В современных рыночных условиях многие предприятия повышают эффективность своей деятельности за счет различных инструментов и методов организации производства. Целый ряд компаний, являющихся мировыми индустриальными лидерами в своих отраслях, успешно реализуют производственную  систему на основе принципов бережливого производства – lean production. Компании Ford, Boeing, Scania, Alcoa, Airbus, Xerox и др. приняли за основу данную концепцию. С 2004 г. практика lean production внедряется и на российских предприятий. Отечественные производители, включая Росатом, РУСАЛ, Алмаз-Антей, ОСК, ГАЗ, КАМАЗ, Концерн Калашников и др. приступили к построению производственных систем, ориентируясь на корпоративную философию, разработанную в 50-е годы 20 века на японских предприятиях  Toyota Motor Corporation [6]. Следует отметить, что многие теоретические и практические моменты бережливого производства успешно внедрялись в этот же исторический период в автомобильной промышленности США, авиационной промышленности Германии, а также в оборонной и гражданской промышленности СССР. Заслуга японских исследователей в том, что они все детально систематизировали, стандартизировали, разработали терминологию и сделали методику доступной для человека любого уровня квалификации.

Основная цель методик бережливого производства состоит в повышении операционной эффективности. Необходимо системно снижать издержки и все виды потерь, снижать цену без снижения прибыли, стремиться к улучшению качества и потребительских свойств продукции,  наращивать скорость движения потока создания ценности, повышать конкурентоспособность продукции и предприятия. Для эффективного управления производственными процессами высшее и среднее руководство, специалисты должны отcлеживать и анализировать существующие процессы и происходящие изменения непосредственно на рабочих местах, где создается основной продукт компании [2, c.31]. Инструменты бережливого производства позволяют рассмотреть всю цепочку продвижения продукции по лабиринту бизнес-процессов предприятия – от склада до отгрузки, выделив в ней этапы и состояния материального потока, на которых предприятие несет потери. Правильное понимание причин неэффективности компании на уровне отдельных операций позволяет устранить или сократить затраты на выполнение операций, не создающих добавленной ценности.

Обучение специалистов Концерна Калашников методам и инструментам бережливого производства, стратегического планирования и управления проектами стартовало в 2015 г. Все мероприятия осуществлялись в рамках Программы развития производственной системы предприятия до 2020 г. Данная Программа представляет собой организационный инструмент, который в будущем позволит значительно повысить эффективность предприятия, используя его производственную и технологическую платформу. Основными приоритетами Программы развития являются увеличение валовой выручки и объемов выпускаемой продукции в три раза. 40 экспертов получили знания для формирования бережливой производственной среды, и в дальнейшем приступили к передаче опыта непосредственно в цехах предприятия. Объем инвестиций в проект обучения персонала в 2015-2016 гг. составил 70 млн. рублей. В 2017 г. эффект от реализации проекта комплексного совершенствования производственной системы был достигнут за счет сокращения на 20% сроков подготовки производства к выпуску серийной продукции, сокращения на 30% оборотного капитала, а также сокращения затрат на содержание активов. Эти меры способствовали своевременному серийному выпуску и поставке больших объемов продукции.

Для реализации методов бережливого производства в качестве пилотного (эталонного) участка был выбран механический участок производства высокоточной техники, на котором производятся 16 номенклатур различных деталей. Главным критерием при выборе пилотного участка является скрытый потенциал возможностей получения как можно большего эффекта за короткое время, причем эффект должен быть сразу виден и ощутим. Это очень важно в методике бережливого производства, т.к. видимые положительные результаты нацеливают на продолжение работ внедрения изменений.

Руководитель проекта  в области совершенствования производственной системы создал рабочую группу, включающую представителей всех служб, связанных с достижением поставленной цели: экономист, технолог, плановый отдел, производственный цех. Далее были разработаны планы по направлениям: производство, персонал, качество, 5S, логистика.

Подробнее рассмотрим какие мероприятия были проведены на пилотном участке проекта:

1. Диагностика участка.

На данном этапе был определен потенциал для улучшений. В частности, проведена диагностика оборудования, анализ выполнения плана по производству, анализ уровня продукции, проходящей поток с первого раза, проблемные места по загрузке оборудования. Важным было понимание картины будущего состояния и выбор методов и инструментов бережливого производства, которые можно было эффективно применить.

2. Постановка целей.

Цели должны быть сложными, но достижимыми. Здесь следует соблюсти баланс. Эксперты в группе, уже имеющие опыт преобразований, показывают каким образом достигаются поставленные цели для наибольшего эффекта. Большое влияние имеет поддержка руководства. Для пилотного участка были поставлены следующие цели:

— рост производительности труда на 30%

— выполнение плана на 95% по объемам и номенклатуре продукции

— загрузка оборудования на 95%

— качество: FIT 98%

— достижение уровня 3S по системе 5S

— внедрение элементов ТРМ (всеобщего обслуживания оборудования)

— внедрение SMED (быстрая переналадка)

3. Картирование потока.

Картирование потока создания ценности – это метод анализа материального потока, показывающий его узкие проблемные места и помогающий перестроить поток максимально эффективным образом. На пилотном участке применили классический АВС-анализ и картирование, обнаружив пересекающиеся потоки, а также излишнее перемещение продукции и персонала. В результате был выявлен потенциал по высвобождению площадей и выравниванию загрузки на пилотном участке.

4. 5S

В концепции бережливого производства 5S (улучшение рабочего места и его организации) является наиболее распространенным и фундаментальным методом, который позволяет стабилизировать производственный процесс и повысить лояльность персонала. Его реализация дает понять коллективу, что улучшения в первую очередь должны начинаться с рабочих мест. На рабочих местах пилотного участка была произведена уборка, закуплен новый инструмент, удалено все ненужное, оборудование перекрашено в светлый цвет для эстетического эффекта, размечены зоны хранения деталей, тара приведена к единому виду, кроме того, были разработаны стандарты рабочих мест и шкафов с инструментами. Мероприятия по организации рабочих мест проводились с помощью зоны красных ярлыков. В результате участок достиг уровня 3S по системе 5S.

5. Изменение потока.

В результате анализа потока, некоторые рабочие места были перемещены по потоку. Оборудование переставлено в соответствии с технологической цепочкой. Новая расстановка способствовала сокращению незавершенного производства и уменьшению времени исполнения заказов на участке. По данным статистики был рассчитан объем партии при передаче между станками. Буферные запасы в новых условиях пересчитываются в зависимости от планов производства каждый месяц. Таким образом, все потоки стали проходить по одному большому кругу, без пересечений.

6. ТРМ

Всеобщее обслуживание оборудования – это постоянная работа по повышению его эффективности и формированию нового отношения к его работе. Каждое предприятие, начинающее внедрять данную методику берет из ТРМ определенный набор подходов. Наиболее популярным в России является автономное обслуживание оборудования (АО) – это обслуживание оборудования силами оператора и формирование отношения к оборудованию, как к своему собственному. На пилотном участке были внедрены графики  уборки и стандарты  АО. Все комплекты стандартов были визуализированы для работников и размещены непосредственно на рабочих местах, что позволило быстро и качественно доносить информацию работникам и контролировать соблюдение требований. Показатель общей эффективности работы оборудования подлежит ежемесячному анализу. Для снижения простоев оборудования применен метод SMED (быстрая переналадка). Существующие на участке переналадки подверглись анализу и были максимально сокращены по времени.

7. Кайдзен

Далее была поставлена задача вовлечения работников в процесс непрерывных улучшений путем подачи и реализации предложений непосредственно от персонала. Организован стенд, посвященный Кайдзен с подробной инструкцией по подаче предложений. Раз в неделю ответственный собирает предложения и каждое рассматривает специальная комиссия. Предложение может быть принято, доработано, либо отклонено. Для каждого работника существует обратная связь по поводу его предложений. Лучшие предложения и лица тех, кто их подал на рассмотрение размещаются на доске почета. Руководство награждает наиболее отличившихся работников, предложения которых приносят ощутимый экономический эффект.

8. Управление из места создания ценности

Деятельность в направлении бережливого производства невозможна без оперативного решения проблем и оперирования достоверными данными, которые получены из места создания ценности (SFM) На пилотном участке были введены ежедневные совещания длительностью 5 минут, на которых сопоставлялись планы по производству и фактическое положение дел. Вся информация визуально отображается на стендах для того, чтобы все рабочие видели ее максимально объективно. Темп работы, качество, производительность оборудования, результаты, дефекты и т.д. Проблемы, выявленные на участке, ежедневно записываются в листе проблем. Руководитель проекта назначает ответственных за решение проблем. Сложные проблемы, связанные с другими службами, доводятся до дирекции предприятия. Серьезным улучшением на пилотном участке стало подключение МЕS системы (системы управления производственными процессами): каждый рабочий в начале смены заносит свои данные в систему (табельный номер, оборудование) и берет деталь в работу в соответствии со сменным заданием. Далее, с помощью мониторов задание отслеживается. С помощью системы анализируется работа оборудования, причины снижения загрузки в разрезе наиболее распространенных причин. На основании существующей информации принимаются оперативные решения по воздействию на производственный процесс. С появлением МЕS значительно улучшилась реакция ремонтных служб, оперативно распределяется номенклатура по оборудованию. В дальнейшем планируется связать систему МЕS с системой SAP для учета заработной платы и премии, автоматизации учета материалов и оптимизации системы планирования.

9. Наглядная агитация

На мониторах, расположенных на пилотном участке во время рабочей смены постоянно показывают ролики по реализации методов и инструментов бережливого производства, выводятся данные по качеству, плановые и фактические данные по производству. Если ранее рабочие не интересовались как их выполнение задания влияют на выполнение плана в целом, то сейчас ситуация изменилась и они сами предлагают идеи улучшения и активно вовлекаются в процесс преобразований производственной системы.

Таким образом, на пилотном участке Концерна Калашников была проделана огромная работа по внедрению методов бережливого производства. В будущем планируется довести уровень FIT и соблюдение технологий до 100%, выполнение плана до значения 100%, а также достичь показателей 0% травм на производстве, 0% брака. Специалисты по программе развития производственной системы продолжают активную работу в данном направлении. Опыт пилотного участка быстро распространился по предприятию.

В настоящее время в Концерне Калашников открыта лаборатория процессов  lean production, состоящая из 8 модульных зон обучения, имитирующих полноценное производство, а также классы визуального менеджмента производственного анализа. В 2016 г. учебно-практическую подготовку в лаборатории прошли 3 тысячи сотрудников предприятия.

Внедрение методов бережливого производства способствовало росту производительности труда на предприятии в 2016 г. в 2,4 раза по сравнению с 2014 г. — до 1,8 млн. рублей на одного работающего в год. В два раза повысилась скорость обработки серийных деталей. В 2016 г. была осуществлена реконструкция сборочного цеха оружейного производства, произведена замена устаревших систем управления конвейерных линий и построения новых потоков сборки по стандартам бережливого производства. Возведен новейший логистический центр, позволяющий организовать систему автоматизированного хранения и движения материалов и продукции.

Концерн Калашников представляет собой пример успешного развития и модернизации предприятия. Руководство концерна делает ставку на внедрение инновационных технологий и запуск в производство новых видов продукции. В развитие и модернизацию за последние два года инвестировано более 3 млрд. рублей. Повышение общей производственной эффективности стало залогом сохранения экспортного потенциала предприятия и роста конкурентоспособности флагмана российского оружейного производства.