В 1992 году американец Френсис Фукуяма в книге «Конец истории и последний человек» возвестил безусловную победу либеральной доктрины и начало эры процветания политического и экономического либерализма. То есть указал прямой и ясный путь в светлое будущее, где отказ страной от незначительной части суверенитета будет компенсирован принятием либеральных ценностей, включением в цепочку глобального производства и товарообмена, ростом уровня жизни, повышением личных свобод. К чему это привело на самом деле – объяснять не надо.

Но процессы, отмеченные Фукуямой, обусловили не только победу, но и начало тектонической деградации либеральной доктрины, приведшей мир к сегодняшнему состоянию, который сами американцы называют словом VUCA – состоянию нестабильному, неопределенному, сложному и неоднозначному. VUCA – это аббревиатура от volatility, uncertainty, complexity и ambiguity [1].

Следует спросить, — что изменилось и кто не изменился? Кардинально изменилось все:

• прежняя экономическая модель не работает в мире/регионе/стране/отрасли; новая модель не создана;
• конъюнктура рынка отличается нестабильностью, неопределенностью, сложностью и неоднозначностью;
• прежние технологии и инструменты управления не работают.
• люди другие, потребитель другой;
• ценности и приоритеты другие;

Множить список изменений можно и продолжать можно до бесконечности. Анализ бизнес-практики и открытых публикаций показывает, что попытки выхода из кризиса бизнес-элита осуществляет, или, скорее, делает вид по следующим основным направлениям:

• мелкий ремонт под громкими вывесками действующей модели, в основном финансовой. Кто же откажется от власти и денег;
• отрицание всего и всех. Во многих информационных материалах звучат лозунги: «Менеджмент умер. Маркетинг умер. Стратегия умерла»;
• мелкий ремонт технологий и инструментов управления путем создания «новых, прорывных технологий управления».

Разговоры «на кухне», без записи, не только подтверждают анализ, но и усиливают критичность оценки, особенно в отношении отечественной бизнес-элиты и отечественного экспертного сообщества.

Сложившееся положение дел в определенной степени позволяет сказать,  что похожее уже когда-то происходило в российском бизнес [2]. Не умаляя влияния тенденций развития мировой экономики, наличия у правительства РФ не совсем внятной и последовательной экономической политики в отношении бизнеса, остановимся на российской управленческой проблематике. При этом не будем затрагивать ключевую проблему отечественного бизнеса – критическую нехватку широко образованных, с релевантным опытом управленцев. Данная проблема – отдельный разговор.

А что же российский бизнес предпринимает в настоящих реалиях? К сожалению, как правило, он идет по давно выстраданной антикризисной дорожке [3]:

• раньше проносило, пронесет и сейчас;
• уволим «нерадивое» большинство, оставим «лучших», и будет нам «счастье»;
• использование технологий и инструментов управления периода роста;
• незнание и как следствие игнорирование способов и методов антикризисного управления;
• незнание и как следствие отрицание способов и методов постановки антикризисных целей и контроллинга их реализации;
• незнание и, как правило, игнорирование важности антикризисного командообразования [4];
• незнание и как следствие игнорирование владельцами и высшим руководством бизнеса первопричин управленческих неудач;
• управление ничто; продажи и финансы решают все;
• чтобы что-то изменить, необходимы деньги, связи, власть, а все остальное – мелочи жизни;
• очередное повальное и необоснованное увлечение модными зарубежными и в меньшей степени отечественными «спасительными» технологиями и инструментами управления [5].

Главный вопрос: как делать? Бизнес-практика, позволяет не только оценить актуальность такого подхода, но адаптировать и усовершенствовать его к антикризисному управлению и управлению эффективностью компании. Да, именно так: антикризисное управление и управление эффективностью. По-другому, нельзя. Это единый, взаимосвязанный процесс управления бизнесом в условиях кризиса, неопределенности и перемен.

Сегодня на повестке дня не только остро стоит извечный русский вопрос «Что делать?», но еще в большей мере вопрос «Как делать?» и вопрос о том, где взять результирующую управленческую волю, способную переломать волю сопротивления внешней и внутренней среды. Для ответа на поставленные вопросы необходимо рассмотреть два ракурса: внешний (общество – бизнес) и внутренний (бизнес как система взаимосвязанных элементов).

Внешний ракурс управления. Чтобы создать базовые условия для эффективного развития бизнеса в кризис, необходимо:

Во-первых, однозначно признать объективную данность, что прибыль не является главной целью бизнес-деятельности. Главная цель бизнеса – формирование и развитие потребителя. Это позволит:

• Не только эффективно отстроить бизнес-процессы, но и обеспечить гарантированное создание потребительской ценности, добавленной стоимости и, как следствие, возможности получения прибыли [6].
• Снять антагонистические противоречия между бизнесом и социумом, в достаточной степени нивелировать социальную нелюбовь к успешным людям.
• Довести до социума объективную данность: потребитель не в меньшей степени заинтересован в прибыльности бизнеса, чем его владельцы.

Во-вторых, учитывать демографические изменения в структуре населения, проявляющиеся в двух ключевых трендах: существенное увеличение продолжительности жизни и четкое структурное разделение населения на возрастные группы, которым присущи разные ценности и мотивирующие факторы [7].

Внутренний ракурс управления. Первым определяющим звеном является увеличение ценности для всех элементов бизнес-системы и ее справедливое распределение. Забота о развитии справедливой корпоративной культуры и политики выходит на ведущее место [8]. И эта забота основывается на создании взаимосвязанной, непрерывной и гибкой системы, направленной на:

• распространение стратегической цели на все уровни управления и исполнения;
• создание потребительской ценности и добавленной стоимости бизнеса на каждом уровне управления и исполнения;
• внедрение многоуровневой, взаимосвязанной системы мотивации участников процесса создания потребительской ценности и добавленной стоимости.

Вторым определяющим звеном является создание и обучение антикризисной команды. Ключевыми компетенциями такой команды должны быть высокие аналитические способности, способность видеть перспективные решения сложных проблем и находить рациональные пути их достижения, способность работать в режиме многозадачности, восприимчивость к новым идеям и тенденциям, коммуникабельность, мобильность и оптимизм [9].

Следующим определяющим звеном является непосредственная работа антикризисной команды. В общем случае такая работа должна включать следующие мероприятия/действия:

1. Анализ внутренней и внешней среды бизнес-деятельности. При этом определяющее значение приобретает учет субъективных недостатков такого механизма как SWOT-анализ. На первый план выходит применение обратного SWOT-анализа и/или ТОWS-анализа в зависимости от отраслевой специфики бизнеса.
2. Процессный стратегический анализ по направлениям:

• развития технологий и их влияния на структуру изменения себестоимости продукции и услуг, реальные возможности дифференциации продукции, а также на создание и формирование новых потребительских ожиданий [10];
• развития потребительского спроса и его влияния на изменения условий конкуренции, то есть на возможность специализации продукции и услуг;
• развития общественного мнения и государственного права и их влияния на эффективность функционирования организации и норм применения продукции;

3. Сценарное стратегическое прогнозирование с целью определения конкурентного направления развития и достоверного/вероятностного горизонта стратегического и операционного планирования.
4. Разработка антикризисной стратегии (стратегии роста) и плана антикризисных мероприятий.
5. Разработка бизнес-модели реализации стратегии роста и плана реализации антикризисных мероприятий в достоверном/вероятностном горизонте стратегической и операционной деятельности.
6. Создание системы стратегического контроллинга и операционного мониторинга, анализа и оценки текущей бизнес-деятельности [11].
7. Оценка персонала, устранение квалификационного дефицита, обучение и развитие персонала и организации как саморазвивающейся системы [12].

Таким образом, возможно подвести некоторые итоги и предложить следующие рекомендации практикам:

• такой подход является универсальным для любой отрасли экономики, вида и размера бизнеса;
• способы, методы и инструменты реализации антикризисной программы и программы роста эффективности в каждой конкретной бизнес-ситуации могут и должны иметь свои особенности и зависят от отрасли, рыночной конъюнктуры и ресурсов бизнеса;
• главное не ждать чуда, а действовать. В первую очередь прекратить развивать направления и виды деятельности, которые не приносят реального результата;
• эффективность реализации антикризисных мероприятий и обеспечение роста бизнеса в первую очередь будет зависеть от управленческой воли руководителя, личной компетенции и антикризисной бизнес-команды [13];
• время разработки и реализация антикризисной программы не должно превышать шесть месяцев, в течение которых должны быть созданы безусловные условия для выхода из кризиса и обеспечения начала устойчивого роста.

Следовательно, учет реального состояния рыночной конъюнктуры, объективная оценка текущего статуса бизнеса, отход от устоявшихся стереотипов в управлении бизнесом, профессиональное применение технологий и инструментов антикризисного управления, опора на развитие персонала обеспечит не только выход из кризиса, но и создаст условия устойчивого развития бизнеса в условиях нестабильности, неопределенности и перемен.