Банковский сектор является неотъемлемой частью экономической системы Российской Федерации и в значительной мере отражает основные тенденции ее развития в современных условиях. Рыночные условия функционирования финансовых организаций, обусловленные экономическими отношениями, основанными на предпринимательстве и конкуренции, ставят перед всеми хозяй­ствующими субъектами первоочередные задачи повышения производительности труда. Это, в свою очередь, вынуждает финансовые организации проводить организационные изменения, совершенствовать структуру управления персоналом и настраивать сотрудников на высокопроизводительную работу.

В литературе встречаются различные толкования определения «система управление персоналом». В частности, А.Я. Кибанов под «системой управления персоналом понимает процесс, посредством которого представляется возможным управление людьми, персоналом в организации. В целом процесс управления персоналом направлен на создание и обеспечение таких условий, при которых будет наиболее эффективна как интеллектуальная, так и физическая работа человека. Управление персоналом обеспечивает укрепление трудовых отношений, регулирует мотивацию сотрудников и позволяет получать от сотрудников максимальную отдачу [1].  По мнению А.С. Муравьёвой, «система управление персоналом» — это совокупность принципов, механизмов, методов и форм воздействия на создание, развитие и использование сотрудников компании, реализуемых как ряд взаимозависимых направлений и видов деятельности [2].

Стоит согласится со мнением Ю.Г. Одеговым, который рассматривает систему управления персоналом в функциональном и организационном отношениях. По мнению автора, в функциональном отношении — система управления персоналом связана с подбором кадров, их адаптацией, мотивацией, повышением квалификации и т.д. В свою очередь в организационном отношении – это менеджмент предприятия, несущий ответственность за работу с кадрами [3].

Финансово-кредитные организации представляют собой коммерческую организацию, цель деятельности которой направлена на получение прибыли от посреднических операций на денежном (финансовом) рынке. Соответственно, банк представляет собой интеллектуальное учреждение, в котором люди осуществляют экономическую функцию, в связи с чем выполняемые операции в данной сфере также являются интеллектуальным продуктом [4].

При изучении опыта формирования системы управления персоналом в коммерческом банке автором обнаружена значимость таких функций, как формирование персонала, его использование и развитие, стимулирование и управление внутренними коммуникациями, а также оценка результативности системы.

На примере АО «Райффайзенбанк» и ПАО «Росбанк» проанализируем зарубежный опыт формирования системы управления персоналом.

Характеристики основных элементов системы управления персоналом в ПАО «Росбанк» и АО «Райффайзенбанк» представлена в таблице 1.

Таблица 1

Характеристики основных функций системы управления персоналом в банковском секторе

Источник: составлено автором

В АО «Райффайзенбанк» прием на работу нового сотрудника осуществляется в 6 этапов: рассмотрение резюме, телефонное интервью, личное интервью, тестирование, ассессмент-центр, финальный этап.

В частности, в АО «Райффайзенбанк» при оценке сотрудников применяется методика ассессмент-центр. Этот метод оценки компетенций банк чаще всего использует при отборе кандидатов на вакансии стажеров и менеджеров по продажам. Обычно данная процедура занимает несколько часов и включает следующие этапы: групповая дискуссия, ролевая игра и презентация. В ассессмент-центре участвуют сразу несколько кандидатов. На каждом этапе за кандидатами наблюдают ассессоры — представители банка, их задача — комплексно оценить всех участников и выбрать среди них тех, кто наиболее подходит под требования позиции.

В ПАО «Росбанк» при подборе персонала ориентируются не только на профессиональные и личностные качества кандидатов, но и на их опыт в западной или крупной российской компании.

Обучение сотрудников в ПАО «Росбанк» проходит в учебных центрах. В них проходят семинары и тренинги, курсы повышения квалификации и иностранных языков. Особенностью каждого учебного центра ПАО «Росбанк» является смоделированный допофис – school branch – с кассовым офисом, рабочими местами для управляющего, клиентского менеджера и специалистов. На этой площадке в реальных условиях отрабатываются технологии общения сотрудников банка с клиентами.

В рамках внутренней мобильности карьерное продвижение происходит вертикально и горизонтально. Сотрудник может перейти на другую позицию как в Росбанке, так и в других подразделениях группы Societe Generale, представленных в 67 странах мира.

В ПАО «Росбанк» принята единая автоматизированная система оценки «Evaluation» группы Societe Generale, позволяющая сотруднику и непосредственному руководителю совместно обсуждать цели на год.

Структура KPI в Росбанке зависит от уровня должности. Однако ключевое требование ко всем позициям в иерархической структуре кредитной организации – это соблюдение соответствия результатов выполнения бизнес-плана (бюджета) банка, командных и индивидуальных KPI с их целевыми значениями.

Таким образом, система управления персоналом в АО «Райффайзенбанк» и ПАО «Росбанк» имеет свою специфику, заключающуюся в использовании, зарубежных элементов в обучении сотрудников, их мотивации и развития. При этом в банках при выстраивании системы управления персоналом опираются и на российский опыт.

Для сравнения отечественного опыта выстраивания системы управления персоналом, рассмотрим существующую практику в ПАО «Сбербанк» и ПАО «ВТБ».

Характеристики основных элементов системы управления персоналом в ПАО «ВТБ»  и ПАО «Сбербанк» представлена в таблице 2.

Таблица 2

Характеристики основных функций системы управления персоналом в банковском секторе

Источник: составлено автором

Сбербанк — это один из крупнейших работодателей в России. В области подбора персонала на массовые должности банк пользуется услугами «Единого рекрутингового центра» (ЕРЦ), задача которого централизовать массовый подбор банка и вести его из одной точки. В периметр массовых должностей Сбербанка попадает несколько позиций — консультанты, менеджеры по обслуживанию, менеджеры по продажам, специалисты по прямым продажам и специалисты контактных центров.

После завершения процедуры найма для новых сотрудников Сбербанк проводит адаптационные мероприятия. Ведется мониторинг эффективности процесса адаптации в целом. Кроме того, создан институт buddy для помощи новичкам, а также мобильное приложение нового сотрудника. Для специалистов и руководителей проводятся семинары и бизнес-завтраки с участием топ-менеджеров.

В области системы мотивации в Сбербанке функционирует система KPI для всех сотрудников банка.

Групповые показатели рядового персонала получили название «5+»: личная эффективность, совершенствование своих знаний, клиенто-ориентированность, оптимизация рабочего времени, работа в команде.

При этом программа мотивации персонала, основанная на KPI, не ограничивается денежным стимулированием сотрудников. В Сбербанке распространены не денежные варианты мотивации: льготы, предоставление «свободного» графика, награды, предоставление скидок и туристических путёвок и так далее.

Группа ВТБ уделяет большое внимание привлечению молодых специалистов и взаимодействию с будущими потенциальными сотрудниками Группы – студентами ключевых российских и зарубежных вузов. Ежегодно банк ВТБ нанимает и организует прохождение практики для молодых специалистов. Всего за 2018 год более 1,9 тыс. студентов прошли производственную и преддипломную практику в различных подразделениях банка ВТБ.

Программа адаптации в банке ВТБ состоит их четырех этапов и сопровождает нового сотрудника в течение всего испытательного срока (90 дней):

— каждый этап имеет своего ответственного (новый сотрудник, руководитель, HR-специалист);

— каждый следующий этап назначается только после завершения предыдущего;

— все этапы сопровождаются электронными уведомлениями в адрес участников программы.

Группа ВТБ предоставляет своим сотрудникам широкие возможности для обучения и саморазвития. Компании Группы на постоянной основе проводят обучающие мероприятия, благодаря которым сотрудники получают новые навыки и знания, помогающие им максимально раскрывать и реализовывать свой потенциал.

Необходимым условием лояльного отношения сотрудников и высокой производительности труда является развитая система вознаграждения персонала. Поэтому компании группы ВТБ ведут постоянную работу по улучшению условий труда и совершенствованию системы мотивации персонала.

В банке реализуются различные социальные программы. Так, в 2018 году банк ВТБ выделил около 2,4 млрд рублей на различные социальные программы, из которых 1,4 млрд рублей (58,3%) приходится на ДМС, участниками которого являются все сотрудники Банка.

Таким образом, как и в зарубежных банках, в отечественных создана комплексная система управления персоналом. В частности, для всех банков характерны следующие черты в системе управления персоналом:

— к сотрудникам предъявляются высокие квалификационные требования;

— применяются внутренние (массовый персонал) и внешние источники привлечения персонала;

— в области адаптации в банках разрабатываются и реализуются программы наставничества;

— применяется комплексная система мотивации основывающиеся на системе KPI, на нематериальных формах и системе ротации;

— обучение сотрудников осуществляется в корпоративных центрах.

В рассматриваемых банках действуют корпоративные университеты и специальные центры обучения. В данных учебных центрах и корпоративных университетах реализуются программы по обучению и развитию сотрудников. Корпоративные центры  обеспечивают системную и комплексную подготовку всех целевых групп персонала, их профессиональное развитие и карьерный рост.

Проведенное исследование выявило основные функции системы управления персоналом с учетом социально-экономического развития в банках, работающих на российском рынке.

Модель эффективной системы управления персоналом с учетом социально-экономического развития включает:

— внешнюю среду;

— элементы СУП (подбор и оценка, адаптация, мотивация и стимулирование, обучение и ротация кадров);

— внутренние нормативно-правовые документы банка, регламентирующие деятельность сотрудников;

— показатели, определяющие социальное и экономическое развитие банка;

— сильные и слабые стороны СУП.

В рассмотренных банках система управления персоналом состоит из подбора и оценки персонала, адаптации, обучения и системы мотивации.

На рис. 1 представлена модель эффективной системы управления персоналом, персоналом с учетом социально-экономического развития.

Рисунок 1. Модель эффективной системы управления персоналом с учетом социально-экономического развития

Кроме того, разработка стратегии создания эффективной системы управления человеческими ресурсами в банковском учреждении осуществляется на основе тщательного систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего вырисовывается целостная концепция развития персонала, которая может быть реализована в соответствии со стратегией [8].

Влияние факторов внутренней среды оказывает большое воздействие на вторичные, приобретенные потребности, такие как самооценка, самовыражение, социальные привязанности, необходимость участия. А факторы внешней среды, в основном для непосредственного воздействия, являются основными мотивационными потребностями, такими как материальные потребности и требования безопасности.

Определяя потребность в персонале, каждый банк вынужден решать, можно ли удовлетворить эту потребность в целом, в какой степени и на каком рынке. Если в соответствии с философией найма внешние субъекты попадают в центр интереса, то информация о них в первую очередь получают путем изучения рынка труда. Анализ объема предложений является не только вопросом единичных мероприятий, но и должен проводиться постоянно, для полного представления о потенциальном предложении в случае непредвиденной необходимости привлечения персонала.

Техническое развитие предполагает разработку новых программ для обучения и повышения квалификации персонала, корректировки системы оценки успехов сотрудников, их мотивации и развития карьеры.

В результате анализа внешней и внутренней среды выявляются проблемные места в действующей системе управления человеческими ресурсами, а также факторы, оказывающие влияние на возможность предоставления того и или иного компенсационного пакета в организации.