Введение.

Одно из конкретных перспективных направлений формирования человеческого капитала предприятий связано с оценкой существующих профессиональных компетенций персонала предприятий и развитием концепций совершенствования компетенций персонала предприятия на основе повышения значимости человеческого капитала. Для его реализации необходима разработка нового динамического подхода к оценке и развитию профессиональных компетенций персонала, а также поиск и обоснование применения адекватного указанным целям и задачам информационно-аналитического инструментария.

Это направление формирования человеческого капитала предполагает проведение диагностики и оценки уровня существующих профессиональных компетенций персонала, выработку рекомендаций по индивидуальному и групповому их развитию, их реализацию на самом предприятии, на курсах повышения квалификации и в тренинговых центрах.

Объективные реалии развития современной экономики таковы, что формирование человеческого капитала на предприятиях приобретает все более выраженный динамический характер.  Несмотря на то, что основные этапы реализации этого процесса не претерпели кардинальных изменений, их продолжительность сократилась, а сущность этих процессов наполнилось новым качественным содержанием.

Цель исследования.

Цель проводимого заключается в формировании человеческого капитала персонала предприятия в рамках проведения ассессмент центра для выявления сильных и слабых профессиональных компетенций у руководителей среднего звена управления, а также выборе направлений и разработке плана развития существующих компетенций при помощи общих и индивидуальных мероприятий по развитию персонала (наставничество, тренинги, консультации, курсы, новые проекты, изменение функционала, планирование карьеры и др.).

Основная часть.

Методы и материалы.

Метод оценки компетенций Ассессмент центр.

Для оценки профессиональных компетенций руководителей среднего звена управления предприятия был применен метод Ассессмент центр (АЦ). Как известно, под профессиональными компетенциями принято понимать совокупность интегральных качеств сотрудника предприятия, сочетающую в себе знания, его профессиональные навыки и личностные качества, необходимые для успешного выполнения определенных профессиональных операций в соответствии с установленными требованиями, на конкретном рабочем месте, имеющем специфические особенности организации производственной деятельности. Описанная в терминах наблюдаемого поведения, эта совокупность может рассматриваться как своего рода модель профессиональных компетенций сотрудника, реализация которых обеспечивает для него достижение требуемых результатов производственной деятельности [1].

На сегодняшний день, по мнению исследователей, существует несколько видов АЦ и их классификаций. Наиболее распространенными в нашей стране являются традиционный и развивающий виды АЦ.  Традиционный вид направлен на диагностику и выявление уровня стандартных профессиональных компетенций. Развивающий вид направлен на выявление ключевых профессиональных компетенций и на дальнейшее развитие персонала [1, 4]. Другими словами, развивающий вид АЦ может использоваться для формирования человеческого капитала различных групп персонала предприятия. В нашем исследовании основное внимание уделено практике применения развивающего вида АЦ. Ее анализ позволил выявить возможности реализации динамического подхода к формированию человеческого капитала различных групп персонала предприятия через определение потенциальных зон роста и развития необходимых качественных характеристик профессиональных компетенций путем разработки групповых и индивидуальных планов их повышения.

В качестве одной из составляющих практики применения АЦ предложено использовать разработанную авторами модель компетенций, которая ориентирована на оценку профессиональных компетенций руководителей среднего звена управления предприятия с незначительными корректировками. В полном виде модель описана в работе [2]. Поэтому в данной статье будет представлен сокращённый вариант её описания. Состав включенных в модель поведенческих индикаторов более подробно будет рассмотрен ниже, при обсуждении полученных в ходе проведенных исследований результатов.

Модель оценки профессиональных компетенций руководителей среднего звена управления предприятия включает 6 компетенций: Ориентация на результат; Лидерство; Управление исполнением; Командность и выстраивание отношений в команде; Стрессоустойчивость; Самоорганизация. Для определения текущего уровня профессиональных компетенций руководителей среднего звена управления использовалась оценочная шкала с интервалом от «0» до «3» баллов и шагом, равным «0,25» балла. Для этой шкалы значение в «3 балла» — соответствует Уровню мастерства, значение в «2 балла» — Уровню опыта, значение в «1 балл» — Уровню развития, значение в «0 баллов» — Уровню некомпетентности (отсутствия профессиональных компетенций).

В качестве инструментария были использованы отдельные упражнения, входящие в комплекс методик АЦ («Бюджетирование», «Цейтнот руководителя» и другие), а также интервью по компетенциям и методика «Социальные стили».

Для обработки полученных в ходе АЦ данных были использованы методы качественного и количественного анализа: вычисление меры центральной тенденции, анализ индивидуальных случаев, корреляционный анализ, сравнение показателей с использованием критерия Манна-Уитни, метод графов, визуализация данных.

Краткая характеристика методики «Социальные стили».

Поскольку методика «Социальные стили» (Social Styles Model TM) использовалась авторами впервые, ниже представлена краткая характеристика ее существенных особенностей.

Создателями этой методики являются Девид Меррилл, Роджер Рейд, а также Джеймс Тейлор [3, 6]. Методика направлена на выявление одного из четырёх социальных стилей поведения человека в его повседневной жизнедеятельности. В основе выделения стилей лежат 2 основные шкалы: уверенность (Assertiveness Behavior) и эмоциональность (Responsiveness Behavior).  Уверенность (Assertiveness Behavior) — параметр поведения, указывающий на то, как воспринимают человека окружающие: предпочитающим говорить или спрашивать. С помощью этого параметра определяется степень уверенности в изложении и отстаивании своего мнения, убеждения других в своей правоте и навязывания своих взглядов. Эмоциональность (Responsiveness Behavior) — параметр поведения, указывающий на то, как воспринимают человека окружающие: как демонстрирующего свои эмоции или контролирующего их. С помощью этого параметра определяется степень открытости демонстрации человеком эмоций и чувств при воздействии на него, или обращении к нему. При комбинации этих двух шкал мы получаем четыре паттерна поведения (стиля):

Ведущий (Driving style) – выглядят как сильные, волевые и контролирующие свои эмоции люди;

Экспрессивный (Expressive style) – выглядят как коммуникабельные и склонные к драматизму люди;

Дружелюбный (Amiable style) – выглядят очень комфортными в общении и сопереживающими людьми;

Аналитик (Analytical style) – выглядят серьезными и требовательными людьми.

Описание каждого стиля поведения содержит следующую информацию:

— потребность стиля – что человек ожидает получить от общения;

— сильное качество человека в общении;

— зона роста – качество, развитие которого помогло бы человеку быть более эффективным в коммуникациях.

Методика включает в себя 30 утверждений, объединённых в пары, описывающих поведение в обычных, повседневных ситуациях общения и взаимодействия, а также предлагаемыми для выбора вариантами ответов. Вот как выглядит пара таких утверждений:

Я обычно делюсь своими личными чувствами с другими;

Я обычно держу свои личные чувства при себе.

Респонденту при ответе необходимо выбрать одну из букв, стоящих справа от каждого утверждения, соответствующих определённому стилю поведения. Последующее суммирование баллов определяет распределение социальных стилей в поведении респондента.

Эксперты считают, что, например, большинство руководителей среднего звена управления попадают в категорию Ведущий, в то время как сотрудники отдела кадров в большей степени относятся к категории Дружелюбный. Используя ту же логику, технические специалисты и компьютерные эксперты в основном склонны проявлять себя как Аналитики, а людям творческих профессий (писателям, художникам, дизайнерам и др.) присуще проявления Экспрессивности [5]. Однако проведённое нами исследование показало несколько другие результаты.

Экспериментальная часть и результаты.

Характеристика общих результатов оценки компетенций по выборке.

На основе анализа графически представленных результатов (см. рис.1), мы предполагаем, что компетенции Лидерство и Управление исполнением попадают в зону роста и развития (слабые компетенции).

Рисунок 1. Средний балл по компетенциям. Жёлтым цветом выделены слабые компетенции (набравшие самый низкий средний балл).

Дадим краткую характеристику полученных результатов по указанным двум компетенциям по всей выборке.

Компетенция Лидерство для большинства сотрудников находится в зоне развития — в группе руководителей среднего звена управления не выявлено участников, готовых брать на себя функцию лидера во всех ситуациях и нести за это полную ответственность, помогать другим развивать в себе эту компетенцию. Большая часть оцениваемых не стремится занимать лидерскую позицию, предпочитая позицию наблюдателя и передавая эту функцию более сильному руководителю. В коммуникациях сотрудники проявляют как правило, партнерский стиль общения, как между собой, так и в ситуациях взаимодействия с подчиненными, что очевидно является частью корпоративной культуры исследуемого предприятия.

Управление исполнением находится в зоне роста и развития, руководители в целом осознают управленческие задачи, однако не всегда демонстрируют на практике их применение. Умеют ставить задачи подчиненным, делегировать и распределять задания. Часть сотрудников знают о необходимости и важности делегирования, однако, как правило, делают это интуитивно, не всегда понимая, какие именно задачи можно делегировать другим. Также требует особого внимания такая важная функция руководителя, как оперативное управление, руководители, участвовавшие в центре оценке, в подавляющем большинстве продемонстрировали отсутствие такого навыка, как промежуточный контроль работы подчиненных. Участники в большинстве своем слабо применяют на практике такой инструмент повышения эффективности работы подчиненных, как мотивация, некоторые не осознают его значимость, те же, кто использует, как правило, ограничиваются только одним видом.

В процессе анализа результатов Ассессмент-Центра нами были получены данные касательно нескольких компетенций. Мы предположили, что наиболее выраженные компетенции (Ориентация на результат, Командность…, Самоорганизация) будут взаимосвязаны друг с другом. Для того, чтобы проверить эту гипотезу, нами был применен метод обработки статистической информации – корреляционный анализ.

Корреляционный анализ.

Следующим этапом обработки полученных данных для оценки профессиональных компетенций руководителей среднего звена управления стало проведение корреляционного анализа. При этом была сформирована корреляционная матрица ответов, данных респондентами (см. табл.1).

Таблица 1

Корреляция по компетенциям

На ее основании была выявлены значения средней положительной связи между компетенциями, а именно: Лидерство и Управление исполнением (r = 0,651; P=0,05); Лидерство и Командность (r=0,554; P=0,05); Лидерство и Самоорганизация (r=0,563; P=0,05); Управление исполнением и Самоорганизация (r=0,694; P=0,01).

Как мы видим, слабые компетенции обнаружили корреляционную связь с сильными компетенциями, что не позволяет нам выделить только две компетенции (Лидерство и Управление исполнением) в зоне роста и развития, а требует рассмотрения их во взаимосвязи с другими, сильными компетенциями (Командность и Самоорганизация).

Графическая интерпретация выявленных значений средней положительной связи между компетенциями приведена на рисунке 2.

Рисунок 2. Связь Лидерства и других компетенций.

На рисунке 2 профессиональная компетенция Лидерство представляет собой ядровый компонент, поскольку она имеет 4 корреляционных связи.

Качественный сравнительный анализ содержания компетенций.

Связь между компетенциями подтверждается проведенным качественным анализом поведенческих индикаторов, входящих в их состав.

Лидерство (Л) и Управление исполнением (УИ). Связь компетенций Л и УИ может быть объяснена через практическую причинность. Лидеру приходится организовывать других людей, а значит развивать в себе элементы компетенции «управление исполнением».

Лидерство (Л) и Командность (К). Компетенции Л и К могут коррелировать по причине нескольких составляющих, которые, как правило, имеют схожие проявления в схожих ситуациях. Здесь стоит обратиться к подробному описанию индикаторов в модели компетенций Заказчика. Ниже представлено описание некоторых общих содержательных характеристик индикаторов компетенций Л и К (см. табл.2).

Можно выделить 5 схожих аспектов в составе компетенций Лидерство и Командность.

— партнерство и уважительное отношение (что по сути — проявление партнерства);

— открытость по отношению к другим сотрудникам;

— предложение помощи другим сотрудникам;

— мотивация других сотрудников и создание позитивной атмосферы;

— указание на общность интересов всех сотрудников.

Таблица 2

Сравнительный качественный анализ содержания компетенций

Эти индикаторы проявляются в ситуации взаимодействия с другими сотрудниками (коллегами или подчиненными) и по сути создают важные аспекты партнерского, командного взаимодействия. Сложно провести черту между ними, т.е. обеспечить дискретность.

Лидерство и Самоорганизация. Объяснить данную связь нам представляется крайне сложным: Л направлено на других, в то время как Самоорганизация (СО) – на себя. Л подразумевает важную роль эмоциональной составляющей, в то время как СО явно в основе имеет рациональные свойства и способности. Л – более «софтовая» компетенция, т.е. в ней велика глубинная составляющая, связанная с ценностями и способностями человека; в то время как СО – более инструментальная компетенция, «навыковая», на нее можно успешно воздействовать с помощью обучения.

Возможно, данную связь можно объяснить через последний индикатор Л – «Лидерская ответственность». Лидер заинтересован быть эффективным для группы, в том числе и в плане организации. А для этого требуется, в первую очередь, организация себя.

Можно пойти другим путем и попытаться объяснить эту связь через более близкие по содержанию компетенции – УИ и СО (описание ниже), обе из них имеют корреляцию с Л.

Для успешного проявления компетенций УИ и СО требуется грамотно расставлять приоритеты, а также планировать ресурс времени и контролировать исполнение в соответствии с установленными сроками. Несмотря на то, что СО проявляется в ситуациях самостоятельной работы субъекта, а УИ – в работе с другими сотрудниками, наличие некоторых общих содержательных характеристик индикаторов компетенций вполне могло стать основанием их достаточно высокой корреляции.

В целом можно сделать вывод, что Лидерство является центральным компонентом в группе корреляционных связей. Это знание можно использовать в практических целях в следующих ситуациях:

1. Ожидать от сотрудников с высокими компетенциями Лидерства высоких Командных компетенций, успешной Самоорганизации и Управления исполнением, что можно использовать при принятии кадровых решений.
2. Вероятно, что развитие именно компетенции Лидерства у сотрудников повлечет за собой рост сразу нескольких других важных для предприятия компетенций. Это обстоятельство следует учитывать при формировании планов обучения и развития персонала предприятия.
3. Нельзя полагаться на то, что низко развитая компетенция Лидерства будет компенсирована навыками УИ (как иногда ожидает руководство предприятия): напротив, компетенция УИ в таком случае, вероятно, также будет на низком уровне. И эта ситуация в целом неблагоприятна для эффективного руководства предприятием. Однако, если в развитие УИ будут целенаправленно вложены определенные ресурсы, то ситуация (в том числе корреляционная) может измениться.
4. Следует присмотреться к командным игрокам в коллективе руководителей среднего звена управления предприятием. Поскольку они часто видны, то высока вероятность того, что будущие лидеры находятся среди них. Таким образом, можно заранее вкладывать средства в развитие профессиональных компетенций этих сотрудников, создавая необходимые условия для их карьерного роста и формирования человеческого капитала предприятия.

Характеристика сильных компетенций.

В ходе исследования были выделены компетенции, уровень которых в среднем приближается к сильным компетенциям – Ориентация на результат (ОР), командность (К), стрессоустойчивость (СУ), самоорганизация (СО).

Дадим краткую характеристику полученных результатов по перечисленных выше компетенциям.

Компетенция ОР находится на хорошем уровне развития, осознается руководителями среднего звена управления и активно применяется на практике. В целом можно сделать вывод, что руководители среднего звена управления в большинстве своем четко понимают поставленные перед ним задачи, ориентированы на достижение результата, прикладывают максимальные усилия для выполнения планов.

Компетенция Командность находится на хорошем уровне развития, большинство руководителей среднего звена управления, участвовавших в АЦ, продемонстрировали заинтересованность в решении общекомандных задач, эффективное и результативное взаимодействие в команде, умение создать комфортную рабочую атмосферу в коллективе и готовность оказывать помощь коллегам и подчиненным. Многие руководители среднего звена управления демонстрировали навык организации внутрикомандного диалога, знакомы с функциями процедурного лидера, способны организовать конструктивное взаимодействие внутри группы. Вместе с тем, среди руководителей среднего звена управления никто не предпринимал специальных действий для повышения эффективности работы команды и ее сплочения, не стремился объединить усилия всей команды для реализации общей итоговой цели.

Такая компетенция, как Стрессоустойчивость, находится на хорошем уровне. В ходе АЦ руководители среднего звена управления продемонстрировали способность   держать эмоции под контролем, адекватно реагировать на недружелюбное отношение, сохранять спокойствие, эффективно работать при временных неудачах, а также восстанавливаться после стрессовых ситуаций и сохранять работоспособность даже при длительных нагрузках с большим объемом информации.

Самоорганизация в целом проявлена по группе на достаточно неплохом уровне (средний балл – 1,58 – см. рис.1). Руководители среднего звена управления в целом умеют планировать свои действия во времени, рационально расставлять приоритеты, хотя не всегда делают это эффективно, путают понятие срочности и важности задач, большая часть из них видит и отслеживает жесткие сроки, другая часть умеет выстраивать дела в течение дня гармонично и качественно, некоторые руководители среднего звена управления умеют работать с кайросами и группировать дела.

Анализ связи социального стиля и сильных компетенций.

На следующем этапе обработки группа была поделена по каждой (сильной) компетенции на 3 подгруппы по преобладанию в поведении респондентов одного из 3-х стилей – дружелюбного, аналитического, экспрессивного. Графическая интерпретация результатов представлена на рисунке 3. Ведущий стиль поведения показал только один респондент, его данные на рисунке не отражены.

Из графика, приведенного на рисунке 3, видно, что наибольшая разница существует между показателями двух групп респондентов, обладающих аналитическим и экспрессивным стилями по компетенции – Ориентация на результат (1,2 балла у аналитического стиля против 1,8 у экспрессивного). Было выдвинуто предположение, что разница между группами носит значимый характер. Для проверки этого предположения был проведён количественный анализ с применением критерия Манна-Уитни для двух групп.

По компетенции Ориентация на результат между группами обнаружены значимые различия (см. табл.3).

Рисунок 3. Распределение сильных компетенций в соответствии с социальными стилями

Таблица 3

Критерий Манна-Уитни для двух групп

(Экспрессивный стиль и Аналитический стиль).

Сравнение по компетенции «Ориентация на результат»

Асимптотическая значимость равна 0,016, это меньше, чем 0,05 и означает, что между группами сотрудников разных стилей (Экспрессивного и Аналитического) по критерию «Ориентация на результат» есть значимые различия.

Интерпретация данных связи аналитического и экспрессивного стиля и компетенции Ориентация на результат.

Для интерпретации данных, полученных при сравнении двух групп с аналитическим и экспрессивным стилем по компетенции Ориентация на результат, необходимо обратиться к интерпретации двух шкал, лежащих в основе методики «Социальные стили», а также к содержанию компетенции Ориентация на результат, используемой в данном АЦ. Ниже приведены результаты проделанного качественного сравнительного анализа.

Ориентация на результат – это стремление и способность сотрудника фокусировать свое внимание и все ресурсы на достижение целей (в том числе количественно и качественно измеримых показателей бизнес-процессов).

Как мы помним, в основе проявления экспрессивного стиля лежат высокие значения по шкале уверенности. В определении этой категории используется такие слова, как «напор», «навязывать». Если провести качественный анализ и сравнить смысловое содержание указанной шкалы, с одной стороны, и компетенции Ориентация на результат, с другой, то мы видим, что в содержании компетенции Ориентация на результат акцент делается на фокусировании внимания и ресурсов на достижении целей. Очевидно, что как напор и навязывание, так и фокус внимания и ресурсов на достижении цели подразумевает некую проактивность субъекта, его стремление повлиять на реальность, достичь желаемого (характеристика экспрессивного стиля). Кроме того, в отличие от человека аналитического стиля, экспрессивный тип личности тратит свои усилия на обеспечение будущего. Такие люди заняты построением возможностей для завтрашнего дня. Это также содержательно близко поведенческим индикаторам компетенции ориентация на результат.

Вторая шкала, лежащая в основе разделения на стили поведения – шкала эмоциональности – показывает степень открытости/контроля эмоций. Если соотнести интерпретацию шкалы с содержанием компетенции Ориентация на результат, то можно предположить, что ориентированный на результат человек более эмоционален и спонтанен; эмоции в данном случае могут быть неким катализатором активности (ее мотивационной составляющей). В этом смысле, связь между показателями компетенции ориентации на результат и характеристиками экспрессивного стиля также вполне объяснима. Добавим, что, скорее всего, последнее утверждение справедливо, только если речь идет о краткосрочном, быстром результате.

Заключение

Полученные в ходе проведенных исследований результаты позволили сформулировать следующие выводы.

1. На основе оценки руководителей среднего звена управления в ходе АЦ выявлены их сильные компетенции (потенциал) и слабые компетенции (зоны ближайшего развития), информация о которых может быть использована для разработки программ формирования человеческого капитала на предприятии. В целом по исследуемой группе персонала предприятия слабыми компетенциями оказались Лидерство и Управление исполнением. Выявленные в исследовании значимые связи между этими компетенциями позволяют более четко сформулировать рекомендации для дальнейшего формирования человеческого капитала на предприятии и поддержания уровня развития сильных компетенций и направленного усиления слабых компетенций руководителей среднего звена управления до надлежащего уровня.
2. Несмотря на то, что Самоорганизация и Командность (сильные компетенции) показали в общей выборке относительно высокие средние результаты, их нельзя игнорировать в разработке программ формирования человеческого капитала, поскольку они в нашем исследовании продемонстрировали значимую связь со слабыми компетенциями. По трем другим определенным сильным компетенциям для исследуемой группы персонала предприятия не выявлено значимых количественных связей. Это может быть связано с небольшим объемом выборки. Тем не менее, эти компетенции должны входить в модель компетенций при проведении будущих АЦ, поскольку они являются важной составляющей формирования человеческого капитала предприятия и отражают его потенциал.
3. Полученные результаты предполагают пересмотреть составляющие индикаторов компетенций Лидерство и Командность в авторской модели компетенций для руководителей среднего звена управления в сторону большей дискретности. Это будет рекомендовано к использованию при проведении повторных АЦ у конкретных Заказчиков при разработке общегрупповых и индивидуальных моделей.
4. Применение методики «Социальные стили» позволило расширить палитру диагностических возможностей используемого инструментария. Речь идёт о возможности практического применения компактного экспресс-метода диагностики на одном из этапов оценки и отбора персонала. Использование методики «Социальные стили» даёт несколько преимуществ. Во-первых, она расширяет диагностические возможности АЦ, позволяя получить дополнительную информацию о каждом респонденте. Информация о ведущем стиле может быть использована как в общем отчёте по всей группе респондентов, предоставляемом заказчику, так и в индивидуальных отчётах для каждого респондента. Во-вторых, методика позволяет подтвердить/опровергнуть некоторые предположения, сделанные в рамках АЦ, тем самым увеличивая достоверность получаемой информации. В частности, методика используется в качестве подтверждения при выявлении сильных сторон участников АЦ. В-третьих, методика позволяет (пока с не определённой долей вероятности для других выборок) прогнозировать проявления высокой Ориентации на результат у лиц с экспрессивным стилем социального поведения.

Использование методики «Социальные стили» показало, что дальнейшая работа с компетенцией Ориентация на результат особенно нужна для группы с Аналитическим стилем поведения. Это важно для выбора упражнений, тренинговых игр в рамках следующих АЦ.

Благодарности.

Исследование выполнено при финансовой поддержке РФФИ в рамках научного проекта № 19-29-07168мк.

Acknowledgments

The reported study was funded by RFBR, project No. 19-29-07168mk.