Разработка и реализация целей устойчивого развития на уровне современного корпоративного управления является сравнительно новым явлением, как для российского бизнеса, так и в мировой практике, и выступает в числе последних новаций  в эволюции  концепции устойчивого развития, адаптируя ее к нуждам и ситуациям функционирования конкретных отраслей и фирм.

Поэтому одной из ключевых задач в системе управления отраслью и деятельностью коммерческой организации (фирмы) из состава этой отрасли является обеспечение ее устойчивого развития. На уровне отдельно взятого хозяйствующего субъекта топ-менеджерами разрабатывается комплексная программа его функционирования, отвечающая целям собственников и менеджеров, способная гибко реагировать на изменение параметров внутренней и внешней среды, учитывающая рыночную позицию фирмы в сегменте ведения предпринимательской деятельности.

На макроэкономической уровне стабильность является целью регулирования функционирования региональных и отраслевых экономических систем в интересах:

• государства: для формирования постоянного налогового денежного потока от организаций-налогоплательщиков; для создания рабочих мест в экономике и предотвращения роста уровня безработицы в стране; для обеспечения программ государственной безопасности в локациях наполнения национального рынка качественными и эргономичными продуктами производственной деятельности; в иных целях;
• потребителей производственных и потребительских товаров: для удовлетворения, соответственно, производственных или личных потребностей экономических субъектов и индивидов;
• участников кластерных цепей в экономике: только постоянно присутствующие и стабильно функционирующие бизнес-структуры и/или производственные комплексы могут быть платформой для разработки программ долгосрочного планирования деятельности зависимых участников экономического кластера: как поставщиков (ориентирование на стабильный сбыт производимой продукции), так и потребителей (ожидание постоянного поступления требуемых видов ресурсного обеспечения локализованной деятельности должного качества и оговоренной комплектации, модификации и т.д.).

На отраслевом  уровне  проблематикой устойчивого развития более основательно занимаются отраслевые союзы [2, с. 8]. По нашему мнению, их позиция опирается на  национальные стандарты кооперативного поведения, нашедшие отражение в одобренном на заседании Правительства РФ от 28 ноября 2001 г. кодексе корпоративного поведения, который выступает в виде свода принципов «наилучшей практики», носит рекомендательный характер, а изложенным в нем принципам фирмы могут следовать в добровольном режиме.

Как указывают ряд исследователей, в том числе А.Г. Мнацаканян и А.Г. Харин, концепция управления, ориентированная на устойчивое развитие, формулируется применительно для глобальной мировой экономической системы как тип развития, который сочетает требования удовлетворения текущих потребностей настоящего момента времени и способность экономической системы обеспечить потребности будущих поколений. Теоретизация научных подходов к системам управления экономической деятельностью, ориентированной на устойчивое развитие, концептуализируется в разработке стратегии, предполагающей создание и поддержание в функционально-способном состоянии экономической системы (в том числе производственно-экономического типа), отвечающей критериям самоорганизации и наличия в ее составе экономической, социальной и экологической компонент [5, с. 43].

По мнению других исследователей, триединство принципов компонентизации стратегии или программы устойчивого развития отдельно взятой фирмы является залогом способности алгоритма к самовоспроизводству и саморазвитию. Оптимальное наполнение внутренней среды фирмы бесконфликтно софункционирующими элементами, к числу которых, на наш взгляд, следует отнести, в первую очередь, модели и схемы управления, документооборота и контроля, материально-техническую базу, регламент подбора персонала  и поддержание его эффективности на максимально возможном уровне, технологии и информационно-аналитическое сопровождение ведения предпринимательской деятельности по основным и инфраструктурным направлениям, позволит привести фирму в такое состояние, при котором она будет обладать способностью адаптации и реагирования на модификацию параметров внешней среды без изменения результатов деятельности в заданных интервальных значениях времени (например, декада, месяц, квартал, сезон, год, иной срок) [2, с. 8; 7, с. 48; 9, с. 46].

Таким образом, создание внутренней архитектуры фирмы должно быть нацелено на удержание параметров производственно-экономической и инвестиционно-финансовой деятельности в утвержденных долгосрочной программой ее функционирования показателях и коридоре возможного их отклонения при любых изменениях внешней среды.

К числу универсальных показателей функционирования фирмы, которые можно применить и для оценки соответствия критерию ее устойчивого развития, относятся финансовые индикаторы, и в частности – капитализированная стоимость. Финансовый подход к устойчивому развитию (в текущей интерпретации – росту) фирмы реализуется в показателе SGR (Sustainable Growth Rate), в который включены показатели конечных финансовых результатов деятельности фирмы (объем продаж, стоимость привлеченного и/или заемного капитала), экономическая эффективность использования активов, экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added), рыночная добавленная стоимость (Market Value Added) и другие.

Важно учесть мнение авторов, которые отмечают, что такой узкий подход не учитывает неэкономические компоненты капитализированной стоимости фирмы (выстроенные внешние связи и договоренности, качество менеджмента, регламенты осуществления бизнес-процессов и т.д.), что делает его излишне усеченным [6, с. 329].

Кроме того, мы считаем, что если экономическая составляющая модели устойчивого развития фирмы имеет практическое обоснование, то социальная и экологическая компоненты в современном корпоративном менеджменте зачастую игнорируются. При этом в развитых странах (ЕС, США, Япония, Южная Корея, Сингапур, Австралия, и некоторые др.) государственное регулирование целеполагания деятельности фирм–резидентов, а также внешних бизнес-участников, включающихся в национальные экономические системы, ориентировано на программы так называемой «зеленой экономики», связанной с рационалитетом природопользования, и правила социально ответственного бизнеса, предполагающего решение значительного числа социальных проблем и задач, как сотрудников фирмы, так и других членов общества, за счет ресурсной базы экономического агента.

По нашему мнению, доминирующая в современном финансовом менеджменте, как в российской, так и в зарубежной практике, доктрина оценки устойчивости развития фирмы несовершенна еще и по такому критерию, как выживаемость. Мировая практика показывает, что рационально организованная бизнес-структура способна адаптироваться под изменение внешней среды (ужесточение налогового режима и/или нормативных требований к ведению деятельности; снижение платежеспособного спроса или интереса к продукции компании; рыночные атаки конкурентов; сбои в функционировании кластерных цепей; и другие), но в случае их комплексной активизации и/или в условиях глобальных/масштабных изменений, собственники или топ-менеджеры могут принять решение о ликвидации фирмы, что становится прямым свидетельством неспособности даже успешной фирмы к обеспечению устойчивого развития в условиях динамически меняющейся среды.

В данном аспекте модель устойчивого развития фирмы должен быть усилен контролем не только и не столько над отдельно взятым юридическим лицом, сколько над циркулирующим капиталом в отрасли, который может неоднократно трансформироваться как в период существования отдельно взятой фирмы, так и во временной интервал его нахождения в собственности конкретного собственника и/или распорядителя (например, учредителя, доверенного, оперативного управляющего, менеджера и т.д.).

Концепция управления деятельностью фирмы, направленная на устойчивое развитие, предполагает разработку стратегического плана трансформации ее деятельности с учетом конкурентного поведения в рыночной среде.

Как считают Ю.В. Трифонов и В.Ю. Трифонов, содержание стратегии устойчивого развития фирмы основано на двух возможных источниках экономического роста компании: внутренний и внешний. Внутренний рост фирмы обеспечивается за счет самостоятельного создания ею новых производственных мощностей, а внешний – за счет приобретения мощностей, уже имеющихся на рынке.

Основной предпосылкой для разработки стратегии устойчивого развития на базе внутреннего роста является значительный рост объемов продаж и/или расширение географии присутствия фирмы на рынке – при этом основная ставка делается на синергетический эффект от увеличения количественных показателей деятельности, который в финансовом менеджмента описывается моделью операционного левериджа (более быстрый темп роста прибыли по сравнению с увеличением объемов выручки за счет снижения удельных постоянных затрат на единицу продаж).

Программа внешнего роста разрабатывается в том случае, когда новый рынок для фирмы является технологически или маркетингово закрытым и/или руководству выгоднее (по времени, по стоимости, по качеству) купить готовое оборудование или перекупить функционирующее предприятие, чем создавать новый технологический объект [8, с. 88].

В условиях базирования стратегии устойчивого развития на основе концепции как внутреннего, так и внешнего роста, необходимо дать оценку сохранения профиля деятельности фирмы. При этом различают горизонтальный и вертикальный рост. Горизонтальное расширение деятельности осуществляется в рамках освоенного направления производственно-сбытовой программы фирмы и возможно в условиях расширения емкости рынка профильной продукции или за счет передела рынка при уходе или устранении одного из игроков (конкурентов). Вертикальное развитие фирмы осуществляется за счет освоения новых технологий и продуктов, но не отклоняясь значительно от апробированного механизма производственной деятельности фирмы.

На практике фирмы, стремясь нивелировать влияние однотипных рынков на свою деятельность, могут реализовывать стратегию диверсификации, которая предполагает увеличение не только видов и модификаций продуктов ассортиментного ряда производителя, но и количество самих направлений деятельности (дифференцированно производственная, торговая, консультационная, финансовая и т.д.).

Стратегия изменения поведения фирмы, направленная на достижение устойчивого развития, должна учитывать исходное состояние объекта воздействия (материально-техническое, кадровое, информационное, репутационное, финансовое) и программу трансформации, составляемую на основе материалов прогнозирования, полученных в том числе с помощью таких современных методов управления как нейронные сети и различные техники получения и обработки мнений локальных экспертов по обсуждаемому кругу вопросов [8, с. 89].

Достижение фирмой устойчивого положения на рынке может быть обеспечено широким кругом методов, к числу которых относится конституирование и формализация кластерных отношений в отдельно взятой отрасли, которая зависит от рыночного положения игроков в договорной сфере и их ориентированности на получение мгновенного эффекта от возможного изменения конъюнктуры на сегменте рынка. Как правило, заключение долгосрочного договора в большей степени защищает экономические интересы потребителя, так как снижает риск простоя в производстве и, соответственно, упущенной выгоды и возможной утраты доверия потребителей продукции. В то же время в условиях монополистичного рынка производственно-снабженческие фирмы редко соглашаются на долгосрочный формат параметров рыночного взаимодействия, так как жесткое и подсанкционное закрепление в договорах таких элементов как сроки и объемы поставок, качество и комплектация продукции, отпускные цены, – снижает эффективность управленческого маневрирования в условиях меняющейся рыночной компоненты экономики.

Современная практика инициации и сопровождения договорного процесса в деятельности фирмы является сложным механизмом – например, для малого предприятия АПК А.А. Головин приводит следующую рекомендуемую схему (рисунок 1).

По мнению А.А. Головина, появление и развитие института фирм-операторов для сферы продвижения продукции малых предприятий АПК, в котором прослеживается как государственный интерес (обеспечение продовольственной безопасности страны, содействие развитию сельских поселений и агроориентированных территорий, формирование прозрачной сферы конкурентоспособной агропромышленной продукции на региональном и общероссийском уровне), так и очевидная выгода для сельскохозяйственных фирм малого масштаба деятельности (наличие гарантии спроса на выращиваемую/производимую продукцию, использование фиксированных контрактных цен, логистические выгоды от централизованных закупок на основе техники постановки и решения транспортной задачи), является перспективным направлением развития отрасли [1, с. 29].

Рисунок 1. Схема инициации и реализации договорного процесса фирмы-оператора продукции АПК и малого предприятия АПК [1, с. 28]

Стоит отметить, что договорный процесс как инструмент обеспечения устойчивого развития на основе гарантированного сбыта продукции, на наш взгляд, целесообразен в большей степени для поддерживаемых государством сфер, основу которых составляют финансового ограниченные субъекты деятельности, и не является универсальным средством достижения устойчивого развития фирм и отраслей экономики всей страны.

В условиях постоянно меняющейся внешней среды, к параметрам которой постоянно приходится адаптироваться фирме, одним из важных моментов в разработке программы ее устойчивого развития является обеспечение аппарата управления  качественной и актуальной информацией, на основе которой должны приниматься решения, направленные на сохранение заданного уровня прибыли, учет изменения предпочтений покупателей, формирование комплекса конкурентных преимуществ фирмы в сегменте деятельности и т.д.

Одним из наиболее эффективных инструментов обеспечения устойчивого развития фирмы, особенно внедряющих инновационные решения в своей деятельности, в условиях конкуренции является бизнес-разведка, содержание которой не определено действующим законодательством и которая может быть охарактеризована как постоянный мониторинг моды и увлечений на производимую продукцию и продукты-аналоги, возможных действий других участников сегмента рынка, появления новых технологических и управленческих решений в отрасли и/или в регионе присутствия – для оценки фирмой на уровне управляющей подсистемы сформированного комплекса конкурентных преимуществ и разработки решений, направленных на удержание и улучшение своего положения на рынке.

Как свидетельствуют результаты исследований Р.А. Джумаевой, Э.М. Гаджиева и Е.И. Стяжкиной, активными пользователями института бизнес-разведки являются такие экономические агенты как Intel, Ford, IBM, Microsoft; на международном и страновом уровне указанная деятельность осуществляется такими структурами как:

• Россия – Сообщество практиков конкурентной разведки (СПКР); Общество профессионалов конкурентной разведки (РОПКР);
• Канада – Competia;
• США и международный уровень – Общество профессионалов конкурентной разведки (штаб в Вашингтоне) [4, с. 26].

По данным, которые приводят исследователи, по состоянию на 2012 г. в российской практике имелся значительный резерв роста эффективности управления производственно-экономической деятельностью на основе разработки и внедрения программ бизнес-разведки (рисунок 2).

В деятельности российских фирм техника бизнес-разведки пока не имеет должного применения, что связано с отсутствием традиций в этой области, сложностями формирования информационной и оценочной платформы сопровождения профильных операций, а также относительным слабым уровнем конкуренции на национальных рынках, что позволяет резидентам российской экономики пока поддерживать свое рыночное положение и без внедрения инновационных решений, к числу которых относится и бизнес-разведка.

Разработка и внедрение различных программ обеспечения устойчивого развития фирмы должно носить контролируемый характер. При этом важно определиться с системой показателей, позволяющих вывести экспертное заключение об эффективности используемой парадигмы управления развитием

Рисунок 2. Доля бизнес-структур, использующих технологии бизнес-разведки в разных странах мира, по состоянию на 2012 г. [4, с. 26]

экономического агента. Как указывает в своих исследованиях И.В. Мурадов, для этих целей можно ориентироваться на модель системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard of Industrial Profile), предложенную в начале 1990-х гг. Robert’ом Kaplan’ом и David’ом Norton’ом и представляющую собой интегральную систему оценки состояния фирмы и связи между внутренними и внешними процессами ее функционирования. Система сбалансированных показателей для фирмы реального сектора экономики включает в себя следующие основные блоки:

1. «Внутренние процессы» (снижение уровня брака продукции; соблюдение дисциплины поставок; производственное планирование; управление качеством продукции).
2. «Обучение и развитие» (повышение трудового потенциала персонала; управление лояльностью персонала к организации–работодателю; управление ротацией рабочих мест).
3. «Клиенты» (управление удовлетворенностью клиентов; формирование и увеличение клиентской базы; обеспечение сохранности клиентуры).
4. «Финансы» (управление объемом продаж; управление затратами и программами ресурсосбережения; эффективный финансовый менеджмент; моделирование финансового результата) [6, с. 330].

На практике основным критерием достижения состояния устойчивого развития фирмы является система финансовых показателей результативности коммерческой деятельности, включающая в себя такие компоненты как:

• рентабельность активов (ROA);
• рентабельность собственного капитала (ROE).

Основываясь на методике корпорации «Дюпон», финансовый результат, его компонентный и факторный анализ изменения уровня финансовой результативности деятельности сводится к следующей формуле:

                                                            (1)

где         ЧП – чистая прибыль;

ВР – выручка (от продаж);

А – совокупные активы (постоянная или средняя хронологическая);

СК – капитал и резервы (раздел III бухгалтерского баланса согласно РСБУ; постоянная или средняя хронологическая);

Рn – рентабельность продаж по чистой прибыли;

Оа – общая оборачиваемость совокупных активов;

ФЛ – коэффициент (плечо) финансового левериджа [6, с. 332].

Несмотря на очевидную однобокость данной модели, ее несомненным достоинством является объективность (так как в ее основе лежат данные оперативной и итоговой финансовой отчетности) и наглядность (система строгих математических расчетов и взаимосвязей). Тем не менее, задача разработки комплексной системы общей оценки результативности достижения устойчивого развития фирмы остается открытой.

Примером расширенного подхода к оценке программы устойчивого развития фирмы является многофакторная модель, предложенная А.А. Цветковым. Автор указанного исследования использует многокритериальный показатель устойчивости развития фирмы на основе выделения зон экономической, экологической, социальной и рисковой устойчивости фирмы:

                                                                                            (2)

где         У_ОУР – обобщенный показатель устойчивости развития фирмы;

У_ЭР – интегральный показатель экономической устойчивости (шесть компонент, каждый из которых основан на группе от трех до девяти факторов экономического профиля);

У_СР – трехфакторный интегральный показатель социальной устойчивости;

У_ЭБ – двухфакторный показатель экологической устойчивости;

У_Р – двухфакторный показатель рисковой устойчивости [10, с. 206].

Конечный результат интерпретирует оцениваемое состояние общей устойчивости организации с шагом 0,1 в диапазоне от 0,3 (У_ОУР≤0,3 – кризисное состояние) до 0,9–1,0 (0,9≤У_ОУР≤1,0 – абсолютно устойчивое развитие фирмы) [6, с. 206].

Данный подход представляется более многоаспектным и включающим в себя максимально расширенный список факторов оценки устойчивости развития фирмы в условиях конкурентного поведения в современной экономике. Слабой стороной предлагаемой методики, на наш взгляд, является равнозначность разнокритериальных факторов, таких как, например, изменение коэффициента маневренности капитала и коэффициента природоемкости. Тем не менее, основываясь на методе А.А. Цветкова, на перспективу, возможно, усовершенствовать приведенную модель путем определения весовых соотношений факторных компонент показателя У_ОУР.

Разработка и внедрение программ обеспечения устойчивого развития фирм призвано гарантировать ей на перспективу учет изменения параметров внешней среды для достижения целевых показателей деятельности; при этом наиболее успешные экономические агенты в отрасли получат рыночное преимущество, которое неизменно приведет к выделению из общей массы игроков в отрасли на региональном, национальном и/или мировом рынке фирм-лидеров и фирм-аутсайдеров. Со временем оставшиеся в сегменте компании, использующие сопоставимо результативные стратегии управления устойчивым развитием будут вынуждены согласовать свое поведение на рынке друг с другом и поделить сферы влияния/присутствия (с соблюдением норм антимонопольного и антисиндикатного законодательства и международных соглашений), что результируется в стабильное состояние не только самих участников сегмента рынка, но и отрасли в целом.

Таким образом, проведенное исследование показало, что в настоящее время перед субъектами хозяйствования, как в российской, так и в зарубежной практике, встает проблема разработки и внедрения документально и инструментально оформленной стратегии обеспечения устойчивого развития. При этом набор инструментов достижения формируемых целей постоянно пополняется, что делает данную сферу динамично меняющейся и постоянно совершенствующейся. Из общего числа предлагаемых методик разработки концепта устойчивого развития и оценки эффективности создаваемых и внедряемых программ развития каждая фирма может выбрать наиболее приемлемую для себя и расшаблонировать ее под параметры своей деятельности.

Формирование круга успешно развивающихся фирм в каждой конкретной сфере, в конечном счете, приведет к устойчивому и эффективному развитию и самой отрасли присутствия субъектов внедрения программ устойчивого развития.