Индекс УДК 33.338
Дата публикации: 30.05.2018

Предпосылки устойчивого развития бизнеса в турбулентной среде

Prerequisites for sustainable business development in a turbulent environment

Бородай Владимир Александрович
Доктор социологических наук, профессор. Донской государственный технический университет (ДГТУ)
г. Ростов-на-Дону, Российская Федерация

Borodai Vladimir Alexandrovich
Doctor of Sociology, Professor. Don State Technical University (DSTU)
Rostov-on-Don, Russian Federation
Аннотация: В статье рассматривается проблема обеспечения устойчивого функционирования бизнеса в условиях риска и неопределенности. Показано, что сегодня на повестке дня не только остро стоит извечный русский вопрос «Что делать?», но еще в большей мере вопрос «Как делать?» и вопрос о том, где взять результирующую управленческую волю, способную переломать волю сопротивления внешней и внутренней среды. Для ответа на поставленные вопросы рассматриваются два ракурса: внешний (общество – бизнес) и внутренний (бизнес как система взаимосвязанных элементов). Чтобы создать базовые условия для эффективного развития бизнеса в кризис, необходимо осуществлять учет реального состояния рыночной конъюнктуры, объективную оценку текущего статуса бизнеса, профессиональное применение технологий и инструментов антикризисного управления, делать упор на развитие персонала.

Abstract: The article deals with the problem of ensuring the sustainable functioning of the business under conditions of risk and uncertainty. It is shown that today on the agenda there is not only the urgent Russian question "What to do?" But also the question "How to do?" And the question of where to get the resultant managerial will capable of breaking the will of resistance of the external and internal environment . To answer the questions posed, two perspectives are considered: external (society - business) and internal (business as a system of interconnected elements). To create the basic conditions for effective business development during a crisis, it is necessary to take into account the real state of the market situation, an objective assessment of the current status of the business, the professional application of technologies and tools of crisis management, to focus on the development of personnel.
Ключевые слова: Неопределенность, внешняя среда, конкуренция, антикризисное управление, эффективность, стратегический анализ.

Keywords: Uncertainty, external environment, competition, crisis management, efficiency, strategic analysis.


В 1992 году американец Френсис Фукуяма в книге «Конец истории и последний человек» возвестил безусловную победу либеральной доктрины и начало эры процветания политического и экономического либерализма. То есть указал прямой и ясный путь в светлое будущее, где отказ страной от незначительной части суверенитета будет компенсирован принятием либеральных ценностей, включением в цепочку глобального производства и товарообмена, ростом уровня жизни, повышением личных свобод. К чему это привело на самом деле – объяснять не надо.

Но процессы, отмеченные Фукуямой, обусловили не только победу, но и начало тектонической деградации либеральной доктрины, приведшей мир к сегодняшнему состоянию, который сами американцы называют словом VUCA – состоянию нестабильному, неопределенному, сложному и неоднозначному. VUCA – это аббревиатура от volatility, uncertainty, complexity и ambiguity [1].

Следует спросить, — что изменилось и кто не изменился? Кардинально изменилось все:

  • прежняя экономическая модель не работает в мире/регионе/стране/отрасли; новая модель не создана;
  • конъюнктура рынка отличается нестабильностью, неопределенностью, сложностью и неоднозначностью;
  • прежние технологии и инструменты управления не работают.
  • люди другие, потребитель другой;
  • ценности и приоритеты другие;

Множить список изменений можно и продолжать можно до бесконечности. Анализ бизнес-практики и открытых публикаций показывает, что попытки выхода из кризиса бизнес-элита осуществляет, или, скорее, делает вид по следующим основным направлениям:

  • мелкий ремонт под громкими вывесками действующей модели, в основном финансовой. Кто же откажется от власти и денег;
  • отрицание всего и всех. Во многих информационных материалах звучат лозунги: «Менеджмент умер. Маркетинг умер. Стратегия умерла»;
  • мелкий ремонт технологий и инструментов управления путем создания «новых, прорывных технологий управления».

Разговоры «на кухне», без записи, не только подтверждают анализ, но и усиливают критичность оценки, особенно в отношении отечественной бизнес-элиты и отечественного экспертного сообщества.

Сложившееся положение дел в определенной степени позволяет сказать,  что похожее уже когда-то происходило в российском бизнес [2]. Не умаляя влияния тенденций развития мировой экономики, наличия у правительства РФ не совсем внятной и последовательной экономической политики в отношении бизнеса, остановимся на российской управленческой проблематике. При этом не будем затрагивать ключевую проблему отечественного бизнеса – критическую нехватку широко образованных, с релевантным опытом управленцев. Данная проблема – отдельный разговор.

А что же российский бизнес предпринимает в настоящих реалиях? К сожалению, как правило, он идет по давно выстраданной антикризисной дорожке [3]:

  • раньше проносило, пронесет и сейчас;
  • уволим «нерадивое» большинство, оставим «лучших», и будет нам «счастье»;
  • использование технологий и инструментов управления периода роста;
  • незнание и как следствие игнорирование способов и методов антикризисного управления;
  • незнание и как следствие отрицание способов и методов постановки антикризисных целей и контроллинга их реализации;
  • незнание и, как правило, игнорирование важности антикризисного командообразования [4];
  • незнание и как следствие игнорирование владельцами и высшим руководством бизнеса первопричин управленческих неудач;
  • управление ничто; продажи и финансы решают все;
  • чтобы что-то изменить, необходимы деньги, связи, власть, а все остальное – мелочи жизни;
  • очередное повальное и необоснованное увлечение модными зарубежными и в меньшей степени отечественными «спасительными» технологиями и инструментами управления [5].

Главный вопрос: как делать? Бизнес-практика, позволяет не только оценить актуальность такого подхода, но адаптировать и усовершенствовать его к антикризисному управлению и управлению эффективностью компании. Да, именно так: антикризисное управление и управление эффективностью. По-другому, нельзя. Это единый, взаимосвязанный процесс управления бизнесом в условиях кризиса, неопределенности и перемен.

Сегодня на повестке дня не только остро стоит извечный русский вопрос «Что делать?», но еще в большей мере вопрос «Как делать?» и вопрос о том, где взять результирующую управленческую волю, способную переломать волю сопротивления внешней и внутренней среды. Для ответа на поставленные вопросы необходимо рассмотреть два ракурса: внешний (общество – бизнес) и внутренний (бизнес как система взаимосвязанных элементов).

Внешний ракурс управления. Чтобы создать базовые условия для эффективного развития бизнеса в кризис, необходимо:

Во-первых, однозначно признать объективную данность, что прибыль не является главной целью бизнес-деятельности. Главная цель бизнеса – формирование и развитие потребителя. Это позволит:

  • Не только эффективно отстроить бизнес-процессы, но и обеспечить гарантированное создание потребительской ценности, добавленной стоимости и, как следствие, возможности получения прибыли [6].
  • Снять антагонистические противоречия между бизнесом и социумом, в достаточной степени нивелировать социальную нелюбовь к успешным людям.
  • Довести до социума объективную данность: потребитель не в меньшей степени заинтересован в прибыльности бизнеса, чем его владельцы.

Во-вторых, учитывать демографические изменения в структуре населения, проявляющиеся в двух ключевых трендах: существенное увеличение продолжительности жизни и четкое структурное разделение населения на возрастные группы, которым присущи разные ценности и мотивирующие факторы [7].

Внутренний ракурс управления. Первым определяющим звеном является увеличение ценности для всех элементов бизнес-системы и ее справедливое распределение. Забота о развитии справедливой корпоративной культуры и политики выходит на ведущее место [8]. И эта забота основывается на создании взаимосвязанной, непрерывной и гибкой системы, направленной на:

  • распространение стратегической цели на все уровни управления и исполнения;
  • создание потребительской ценности и добавленной стоимости бизнеса на каждом уровне управления и исполнения;
  • внедрение многоуровневой, взаимосвязанной системы мотивации участников процесса создания потребительской ценности и добавленной стоимости.

Вторым определяющим звеном является создание и обучение антикризисной команды. Ключевыми компетенциями такой команды должны быть высокие аналитические способности, способность видеть перспективные решения сложных проблем и находить рациональные пути их достижения, способность работать в режиме многозадачности, восприимчивость к новым идеям и тенденциям, коммуникабельность, мобильность и оптимизм [9].

Следующим определяющим звеном является непосредственная работа антикризисной команды. В общем случае такая работа должна включать следующие мероприятия/действия:

  1. Анализ внутренней и внешней среды бизнес-деятельности. При этом определяющее значение приобретает учет субъективных недостатков такого механизма как SWOT-анализ. На первый план выходит применение обратного SWOT-анализа и/или ТОWS-анализа в зависимости от отраслевой специфики бизнеса.
  2. Процессный стратегический анализ по направлениям:
  • развития технологий и их влияния на структуру изменения себестоимости продукции и услуг, реальные возможности дифференциации продукции, а также на создание и формирование новых потребительских ожиданий [10];
  • развития потребительского спроса и его влияния на изменения условий конкуренции, то есть на возможность специализации продукции и услуг;
  • развития общественного мнения и государственного права и их влияния на эффективность функционирования организации и норм применения продукции;
  1. Сценарное стратегическое прогнозирование с целью определения конкурентного направления развития и достоверного/вероятностного горизонта стратегического и операционного планирования.
  2. Разработка антикризисной стратегии (стратегии роста) и плана антикризисных мероприятий.
  3. Разработка бизнес-модели реализации стратегии роста и плана реализации антикризисных мероприятий в достоверном/вероятностном горизонте стратегической и операционной деятельности.
  4. Создание системы стратегического контроллинга и операционного мониторинга, анализа и оценки текущей бизнес-деятельности [11].
  5. Оценка персонала, устранение квалификационного дефицита, обучение и развитие персонала и организации как саморазвивающейся системы [12].

Таким образом, возможно подвести некоторые итоги и предложить следующие рекомендации практикам:

  • такой подход является универсальным для любой отрасли экономики, вида и размера бизнеса;
  • способы, методы и инструменты реализации антикризисной программы и программы роста эффективности в каждой конкретной бизнес-ситуации могут и должны иметь свои особенности и зависят от отрасли, рыночной конъюнктуры и ресурсов бизнеса;
  • главное не ждать чуда, а действовать. В первую очередь прекратить развивать направления и виды деятельности, которые не приносят реального результата;
  • эффективность реализации антикризисных мероприятий и обеспечение роста бизнеса в первую очередь будет зависеть от управленческой воли руководителя, личной компетенции и антикризисной бизнес-команды [13];
  • время разработки и реализация антикризисной программы не должно превышать шесть месяцев, в течение которых должны быть созданы безусловные условия для выхода из кризиса и обеспечения начала устойчивого роста.

Следовательно, учет реального состояния рыночной конъюнктуры, объективная оценка текущего статуса бизнеса, отход от устоявшихся стереотипов в управлении бизнесом, профессиональное применение технологий и инструментов антикризисного управления, опора на развитие персонала обеспечит не только выход из кризиса, но и создаст условия устойчивого развития бизнеса в условиях нестабильности, неопределенности и перемен.

Библиографический список

1. Минасян Л.А., Бородай В.А. Социально-психологическая доминанта в управлении изменениями сервисной компании // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2017. № 6 (100). С. 12.
2. Бородай В.А. Сценарий корреспондирования стратегии сервисной компании // В сборнике: Россия и мировое сообщество: экономическое, социальное, технико-технологическое развитие Сборник научных трудов по материалам I Международного мультидисциплинарного форума. 2017. С. 38-49.
3. Палецкий Д.В., Дудкина О.В. Проблематика современного территориального брендирования на примере города Ростова-на-Дону // Форум молодых ученых. 2017. № 3 (7). С. 354-358.
4. Пономарева К.В. Влияние среды доверия на творческий потенциал сотрудников // В сборнике: Финансы, учет и менеджмент: теоретические и практические разработки Сборник научных трудов по материалам I Международной научно-практической конференции. 2017. С. 260-276.
5. Бородай В.А. Социально-институциональный анализ социетальной сферы торговли в современном обществе: дис.. д-р. соц. наук: 22.00.04. - Новочеркасск, 2009. - 415 с.
6. Бородай В.А. Российские экономические проблемы регулирования сферы потребительского рынка в переходный период // Экономико-финансовая и управленческая компоненты в современных социально-экономических системах.- М.: Планета; Волгоград, 2010. С. 207-217.
7. Петренко А.С., Безуглова М.Н. Эффективность и финансовые результаты хозяйственной деятельности производственных и сервисных предприятий // В сборнике: ЭКОНОМИКА СОВРЕМЕННОГО ОБЩЕСТВА: АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ материалы V международной научно-практической конференции. 2017. С. 98-102.
8. Бородай В.А. Имплементация вовлеченности как способ мотивации персонала сервисной компании // В сборнике: Россия и мировое сообщество: экономическое, социальное, технико-технологическое развитие Сборник научных трудов по материалам I Международного мультидисциплинарного форума. 2017. С. 23-37.
9. Бородай В.А. Эволюция системы управления сервисом в XXI веке: конгруэнтность искусственного интеллекта и творчества // Наука сегодня: постулаты прошлого и современные теории: V межд. научно-практическая конф. 2016. С. 3-7.
10. Бородай В.А., Минасян Л.А. Дискурсивная миссия корпоративного стиля сервисной компании // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2017. № 3 (94). С. 132-135.
11. Бородай В.А. Стратегическое управление в сервисе как операционный бизнес-процесс в условиях многофакторной стратегической модели // Бизнес технологии в России: теория и практика., материалы IV междунар. науч.-практ. конф., Саратов. 2016. Издательский дом «Академия бизнеса». - С. 6-10.
12. Бондаренко О.В., Бородай В.А. Социальные коммуникации в сфере рыночного обмена // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2008. № 2. С. 156-158.
13. Бородай В.А. Стратегия и тактика современных предприятий в условиях сжимающихся рынков // Бизнес технологии в России: теория и практика., материалы II междунар. науч.-практ. конф., Саратов. 2015. Издательский дом «Академия бизнеса». - С. 7-9.