В современных условиях развития трудовых отношений работодатели все больше внимание уделяют развитию, удержанию и вовлеченности персонала. Отмечая, что эффективное развитие невозможно без результативной реализации данных направлений [1]. Эффективно функционирующая модель мотивации персонала также является необходимым условием процветания [2, C.72-81]. Одним из приоритетных направлений в системе управления персоналом остается адаптация новых сотрудников. Наставничество является неотъемлемым атрибутом системы управления персоналом. Эффективность данного инструмента работы с новыми сотрудниками определяется тем, что каждая из вовлеченных сторон имеет возможность в процессе наставничества реализовать свои интересы. Наставничество развивает обучаемого, наставника и организацию в целом. Понятие «наставничество» сегодня широко трактуется учеными и практиками по управлению персоналом. А.Я. Кибанов определяет наставничество как метод обучения персонала на рабочем месте в организации [3]. Другие теоретики кадрового менеджмента, такие как Т.Ю. Базаров, А.П. Егоршин, Д.А. Бачин, рассматривают наставничество, как фактор продвижения и развития наставляемого, определяя его как один самых эффективных методов обучения и развития профессиональных навыков у сотрудников [4,5,6]. Нельзя не согласиться с Н.Н. Богдан, которая утверждает, что наставничество является многоцелевым инструмент при работе с новичками и стажерами, целью его применения является скорейшая адаптация работников и приобретение ими требуемых на новом рабочем месте знаний, умений и навыков [7].

Успешная адаптация, отмечает В.М. Маслова, позволяет снизить текучесть кадров, повысить лояльность сотрудников и предупреждает эмоциональное «выгорание» опытных кадров. [5].

Исследуем особенности деятельности, кадрового состава и организации процесса наставничества персонала железнодорожной станции «Владивосток», которая относится к структурному подразделению ОАО «РЖД». Основными видами деятельности железнодорожной станции «Владивосток» являются грузовые и пассажирские перевозки. Своевременное и полное удовлетворение потребностей экономики и населения в перевозках грузов и пассажиров – основная цель предприятия. Изучение организационно-хозяйственной деятельности показало, что несмотря на сложные условия экономической стагнации данное структурное подразделение ОАО «РЖД» смогло справиться с установленными плановыми показателями и доказать устойчивость выбранной модели управления.

Анализ системы управления персоналом показал, что в структуре работников предприятия преобладает промышленно-производственный персонал – специалисты, относящиеся к системе фирменного транспортного обслуживания (далее — СФТО) и рабочие, на долю данного персонала в 2016 году приходилось 82,8 процентов всех работников предприятия.

Проведенные исследования по использованию трудовых ресурсов показали, что текучесть кадров станции ж/д «Владивосток» особенно молодых кадров, специалистов СФТО,  с каждым годом растет. Коэффициент текучести кадров в 2016 году составил 18,5 процентов. И хотя коэффициент текучести кадров в пределах от 10 процентов до 20 процентов, считается нормальным, ситуация настораживает.

Таблица 1

Показатели текучести кадров на станции ж/д «Владивосток» в 2014-2016 гг.

Оптимизация расходов и сдерживания тарифов привела к сокращению персонала, за счет агентов СФТО. Удельный вес специалистов СФТО к концу 2016 года составил 64,8 процентов, между тем норма выработки на каждого агента увеличилась. Таким образом, нагрузка работника данного подразделения увеличилась на 14,3 процента.

В тоже время, несмотря на то, что во всех структурных подразделениях ОАО «РЖД» действует Положение о порядке адаптации работников, предусматривающий поэтапный процесс наставничества и разрабатываются стратегии развития кадрового потенциала, процесс наставничества новых сотрудников на станции ж/д «Владивосток» протекает стихийно. Наставничество, как составная часть адаптационного процесса практически не контролируется кадровой службой  и  полностью зависит от непосредственного руководителя и ближайших коллег, их добросовестности, личных  установок, мотивов и настроения. В результате молодой специалист, придя на работу в качестве агента СФТО, увольняется в течение полугода, не выдерживая нагрузки, вследствие отсутствия поддержки закрепленного за ним наставника.

В связи с создавшимся положением на данном предприятии рекомендован комплекс мероприятий, позволяющий оптимизировать процесс наставничества. Руководству было предложено взять под жесткий контроль над процессом адаптации новых сотрудников, осуществлять контроль за его проведением и разработать систему нематериальной мотивации наставников [9]. Начальник станции, закрепляя наставника за молодым специалистом, проходящим адаптацию, должен осуществлять контроль и общую координацию процесса адаптации в подразделении.

Было принято решение в 2017 году организовать наставничество над 6 молодыми работниками, основываясь на «Положение об адаптации работников в ОАО «РЖД», принятое Распоряжением ОАО «РЖД» от 29.12.2015 № 3128-р и положительный опыт других структурных подразделений холдинга ОАО «РЖД» [10]. На реализацию совершенствования и оптимизацию процесса наставничества на станции ж/д «Владивосток» предлагается затратить 1 641,1 тыс. рублей. Однако, по итогам проекта, на каждый 1 рубль инвестиций, вложенных оптимизацию процесса наставничества, предприятие за год получит почти 16,3 руб.

Предлагаемые мероприятия и рекомендации по оптимизации процесса наставничества новых сотрудников на станции ж/д «Владивосток» имеют социально-экономическую эффективность, так как текучесть среди молодых кадров должна снизится на 5 %, что приведет к увеличению чистой прибыли на 4,7 %. В 2017 году данный показатель составит 2 673,8 млн. рублей, увеличение в сравнении с 2016 годом составит 119,34 тыс. рублей.