Актуальность кадрового рекрутмента в современной экономике не вызывает ни у кого сомнений. Появление нового сотрудника, как и назначение на новую должность в результате ротации – это важное событие в компании. Активы акционеров, плоды их многолетнего труда, результаты преодоленных рисков, деньги, базы данных и знаний попадают в руки новобранцев. Еще более ответственным моментом становится привлечение нового руководителя с рынка труда. В 80% случаев первые впечатления начинают меняться по мере управленческих действий менеджера в ходе первых трех-шести месяцев. От того, насколько новые люди в компаниях смогут раскрыть свой потенциал, как настроят коммуникации, зависит результативность и конкурентоспособность бизнеса, уровень реализации стратегического плана владельца [1].

Развитые и развивающиеся страны мира продолжают свое движение по дорожным картам новой экономики. Это экономика передовых знаний, инноваций и искусственного интеллекта, всемирных и глобальных информационных систем. Вектор успешного бизнеса указывает на то, что опережающие технологии находятся в экономике интеллектуального труда и технологического венчурного бизнеса. И основная ресурсная база этой экономики – люди, участвующие в бизнесе, говоря языком современных терминов, человеческий капитал [2]. И, как любой капитал, он имеет свою ценность и стоимость. Он может приносить прибыль, может обесцениться, и его можно вовсе потерять из-за качества управления. Он может принести невосполнимые убытки владельцу или прославить его на века. Приведем пример: будучи вице-президентом, можно заменить лидера на родственника, и подчиненные высокой квалификации потихоньку разойдутся по конкурентам за полгода-год. Может так случиться, что владелец бизнеса об этом даже не узнает. А топ-менеджер будет оправдывать проблемы в компании речами о состоянии рынка, китайских конкурентах, погоде и санкциях.

В век интернета все быстро становится на свои места. Никому не хочется терять квалификацию, конкурентоспособность и цену в «управленческой дыре». В своих книгах конца XX века Наполеон Хилл упоминал о том, что следует всегда обращать внимание на наличие конфронтации в системе. Она сделает свое дело как в случае с металлургическими королями Америки Эндрю Карнеги и Генри Фриком. Терпимость к внутренним конкурентам – это одна из привычек успешных людей. Но это не означает терпимость к слабым кадрам. Особенно в странах, образно говоря, истекающих кровью из-за слабого менеджмента.

Капитал есть капитал. И неважно, в какой он форме. Все как в банке или инвестиционной компании. Именно человек – носитель уникальных знаний – является главной силой для развития передового общества [3]. Бизнес – это, прежде всего, люди. Простите за банальность. Но так будет, по крайней мере, до появления их заменителя – искусственного интеллекта. Изменение роли человеческого капитала состоит в изменении состава выполняемых экономических функций.

Научная общественность оценила исследования и созданные теории человеческого капитала для мировой экономики и науки. За вклад в теорию человеческого капитала были присуждены две Нобелевские премии – Теодору Шульцу в 1979 году и Гэри Беккеру в 1992 году. В их работах делается акцент на вопросы влияния работников на экономические показатели и результаты деятельности компаний. На подходе новые диссертации и теоретические исследования.

Человеческий капитал, люди, население – разница в терминах существенна. Первый предусматривает наличие измеримых показателей результативности людей. Основными составными частями повышения благосостояния российского населения могут быть, согласно тексту послания Президента России:

• Экономический рост.
• Появление новых рабочих мест.
• Снижение числа безработных.
• Рост реальных доходов населения.

Базой для достижения этих целей может служить рост географической мобильности населения. Условия для этого формируются на всех уровнях. Влиять на производительность и успешность может и скорость замены устаревающих компетенций и профессий на новые [4]. В первую очередь речь идет о цифровой экономике и рабочих профессиях. Второй случай рассматривается при сохранении статус-кво в роботизации российской промышленности. Как в первом, так и во втором случае важнейший инструмент этих изменений – наставничество. Мобильность населения предусматривает движение производительных сил внутри страны и перемещение ее за пределы государства. Однако эра постиндустриального развития человечества может как ускорять эти процессы, так и замедлять их [5]. Возможность работать через новые системы коммуникаций позволяет влиять на доходы, не меняя места проживания. Это особенно важно для консервативной и взрослой части населения. А для той части населения, которая готова к быстрой смене мест проживания, новые коммуникационные технологии облегчают поиск работы в любой точке мира. Решение о блокировке и усложнение доступа к некоторым сайтам иностранных государств имеет под собой корни государственной ресурсной безопасности. Мобильность населения влияет на стоимость рабочей силы и жилья в точках убытия и прибытия, на фондовые рынки: при перемещении профессионалов высокого уровня вслед за ними перемещаются и генерируемые ими денежные потоки.

В этой связи бюро переписи населения развивающихся стран делит жителей на две категории: мигранты и постоянные жители. Первые, в отличие от последних, согласно данных статистики, меняют место жительства за период между переписями. Мигранты могут перемещаться внутри границ поселения, региона или между государствами.

Основная часть перемещений зависит от состояния рынка труда и возрастных факторов. При росте продолжительности жизни возрастные планки тоже меняются [6]. Правда, некоторые директора по персоналу не в курсе этих изменений. Главным признаком отставания HR-менеджеров является узаконенный на предприятии возраст кадрового резерва. В России особенно заметно, когда ограничено время вхождения в кадровый резерв 40-45 годами, а президент государства показывает отличную форму и за 60. Причем он сам заявляет, что научился играть в хоккей именно в 60 лет. Вопрос: кто и, главное, зачем «гасит свечи»? Все вопросы к стандартам, используемым директорами по персоналу.

Но у нас свой путь. И мы иногда попадаем, следуя по нему, в не очень хорошие ситуации, из которых выбираемся десятилетиями. Пожар на одной из телебашен случился после того, как главный энергетик этого сооружения перешел в другую компанию. Ему тогда было уже за шестьдесят. К 75 годам он стал вице-президентом холдинга. А его молодая замена прославилась только происшествием. Наши стратегические планы зависят от применяемых технологий: уровня автоматизации, роботизации, логичности и практичности организационных структур и математической точности расчета схем бизнес-процессов [7].

Один известный владелец бизнеса с численностью компании в 3500 человек положил на стол будущему директору по персоналу список сотрудников отдела по управлению персоналом, состоящий из 62 человек. Дело было на собеседовании в дорогом московском ресторане. Он очень внимательно следил за реакцией. Даже перестал двигаться. Замер. Кандидат на должность директора сначала удивился: нормы управления были нарушены. Потом вчитался. Названия должностей звучали замысловато. Он подумал о креативности создателей должностей. Через пару минут пришлось задать два вопроса по стратегии. Ясности ответы не принесли. Ее не было. Четкое понимание появилось после аудита. Этих людей в составе своих команд приводили директора по персоналу. И эти работники оставались в штате, после того, как очередного HR-директора увольняли. Оказалось, методика работы владельца была взята из хоккея. Кто-то из друзей консультантов предложил ему менять руководителей-кадровиков по хоккейной методике. Раз в полтора-два года. Видимо консультанты не донесли или не захотели доносить, или не знали, что для полного (стопроцентного) вхождения в должность в правлениях крупных компаний нужен год. Ничего более опасного, чем смена директора по персоналу раз в год, даже придумать нельзя. Но, повторимся, у нас же свой путь. Этот владелец в нашей стране уже не живет.

Изменение ценностей населения отражается на рынке труда волнообразно. А качество персонала подчиняется законам простого распределения Парето [8]. Это когда качество работников – самоуправляемых, условно-эффективных и неподходящих – распределяется в пропорции 20/80/20. Вслед за изменениями приоритетов и ценностей меняются и приоритеты профессионалов. Культура места проживания и типы культур корпораций влияют на текучесть и оборот персонала. Но главный фактор для выбора места работы – качество управления. При низком качестве менеджмента наблюдается низкий уровень вовлеченности персонала, простои оборудования, задержки заработной платы, карательные системы стимулирования труда [9]. Растет число жалоб.

Конечно, следует согласиться, что ошибка на работе – это абсолютно нормальное явление. Ошибаются все – от дворников до врачей. Только цена ошибки у каждого разная. И чем выше эта цена, тем важнее руководителю выстроить с сотрудниками такие отношения, когда любая, даже самая страшная неприятность не становится секретом от начальника.

Считаем, что самая главная причина в том, что многие руководители склонны думать, что сотрудники ему попались нечестные, а потому замалчивают, если что-то идет не по плану. Руководитель все делает правильно – промежуточный контроль, по его мнению, поможет предотвратить риски. Поэтому он периодически задает вопрос сотруднику: «Как дела с проектом?» В ответ слышит: «Все нормально». Вроде бы все верно делает. Но что происходит, если все идет действительно не по плану?

Сотрудники не говорят про ошибку, когда ошибаться нельзя. Как руководитель реагирует на ошибки? На крупные и мелкие – на любые? Что происходит в этой ситуации?

Многие руководители, делегировав ответственность, не дают сотрудникам права на ошибку.  Наделили ответственностью, а автономности не дали. Автономность – это когда у сотрудника есть возможность, увидев ошибку, самостоятельно ее исправить. И при этом он не рискует получить гнев руководителя. Автономность – это когда сотрудник сам принимает решения в рамках компетенций по этому вопросу [10].

Когда автономности нет, нет и права на ошибку. Если руководитель реагирует недовольством, криком или берется переделывать сам, сотруднику проще сказать, что все в порядке, чем слушать гневные речи начальника.

Основная причина умалчивания – недоверие руководителю. Сотрудник не верит, что руководитель отреагирует адекватно. Адекватно – значит, вместе с сотрудником разработает план действий по исправлению ситуации, поддержит его, направит и позволит доделать свою работу.

Кроме этого, следует отметить ошибки делегирования и контроля. Далеко не все руководители могут похвастаться развитыми управленческими компетенциями. Ошибки руководителя, ведущие к замалчиванию, начинаются еще на этапе делегирования [11]. Начальник говорит: «Сделай вот это». А как – не объяснил, потому что сотрудник, по его мнению, сам должен догадаться. И сотрудник вынужден сам искать варианты, придумывать и выкручиваться. Конечно, в такой ситуации вероятность его ошибок высока. И если руководитель не дает права на ошибку, о ней он узнает самым последним, когда исправлять будет уже поздно.

Довольно часто руководители не справляются с контролем. Считают, что основной контроль – итоговый. Но его можно сравнить со вскрытием – когда уже поздно что-то исправлять. Начальник считает, что сотрудник мог бы давно сказать, что что-то пошло не так, но почему-то промолчал. А почему молчит сотрудник? Потому что руководитель не спрашивает.

Бывает и обратная ситуация – руководитель перегибает палку с контролем. Сотрудник и сделать-то еще ничего не успел, а начальник уже все контролирует. Сотруднику проще отмахнуться, сказав, что все в порядке, чтобы босс не углублялся в детали. В итоге это и приводит к ошибкам на выходе.

Нельзя не сказать и об управленческой культуре. В некоторых компаниях все управление, все взаимоотношения построены на недоверии [12]. Еще на этапе приема на работу сотрудников прогоняют через полиграф, потому что а вдруг он будет нечестен? Здесь действует презумпция вины – ты докажи, что ты честный, докажи, что не виноват, иначе будем считать обратное. Строго авторитарный стиль руководства, где из методов мотивации превалируют так называемые кнуты, не способствуют честности и открытости во взаимоотношениях между сотрудниками и руководителем. Недоверие – это элемент взаимоотношений. И не бывает так, что начальник сотрудникам не доверяет, а они с ним на 100% откровенны. Когда речь идет о взаимоотношениях, всегда задействованы две стороны. Где нет доверия рядовому сотруднику, там руководитель не может даже надеяться на открытость к нему [13].

Как же поступать в такой ситуации, что делать? Рецепт, казалось бы, прост, но реализуется довольно трудно. Если руководитель хочет, чтобы сотрудники ему доверяли, чтобы не боялись сообщать о своих ошибках и промахах, он должен учиться управлению людьми. С настоящим лидером команда всегда откровенна. А лидерство руководителя базируется на управленческой компетентности.

Целесообразно обратить особенное внимание на следующие элементы:

Развитие эмоционального интеллекта. Управление своими эмоциями – в основе. Если руководитель не может сдержать своих эмоций, когда ему сообщают об ошибках, ему будут продолжать врать. Каждый человек, который хоть какое-то отношение имеет к управлению людьми, должен научиться понимать свои эмоции и управлять ими. Чтобы эмоции не управляли им и не приводили к фатальным последствиям на работе.

Навыки оперативного управления: принятие решений, делегирование, контроль, обратная связь. Если руководитель не просто указывает, что делать, а вовлекает сотрудников в процесс принятия решений, делегирует им ответственность, дает им высокую в автономность в решении делегированных задач, грамотно контролирует и дает справедливую обратную связь, у руководителя не будет проблем с нечестными сотрудниками [14]. Потому что у сотрудников просто не будет повода как-то врать, увиливать, скрывать недочеты в работе. Они будут знать, что руководитель будет не просто справедлив, – он поможет, направит, научит. С таким руководителем можно развить свои профессиональные навыки. С ним нет повода быть нечестным.

Основы мотивации. Руководитель не доверяет своим сотрудникам, если не знает, чего от них ждать. В ответ сотрудники не доверяют руководителям. Проблема недоверия всегда отражает управленческую компетентность руководителя [15]. Если есть недоверие, – значит, начальник не знает, зачем и почему его люди работают именно так. Он не уделяет достаточно времени управленческим вопросам, не разговаривает с сотрудниками. И как следствие – то самое недоверие, которое с одной стороны ведет к чрезмерному контролю, с другой – к замалчиванию со стороны сотрудников. Знание своих людей, что их мотивирует, что им нравится и не нравится в работе поможет этой проблемы избежать.

Да, случается, сотрудники умалчивают об ошибках, не говорят о них, когда все еще можно исправить. И в 99% случаев причина – в низкой управленческой компетентности. И лишь 1% по причине того, что сотрудник действительно оказался не чист на руку. Но и это – ошибка руководителя. Ведь именно он принял этого сотрудника на работу. Если руководитель хочет избежать подобных ситуаций, построить такие отношения с персоналом, когда сотрудники без страха и даже без вопросов будут сообщать, если что-то идет не по плану, стоит начать с себя – повышать собственную управленческую компетентность.

Именно качество управления определяет стратегию развития и логику расстановки персонала в том типе организационной структуры, который выбрала компания [16]. Распределение ответственности за ошибки и текучесть несут руководители подразделений и руководители служб персонала. Диапазон этой ответственности 50/50, иногда 80/20. Достаточно одной ошибки для старта фатальных миграционных процессов внутри компании, группы организаций, холдинга. Если финансовую ошибку можно исправить штрафом, то ошибка в области управления персоналом может оказаться фатальной. Например, выпуск регламента управления структурами лучше делать в первые месяцы работы вице-президента по персоналу. А вопрос смены корпоративной культуры желательно решить за два года. Благо, новые технологии это позволяют сделать. Вопрос организации дистанционного обучения – вопрос полугода. Создание стратегии вспомогательного подразделения требует трех-четырех месяцев. Для определения правил игры с соискателями в первый месяц работы нового руководителя CEO или СHRO желательно появления «Положения о ротации»…

Руководителю сегодня необходимо относиться к подчиненному как к факелу, который нужно зажечь, а не к сосуду, который необходимо наполнить [17]. Тогда у сотрудников будут «гореть глаза» и они «горы свернут». Именно такие организации добьются выдающихся результатов.