Каким опытом и знаниями должны обладать специалисты, разрабатывающие новые продукты и технологии? И где российским компаниям взять этих людей. Уже давно доказано преимущество конвейерного производства. Выполняя однотипные операции, человек учится делать их гораздо быстрее и точнее [1]. Кроме того, не переключаясь на другие задачи, человек дополнительно экономит до 20% времени за счет отсутствия «кривой обучения». Почему же не использовать эти методики в процессе управления компанией? Казалось бы, чего проще: разделить задачи между несколькими руководителями в рамках общей стратегии, обеспечить их эффективное взаимодействие, настроив бизнес-процессы в компании, и все, переходим от ручной сборки к конвейеру.

Во многих западных компаниях такой подход давно практикуется и дает прекрасные результаты. Но внедрить его в российских компаниях непросто. Он требует, во-первых, специализированных профессионалов, которые не только на две головы выше руководителей-универсалов, но и готовы брать ответственность за реализацию своих идей.

А во-вторых, необходимо доверие к таким специалистам для делегирования им полномочий в принятии решений. И с тем, и с другим, в России проблема.

В российских компаниях, особенно в последние годы, прослеживается обратная тенденция: «вертикаль власти» все более укрепляется [2]. Топ-менеджеры требуют от младших руководителей согласований по каждому действию, ни о каком доверии и делегировании полномочий речи не идет. А младшие руководители, у которых сократился штат вспомогательных сотрудников, крутятся как белки в колесе, зачастую работая за секретаря, бухгалтера, маркетолога и НR-специалиста.

При этом, все периодически собираются для обсуждения новых идей, которые должны вывести компанию из кризиса и увеличить продажи. Обычно такие собрания превращаются в монолог генерального директора, раздачу «волшебных пинков» всем подряд или в площадку для «перевода стрелок» и выяснения отношений между руководителями подразделений и ни к каким «прорывным» идеям не приводят.

Знакомая картина? Можно выделить три наиболее распространенные причины неудач в разработке и реализации «антикризисных» идей.

1. Реальные изменения никому из руководителей не нужны. Никто не хочет «гнать волну». Стать инициатором изменений – значит взять на себя всю ответственность [3]. Каждый думает в первую очередь о том, как сохранить высокооплачиваемое место. Поэтому их идеи чаще относятся к разряду минимизации рисков и новому сокращению расходов, а не к категории «новых и прорывных» (более рискованных или потенциально способных вызвать конфликт среди бюрократической верхушки компании). Исключением могут стать «молодые и инициативные» руководители, но они быстро понимают, что проще признать свою идею провальной, чем наживать врагов среди высшего руководства.
2. У компании нет людей и денег для реализации новых идей.Признать этот факт бывает трудно. Проще просто критиковать идеи сотрудников, если для их реализации требуются инвестиции, (а они практически всегда нужны). В результате «инициатива снизу быстро сходит на нет».
3. У руководителей недостаточно знаний. В западных компаниях, когда руководитель говорит: «Я не специалист в этой области, давайте обратимся к профессионалам», – это нормально. Руководитель, как и любой человек, не может знать и уметь все на свете [4]. По крайней мере, на детальном уровне. В российских компаниях так говорить не принято. Если ты руководитель, то обязан все знать. И, естественно, приняв даже неправильное решение, его будут отстаивать до последнего. Ну не может хороший технический руководитель без дополнительного обучения заниматься коммерческими вопросами и маркетинговой стратегией. И так же без детального знания всех особенностей продукта, без постоянной работы с техподдержкой, коммерческому руководителю бывает сложно разглядеть новые возможности на рынке. Именно признание ошибок, в том числе недостатка знаний, является первым шагом к изменениям в компании [5].

Все три причины особенно характерны для компаний «с историей»: 15-20 лет на рынке, сложившийся бюрократический аппарат. Все собрания, которые организуются в них, обычно не более, чем шоу для владельцев бизнеса и топ-менеджеров, изображение бурной деятельности. Так же, как и требование детальной отчетности от нижестоящих руководителей: когда не знаешь, что нужно делать, проще всего перейти к микроменеджменту.

К сожалению, изменить что-то в подобной ситуации может только владелец или руководитель компании, так как, кроме него, в этом никто не заинтересован. Однажды он должен решить, что не желает далее смотреть на пикирующие вниз показатели прибыли и слушать от своих топ-менеджеров разговоры о плохой ситуации на рынке. При реализации программы изменений риск неудачи и финансовых потерь есть всегда, но в какой-то момент риск от игнорирования проблем становится выше. «Талантливые администраторы» постараются выжать все возможное из вашего бизнеса и заранее начнут подыскивать другие теплые места. Лучше всего не доводить свою компанию до такой ситуации. Драйвером роста и инициаторами изменений могут стать те самые «молодые и инициативные», те, кто еще не разучился рисковать и брать на себя ответственность за реализацию новых и по-настоящему «прорывных» идей.

Если вам повезло, и в вашей компании такие люди есть – оберегайте и развивайте их. Не дайте им стать жертвой сложившейся системы. Если таких специалистов нет – наймите в штат. Главное, о чем нужно помнить: никакие внешние консультанты и консалтинговые компании не спасут ваш бизнес, если нет группы поддержки внутри. Консультанты идеально подходят для начала, инициализации изменений [6]. Им можно доверить таскать каштаны из огня, когда требуется обосновать необходимость изменений для руководителей и представить пилотный проект. Они не боятся вызвать неудовольствие неформальных лидеров компании. Они же могут обучить ваших руководителей и провести независимую оценку их идеям. Но они не могут каждый день выполнять за ваших руководителей их работу, для этого вам придется взять их в штат. А в этом случае, независимость оценки уже теряется.

Но, допустим, у вас в компании есть нужные люди, заинтересованные в реализации изменений. И вы не заставляете их крутиться, как белка в колесе, 24 часа в сутки, выполняя обязанности трех сокращенных сотрудников: и у них есть пара часов в день на то, чтобы остановиться и подумать. Приведет ли это к появлению новых идей? Скорее всего, да. Будут ли эти идеи уникальны? Это, пожалуй, зависит от вашего бизнеса. В 99% случаев «оригинальные» идеи уже используются в похожих российских или зарубежных компаниях, вы просто об этом не знаете. А если бы знали, то могли бы сэкономить много времени. Кроме того, идею надо оформить в виде конкретного плана действий, сделать расчеты, предусмотреть возражения со стороны «старой гвардии». На это обычно уходит очень много времени, особенно если такая работа делается нечасто. Ну и сам факт того, что идея была подана нижестоящим руководителем, может уже являться причиной для ее неприятия со стороны топ-менеджмента [7]. Как быть?

В этом случае наиболее выигрышным вариантом может быть работа в паре руководитель подразделения – внешний консультант.

Предвидим возражения. В чем же тогда состоит креативность, если новые идеи можно просто посмотреть у других? И почему нельзя сразу выписать «волшебную таблетку» в виде удачных примеров других компаний с детальным планом и технологиями проведения изменений? Проблема в том, что рецептов для оздоровления компаний существует великое множество, но нужно выбрать именно тот, который подойдет для вас с учетом сотен деталей и особенностей. Лучше всего эти детали и особенности знают сотрудники вашей компании. Креативность же нужна для «тонкой настройки» выбранной программы [8]. Можно сказать, что успешно реализованная идея, это на 10% правильно подобранный чужой пример, и на 90% – мастерство и опыт по адаптации этого примера в вашей компании. А это уже дело консультанта. И в силу уникальных особенностей экспертизы, которыми должны обладать разные участники процесса внедрения новых идей, и нужен тандем из представителя менеджмента и консультанта.

Каждый раз, когда в условиях ограниченного бюджета мы пытаемся реализовать идею, требующую инвестиций в сотни тысяч долларов,  мы вспоминаем пример, как ремонтируют трактора в деревне при помощи одного только молотка и плоскогубцев. Вот где настоящий креатив. Но ничего с этим не поделать, потому что, к сожалению, большинство компаний, которые обращаются в консалтинговые компании, не имеют сколько-нибудь серьезного бюджета для изменений [9]. Они обычно долгое время не признавали проблем или занимались самолечением, а потом пришли за той самой «волшебной таблеткой». И в таком состоянии, что иногда хочется пристрелить, чтобы не мучились. Важно не доводить свою компанию до «точки невозврата». Поэтому обучайте и развивайте своих сотрудников, дайте им понять, что вы больше цените реальный вклад в бизнес, чем лояльность и старые заслуги, что у каждого из ваших людей есть шанс на тот самый «социальный лифт» к вершине руководства компании. Только при условии, что у вас есть профессиональные руководители на каждом направлении бизнеса, вы сможете организовать управление компанией по принципу конвейера, где каждый делает свою работу быстрее, а вероятность использовать положение в личных целях гораздо ниже [10].

Если вы не планируете делать из своих сотрудников руководителей крупной корпорации (может быть и не вашей), а результат нужен в достаточно короткий срок, то имеет смысл выбрать для них такие формы обучения, где меньше теории, но больше прикладных знаний. К таким формам относятся тренинги и наставничество. Именно на этих принципах основана работа корпоративных университетов в международных компаниях. Региональным руководителям назначается наставник из штаб-квартиры, задача которого собирать и передавать опыт и знания по разным филиалам. Разумеется, этот наставник и сам должен иметь прекрасный опыт в управлении и развитии сервисного бизнеса.

Помимо задач передачи знаний, в иностранных компаниях наличие нескольких независимых каналов связи со штаб-квартирой (по линии генерального директора, HR-менеджера и директора по сервису) обеспечивает интеграцию филиалов в общие процессы компании, и позволяет получить независимые оценки ситуации в регионе. Называется эта система «принцип четырех глаз» и смысл ее в том, что ни один процесс не должен зависеть лишь от одного человека т. к. людям свойственно ошибаться [11].

В российских компаниях с филиальной сетью взаимодействие осуществляется, как правило, только через руководителя филиала. Но в последнее время уже наметились тенденции на изменение ситуации. Поступают запросы на независимый аудит и оценку эффективности работы региональных сервисных подразделений.

Подведем итог всему вышесказанному: в любой компании можно наладить работу по производству и внедрению новых идей. Но поскольку на пустом месте идеи не возникают, их качество и возможность реализации (а значит и смысл всей работы) напрямую зависит от знаний и опыта. Обеспечить условия для развития сотрудников – задача высшего руководства компании, в первую очередь – директора по персоналу. Именно поэтому HR-менеджеров так высоко ценят в иностранных компаниях, ведь от профессионализма сотрудников напрямую зависит конкурентоспособность и выживание бизнеса.

Целесообразно избегать необдуманного сокращения «вспомогательных» сотрудников. Таким образом, вы увеличиваете нагрузку более высокооплачиваемых менеджеров. В этом случае, о новых идеях можно забыть, это тупиковый путь. Вместо этого ищите возможности для развития бизнеса. Но, прежде чем детально погружаться в проработку новых идей, стоит проверить, действительно ли вы стоите на краю terra incognita или пытаетесь заново изобрести велосипед [12]. Следует изучать чужой опыт, для этого сейчас есть все возможности, даже у небольших компаний.