Управление по целям — это процесс согласования целей внутри организации, таким образом, чтобы руководство компании, и ее сотрудники разделяли цели и понимали, что они означают для организации. Тем не менее, руководителям или собственникам сервисных компаний вполне знакома ситуация, когда падают продажи, замедляется приток клиентов, появляется целый ряд других негативных тенденций [1]. Термин «Управление по целям» впервые был введен и популяризирован Питером Друкером еще в 1954 году в книге «The Practice of Management».  Суть метода «Управление по целям» заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятии решений. Важной частью управления по целям является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов. Метод «Управления по целям» позволил представить систему управления персоналом в виде одного из бизнес-процессов внутри общей цепи поставок и дал возможность научиться управлять персоналом при помощи стандартных инструментов [2]. Метод позволил «оцифровать» многие очень важные процессы, связанные с управлением «людскими ресурсами», при помощи формализации процессов, определения и постановки задач в формате SMART.

Данный метод, стали применять на практике в России первые сетевые компании (продуктовый retail) примерно в начале 2000 годов. С одной стороны все хотят видеть свой бизнес системным и максимально автоматизированным, а с другой стороны далеко не все хотят искоренять в своем бизнесе «семейственность» и избавляться от «незаменимых людей». А так как любой системный бизнес строится на стандартах, человеческий ресурс как все прочие ресурсы, которые используются в бизнесе, должны быть тоже стандартизированы [3]. Осознавая, что с моральной точки зрения, человека, нельзя уподоблять машине или какому-нибудь расходному материалу, но ведь бизнес не должен зависеть, например, от настроения человека или степени его преданности руководителю. Системный бизнес это когда все ресурсы единой системы используются по одним и тем же принципам и стандартам. Например, если налить в бак автомобиля топливо, оно потечет по определенным трубопроводам, которые для этого определенным образом устроил человек, и далее попадет в двигатель под нужным давлением и в составе нужной смеси. Таким образом, двигатель  заработает и автомобиль поедет. Но какое бы топливо вы не залили и как бы оптимально вы его не подготовили, автомобиль не тронется с места, если в его кабине не будет водителя. А с водителем все гораздо сложнее, чем с топливом. Топливо куда и как его направишь, туда и так оно потечет, а вот водители далеко не всегда доезжает туда и так, как хотелось бы тому, кто их направляет. Казалось бы, топливо такой же ресурс, как и водитель, и используются они для одной и той же цели – переместить автомобиль по определенному маршруту и на определенной скорости в определенную точку. Но почему-то принято считать, что отношение к ним, как к отдельным ресурсам одной и той же системы, должно быть совершенно разное. Проецируя такую, относительно не сложную систему, как автомобиль, на гораздо более сложную систему, такую как, например, транспортная логистика какой-нибудь компании, становится совершенно невозможно не учитывать подобное влияние человеческого фактора [4]. И что же делать в таком случае? Как научиться управлять человеческим ресурсом таким образом, чтобы обеспечить бесперебойную работу системы и каждое из ее звеньев в процессе достижения определенных целей?

Первый и наиболее главный принцип — это правильное целеполагание. Как известно, главная цель любой коммерческой компании — получение прибыли для ее учредителей на стабильной и долговременной основе, из которой учредители будут стабильно платить зарплату персоналу своей компании, вкладывать деньги в поддержание ее текущей деятельности и еще обязательно кое-что оставлять на ее развитие [5]. А, как известно, прибыль это разница между выручкой и издержками. Очевидно, так же, что для того, чтобы прибыль была больше, необходимо, чтобы выручка была больше, а издержки меньше. Таким образом, если в одной и той же компании все подразделения и все работники этой компании будут мотивированы на достижение единого конечного результата, в данном случае на получение прибыли, то тогда, можно об этой компании сказать, что, с принципом целеполагания у нее все в порядке.

Как показывает практика, довольно часто бывает совсем иначе, — различные подразделения компании работают совсем на разные цели. Например, отдел продаж мотивирован на увеличение выручки, но абсолютно никак не был мотивирован на снижение издержек. И в результате получается то, что в погоне за выручкой, размер которой непосредственно отражается на размере их премии, менеджеры по продажам, практически не замечают, те издержки, которые способствуют данному увеличению [6]. В результате менеджеры по продажам все время были с премией, а в целом компания терпела убытки, потому что издержки, соответственно, росли быстрее, чем, полученная таким образом, выручка.

Второй принцип заключается в правильной постановке задач. Казалось бы, что сложного в том, чтобы поставить задачу подчиненному работнику? Вызвал его в кабинет и строгим голосом объявил, что нужно сделать. На самом деле нет. Оказывается, чтобы задача была реально выполнена ставить ее нужно только определенным образом, предусматривающим два основных способа постановки задач:

а) разовые задачи;

б) функциональные задачи.

К разовым задачам относятся задачи, которые ставятся один раз и соответственно выполнение каждой из них, руководитель обязан проконтролировать отдельно [7]. А к функциональным задачам относятся задачи, выполнение которых «завязывается» на функции, которые работник обязан выполнять периодически, в соответствии со своими должностными обязанностями. А данный период должен совпадать с периодом, за который работник получает свою зарплату. Таким образом, зарплата работника начисляется в зависимости от степени выполнения им соответствующих задач.

Так как нужно ставить задачи? Как известно, русский язык, по мнению одного советского классика, настолько «могуч и свободен», что сказанное на нем можно интерпретировать совершенно разным образом. Поэтому, перед тем как формулировать задачу с целью получить нужный результат, необходимо тому, кто ставит задачу и тому, кто ее будет выполнять, договориться друг с другом о неких правилах (критериях, форматах) ее выполнения [8]. Такие правила постановки задач уже существуют и они называются: постановка задач в формате SMART. Слово «smart» в переводе с английского означает – «умный, смышленый, хитроумный, ловкий». Но это не просто слово с определенным значением – это еще и не менее «умная» аббревиатура.

Specific — конкретная. Задача должна быть недвусмысленной и однозначной, т.е. сформулирована таким образом, чтобы у сотрудника не было не одного шанса понять ее не так, неправильно по-своему.

Measure — измеримая. Необходимо четко сформулировать критерии, по которым будет оценено — достигнута задача  или нет. Эти критерии могут быть как количественными (в процентах, деньгах, штуках, и пр.), так и качественными (в этом случае, необходимо очень точно описать, что мы будем считать достойным выполнением цели, а что — нет).

Achievale — осуществимая. Завышенная задача демотивирует: если сотрудник считает цель невыполнимой, то вероятнее всего он не будет прилагать достаточных усилий для ее выполнения.

Relevant — релевантная. Относится к большой цели/задачи, является ее частью. Сотрудник должен помнить, как реализация данной задачи способствует достижению стратегических планов компании.

Time Bounded — ограниченная по времени.  Ограниченность по времени, т.е. имеющая определенный конечный срок выполнения.

Итак, с разовой задачей все понятно. Ставится задача в формате SMART, а потом оценивается ее выполнение в том же самом формате. Конечно, при этом придется потрудиться, но вероятность добиться желаемого результата должна существенно возрасти [9]. А вот с функциональной задачей чуть-чуть сложнее. Наверное, для того чтобы облегчить себе жизнь и каждый раз не заниматься формулировкой периодически повторяющихся задач, были придуманы некие показатели эффективности их выполнения. Например, при создании транспортной службы в некой компании, ей ставится задача: обеспечить бесперебойную доставку товара, в соответствии с заявками отдела продаж с минимальными издержками. Данная задача ставится на все время функционирования данной транспортной службы. А далее, с руководителем транспортной службы и ее персоналом, согласовываются некие показатели, по которым ежемесячно, перед начислением зарплаты, будет оцениваться: насколько эффективно они выполняют данный процесс доставки. В данном случае это уже будет не разовая задача, а периодический процесс [10].

Очевидно, что любой процесс может быть как более эффективным, так и менее эффективным. Как определить степень эффективности процесса? Очевидно, что по неким показателям его эффективности. У любого процесса данных показателей может быть бесконечно много, но далеко не все они могут быть важны с точки зрения реальной оценки эффективности процесса и поэтому, чтобы не запутаться и максимально упростить процесс оценки процесса, стараются выделить и использовать только его ключевые показатели [11]. Такие показатели называются — «Ключевые показатели эффективности» (англ. Key Performance Indicators, KPI) — этот термин в настоящее время начал очень широко применяться, но далеко не все кто его сейчас применяет, по-настоящему понимают, что на самом деле можно измерять данными показателями и как это правильно нужно делать. Таким образом, ключевые показатели эффективности — это некий инструмент, при помощи которого оценивают степень эффективности тех или иных процессов. Как научиться находить наиболее ключевые (главные) показатели эффективности тех или иных процессов — это одна из самых сложных задач данного метода. Подобрать правильные, наиболее значимые KPI – это очень важная задача в данном методе.

Третий принцип — это правильно сформулированные, с учетом человеческого ресурса и адаптированные под реальные условия, бизнес-процессы. Эти процессы должны формировать эффективно действующую систему [12]. А как можно сделать бизнес-процессы эффективными и какова роль человеческого ресурса в повышении эффективности бизнес-процессов? По всей видимости, за счет их стандартизации и формализации человеческого ресурса. А если говорить кратко, то чем меньше всякой уникальности в бизнес-процессе, тем эффективнее его результаты, в том числе в системе управления персоналом [13]. Следующий пример наглядно иллюстрирует суть этих процессов. Один бизнесмен, лежа в гамаке на одном из тропических островов, управляет своим бизнесом, а другой, закатав по локоть рукава, днем разгружает фуры вместе с грузчиками, а вечерам сидит и сводит бухгалтерию. А зарабатывают бизнесмены одинаково. При этом, первый бизнесмен чувствует уверенность в том, что его бизнес прочен и стабилен, а второй все время всего боится и живет, как говорится, «одним днем».  А в чем секрет? А секрет в том, что у первого бизнесмена все бизнес-процессы правильно описаны, стандартизированы, формализованы и поэтому у него ничего не случается, система сама справляется с управлением бизнесом и при этом еще и самообучается. А у второго бизнесмена ничего никогда и нигде не было описано, весь его бизнес в его голове. Все свое время он тратит только на то, чтобы «затыкать очередные дырки» и «тушить очередные пожары», и каждый день у него все по новому и все уникально, потому что все время он живет как в той поговорке: «нам некогда строить водопровод – мы воду носим». Вот такая уникальность.

А какова же роль персонала в систематизации и формализации бизнес-процессов? Почему наш первый бизнесмен практически не принимает никакого участие в текущей работе, а второй хватается за все подряд, старается заменить как можно больше персонала собой и при этом ничего не успевает? А потому что у первого бизнесмена есть система управления персоналом, которая бесперебойно работает и практически не требует никого вмешательства, а у второго вообще нет никакой системы. Такой бизнесмен чаще всего окружает себя небольшой кучкой доверенных лиц, а всех прочих работников своей компании считает временным персоналом. В результате получается, что все ключевые функции он возлагает на «незаменимых» людей, а все прочие функции на персонал, который работает «от зарплаты до зарплаты и при первой удобной возможности начинает «добирать недополученное» или просто работать «спустя рукава». Доверия при этом, ни у персонала к руководителю, ни у руководителя к персоналу не возникает не с той ни с другой стороны. Необходимо сделать так, чтобы влияние человеческого фактора на бизнес было минимальным [14]. При этом, важно в этом случае, понять насколько вообще это надо компании. Бывает так, что какой-нибудь бизнесмен начинает внедрять новые технологии в управлении персоналом, а потом выясняется что «незаменимые» люди» для него дороже и тогда ему приходится все опять отматывать назад. Допустим, в этом вы определились. Далее определяются цели и задачи компании,  описывается ее организационная структура, формируются положения о подразделениях, описываются бизнес-процессы каждого подразделения. На следующих стадиях подбираются соответствующие ресурсы под описанную организационную структуру и бизнес-процессы, разрабатываются и согласовываются их KPI и система мотивации [15]. В последующем все это автоматизируется, отлаживается и запускается.

Казалось бы все просто и предельно понятно. Но почему-то далеко не у всех получается это внедрить. Вопрос: а как внедрить, чтобы все получилось? Целесообразно поступать следующим образом. Во-первых, попробовать все это проделать самому, а во-вторых,  привлечь для этой работы специалистов. В первом случае, возможно, будет дешевле, а во втором, есть риски нанять не таких специалистов каких хотелось бы. Но как говорится, бизнеса без рисков не бывает.