизировать ее графиками, дедлайнами, контрольными точками сдачи работы [9]. Рассмотрим в качестве примера такой простой рабочий вопрос, как печать и распространение рекламного буклета для рекламной акции. Предположим, копирайтер задержал подготовку текста буклета на два часа и не успел к вечеру среды. Он отправил текст в четверг утром, и его это совершенно не беспокоит. Дизайнер, получивший текст с опозданием, задерживается со своей работой на один рабочий день и сдает макет не в пятницу, а в понедельник. А затем корректор отдает это все в типографию не во вторник, а в четверг. А типография, в свою очередь, ставит заказ, выбившийся из расписания, в конец очереди. И опоздание составляет уже пять дней. После этого еще доставка и распространение, и весь проект из-за этого незначительного сбоя в графике может задержаться на неделю, и буклеты попадут к потребителям к моменту окончания рекламной акции. При этом копирайтер, допустивший незначительное отставание срока в своей работе, может даже не подозревать о ходе рабочего процесса и последствиях своей неорганизованности. Но возможности таких нестыковок и сбоев должен осознавать руководитель проекта, и учитывать при планировании всего процесса.

В целом рассматриваемая тенденция имеет много положительных моментов. Главное, как мы уже отметили это грамотное управление удаленными сотрудниками. А это управление осуществляется с помощью функций менеджмента. Одной из основных функций управления, как известно, является контроль. Поэтому рассмотрим проблему — как контролировать работу удаленных сотрудников.

По итогам различных исследований, продуктивность специалистов, не обязанных ежедневно ездить в офис, повышается в среднем на 15-20%. Но для того, чтобы эффективность удаленных сотрудников росла, а не сокращалась, нужно соблюсти несколько условий.

Как таковой вопрос о способах контроля сотрудников, работающих дистанционно, возникает в вертикально интегрированных системах, для которых переход к более гибким условиям труда – болезненный шаг сам по себе. В таких компаниях основным инструментом контроля и мотивации традиционно является закручивание или откручивание гаек. И первый факт, который необходимо принять во внимание менеджменту, внедряющему удаленный проект: сотрудники сами способны оценивать качество своей работы, корректировать и улучшать собственные показатели [10]. Однако для этого им нужно предоставить три важные вещи: понятную систему координат, KPI и доверие.

Самое простое – это контролировать исполнение задач. Здесь поможет система KPI. Вы выставляете прозрачные количественно-качественные показатели и в конце определенного временного периода оцениваете, был ли выполнен план и насколько хорошо.

С системой координат дело обстоит несколько сложнее: в ее основе лежит структурированная обратная связь, благодаря которой сотрудники узнают, в правильном они направлении движутся или нет, а руководитель может поддерживать в их рядах дисциплину.

Соответственно первое, что необходимо создать – это понятные координаты, по которым каждый сотрудник легко определит свое направление. Когда подчиненные физически присутствуют рядом с руководителем, давать им своевременную обратную связь довольно легко. В случае с удаленными сотрудниками необходимо вводить электронную форму, которая заполняется всеми вовлеченными сторонами в один и тот же период времени и содержит в себе пункты, по которым каждый оценивает, как свою работу, так и работу коллег. Соответственно, у каждого сотрудника появляется возможность сравнить свою оценку с оценкой коллектива и формировать на основе адекватную картину мира. Поэтому важно учитывать, что альтернативные расчеты обеспечивают выбор лучшего варианта для принятия решения, которое на следующем этапе воплощается в планы [11].

Обратная связь – вещь объективная, но она часто содержит негативные моменты, которые люди, обычно, не хотят воспринимать [12]. Задача руководителя – сделать так, чтобы человек не просто захотел услышать обратную связь, но и стал бы развиваться на основе услышанного. Здесь от менеджмента потребуется откровенность и взрослое отношение.

Что такое взрослое отношение? Существует три типа эго-состояний по Эрику Берну: детское, родительское и взрослое. Детское отношение – это когда руководитель ведет диалог в формате «Я не знаю, как именно, но сделай это». Родительская позиция проявляется, когда руководство показывает единственно верное, по своему мнению, направление и требует, чтобы сотрудники от него не отклонялись. Взрослое же отношение предполагает формат общения, когда руководство предлагает вместе с сотрудником подумать, что можно сделать для того, чтобы, к примеру, исправить или улучшить результат. Общение выступает деятельностью активного обмена, поскольку предполагает намерение участников повлиять друг на друга [13]. Отсюда вытекает третье условие эффективной управленческой стратегии – доверие. Когда менеджмент откровенен с сотрудниками, что является демонстрацией доверия, подчиненные берут на себя намного больше, так как понимают, что финальный результат зависит от каждого из них.

3. Заключение

Таким образом, можно сделать некоторые выводы. В текущей экономической ситуации аутсорсинг может быть настоящей палочкой-выручалочкой для руководителя, как малого, так и среднего бизнеса. Он позволяет компаниям экономить ресурсы, делает структуру более гибкой и пластичной, позволяет быстрее реагировать на изменения рыночной конъюнктуры. В работе с фрилансерами, аутсорсерами, внештатными сотрудниками очень много плюсов, но это требует от руководителей новых управленческих методик и смены психологических установок при работе с людьми. Несомненно, что персонал сервисной компании должен осознавать и постоянно ощущать имплицитный характер взаимоотношений как между сотрудниками внутри компании, так и в коммуникациях с партнерами, потребителями во внешнем окружении [14].

Прогрессивные руководители часто сталкиваются с такой проблемой, как оценка работы удаленных сотрудников. Специфика заключается в том, что они не могут вмешаться в работу своих коллег для супервизии, не разрушив их авторитета перед клиентами, а значит руководитель не видит полной картины и вынужден доверять на слово удаленному персоналу.

Со временем многие руководители, которые работают с удаленными работниками приходят к трем правилам, так как они действительно «работают». И это важно, так как сегодня практически каждого собственника бизнеса волнуют вопросы, как сохранить и приумножить прибыль сервисной компании в условиях конкуренции [15]. По личному опыту они отмечают, что особенно помогает построить конструктивный диалог с удаленными сотрудниками общение не с позиции «руководитель – подчиненный», как многие из нас привыкли, а на равных.