В основе любой организации лежат человеческие ресурсы. Мотивация является одной из базовых функций управления организацией. Выбор грамотной мотивационной системы имеет для предприятия положительные результаты, обеспечивая увеличение производительности и качества труда, минимизируя расходы на персонал без потери качества труда, повышая работоспособность, лояльность, заинтересованность персонала и его удовлетворенность трудом.

Чтобы эффективно управлять людьми, важно понимать их мотивацию. Если хорошо разбираться в том, что ими движет, что инициирует активность, к чему они стремятся при выполнении своей работы, можно создать такую систему управления персоналом, при которой работники сами будут желать выполнять свои обязанности наилучшим способом и достигать наибольшей эффективности в соответствии с целями всей организации.

Существуют различные подходы к определению сущности мотивации. Зарубежные исследователи менеджмента говорят о мотивации как о «процессе побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации» [10, с. 360], указывая на процессуальную и динамическую сущность мотивации. Отечественные классики уделяют внимание источникам мотивации, подчеркивая их внутреннюю и внешнюю природу: «мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей» [6, с. 200]. При этом данные силы преломляются через личностное восприятие человека, подталкивая его к свершению тех или иных действий.

Из всех подходов к определению мотивации в теории менеджмента нам ближе понимание современного практика и теоретика управления С. А. Шапиро. Ученый трактует мотивацию трудовой деятельности как двойной процесс: с одной стороны – это удовлетворение персоналом своих потребностей и желаний в выполняемой работе, которое проходит через достижение их целей, согласованное с задачами организации; с другой стороны – это система мероприятий, проводимая руководством для повышения эффективности работы персонала [13, с. 7]. В данном подходе объединяются две составляющие управления мотивацией: мотивационная политика, исходящая из потребностей персонала, которые он желает удовлетворить в труде, и комплекс управленческих действий, включающий систему методов мотивации и стимулирования.

Свою специфику имеет мотивационная система в бюджетных образовательных организациях. В условиях модернизации российского образования и введения профессиональных стандартов растут требования к современному педагогу. Педагогические работники должны постоянно повышать профессиональный уровень, овладевать современными  образовательными технологиями, демонстрировать высокую результативность  работы, быть инициативными, творческими, гибкими, оперативно решать поставленные перед ними задачи. В этих обстоятельствах важно создавать положительную мотивационную среду, побуждающую педагога к непрерывному профессиональному росту и развитию профессиональной компетентности. Необходимо формировать мотивационную систему, которая позволит сохранить опытных педагогов и привлечет молодых специалистов, ориентируя всех педагогических работников на продуктивную деятельность через создание условий для удовлетворения их потребностей и мотивов.

Мотивация педагогических работников рассмотрена учеными с различных сторон: Л.М. Митина, А.К. Маркова и А.А. Бодалев изучали профессиональное становление педагога; Е.И. Рогов, А.К. Байметов, Е.П. Ильин выделили типологии педагогов по ведущим мотивам деятельности; А.Б. Бакурадзе, В.В. Гузеев рассматривали особенности мотивации трудового поведения учителей; Н.Н. Вересов, И.П. Ильин касались вопросов психологии управления мотивацией; П. Мартин и Ш. Ричи изучали управление поведением педагогов в изменяющихся условиях.

Классическая классификация методов мотивации делит их на две большие группы: материальные и нематериальные [8, с. 279]. Эффективная система мотивации строится на оптимальном для организации и ее персонала сочетании инструментов материальной и нематериальной мотивации.

Спецификой бюджетных образовательных организаций является их зависимость от государственного финансирования и строгого распределения его расходования, что приводит к сильному ограничению возможностей материальной мотивации. Упор руководства делается на немонетарные методы. Применяемые материальные и нематериальные стимулы с одной стороны лимитируются государственным управлением, с другой стороны, должны быть персонифицированы  для каждого педагога в конкретной ситуации [9].

Различные исследования указывают на особую самомотивацию многих сотрудников бюджетных образовательных организаций: на первом месте для них стоит проявление профессионализма, возможность самореализации, профессионального роста, социальная значимость работы, участие в общем, важном для организации деле. В соответствии с концепцией В.И. Гречникова у многих из них преобладает профессиональный и патриотический типы мотивации, подчеркивающие ценность содержания работы, возможность проявить себя и чувствовать свою  нужность организации [1, 86].

Перед руководителем бюджетной образовательной организации встает вопрос о наиболее эффективном сочетании материальной и нематериальной мотивации в условиях ограниченности возможности применения первой.

Нами было проведено исследование мотивационного поведения  сотрудников ряда бюджетных образовательных организаций города Смоленска.  В исследовании приняли участие 63 педагогических работника из МБУ ДО «Центр дополнительного образования  № 1», МБУ ДО «Дом творчества детей и молодежи», МБОУ «Средняя школа № 30», МБОУ «Средняя школа № 36».

При определении наиболее значимых для опрошенных сотрудников сторон работы большинство респондентов указало на возможность реализации своих знаний и умений и повышение профессионализма, и только потом уже денежное вознаграждение (см. рисунок 1). Важно для работников ощущение защищенности, поэтому на втором месте по значимости расположилось соблюдение трудового законодательства, социальные гарантии (оплата больничного и пр.) и гарантия занятости.

Рисунок 1. Наиболее значимые стороны работы для педагогических работников бюджетных образовательных организаций города Смоленска (в %)

Исследование удовлетворенности разными сторонами работы в своем учреждении показало, что больше всего работники удовлетворены взаимоотношениями с коллегами (82% сотрудников отметили это показатель), с непосредственным руководителем (68%) и высшим руководством (59%), соблюдением трудового законодательства, социальными гарантиями (68%), соответствием работы личным способностям (64%), распределением работы с учётом квалификации и опыта (55%), помощью и поддержкой со стороны коллег, руководства (55%), возможностью самореализоваться и проявлять самостоятельность (50%).

Скорее не удовлетворены, чем удовлетворены многие сотрудники материальной стороной работы – оплатой труда и единовременными выплатами.

Исследование выявило наиболее желаемые для опрошенных работников виды поощрений (см. рисунок 2). На первых местах оказались материальные стимулы – премия, стимулирующий фонд, единовременная денежная выплата, а также улучшений условий труда, под которым подразумевалось улучшение материально-технической базы.

При выборе дополнительных стимулов, способных мотивировать сотрудников к эффективной работе, более 50% опрошенных педагогических работников указали повышение заработной платы.

Рисунок 2. Приоритетные виды поощрений для педагогических работников бюджетных образовательных организаций города Смоленска (в %)

Данные исследования показывают важность для многих работников методов материальной мотивации и стимулирования их труда, включающих как заработную плату и премии, так и дополнительные льготы и стимулы (неденежные, нематериальные).

Тест В.И. Герчикова позволил определить доминирование среди опрошенных сотрудников одного из пяти типа мотивации [2; 3]. По результатам тестирования средний индекс каждого типа мотивации показал преобладание у педагогических работников профессиональной и инструментальной мотиваций (см. рисунок 3).

Работники с профессиональной мотивацией на первое место ставят разнообразие, интересность, творческий характер работы, возможность проявить себя и доказать, что могут справиться со сложным заданием, стремятся к профессиональному развитию. Для инструментального типа важны материальные стороны работы: величина заработка и других благ, получаемых как компенсация за трудовую деятельность, а также справедливость подобного вознаграждения.

Исследование показало, что в  образовательных организациях у большинства персонала на фоне значимости материальных факторов сохраняется ведущая профессиональная мотивация и ориентация на моральное стимулирование.

Рисунок 3. Типы трудовой мотивации педагогических работников бюджетных образовательных организаций города Смоленска

ИН — инструментальный, ПР — профессиональный; ПА — патриотический;
ХО — хозяйственный; ЛЮ — люмпенизированный

Рассуждая о материальной мотивации, можно заметить, что заработная плата остается наиболее сильным материальным стимулом к работе. Недостатком материальной мотивации является скорое угасание ее действенности: происходит быстрое привыкание сотрудника к повышенной оплате труда, после чего он перестает быть побудителем к труду [11, с. 71].

Главным доходом педагога является зарплата, состоящая из постоянной и переменной частей. Чтобы должностной оклад был мотивационным фактором и способствовал вертикальному и горизонтальному росту, он обязан максимально соответствовать квалификации работника. Надбавки к зарплате (премии, стимулирующие выплаты) должны реально отражать результативность работы каждого сотрудника и быть персонифицированными [7, с. 59].

В отличие от материальной мотивации инструментарий нематериального стимулирования намного богаче и разнообразнее и грамотное варьирование  им позволяет добиться высокой эффективности мотивации.

На наш взгляд, одна из оптимальных систем организации мотивации  работников организаций строится следующим образом:

1) Выделяются KPI (ключевые показатели эффективности). В мировой практике доказано, что внедрение данных показателей увеличивает прибыль организации от 10% до 30%, т.к. ориентирует сотрудников на достижение высоких результатов, повышает их мотивацию и лояльность [4, с. 138].

2) Разделяется структура мотивации и стимулирования на две части: материальную и нематериальную.

3) В свою очередь материальное поощрение базируется на выдвинутых ранее KPI и гибкой системе премирования и является простым, прозрачным, понятным и справедливым. Опыт зарубежных стран показывает, что лучше всего, когда материальная мотивация предусматривает следующее деление: базовый оклад (постоянная часть зарплаты) и оплата за результат (переменная часть зарплаты) в соотношении 30% к 70% [4, с. 43].

На основе KPI составляется эффективный контракт с работниками, в котором конкретизируются его должностные обязанности, условия оплаты труда, показатели и критерии оценки эффективности труда для определения стимулирующих выплат в зависимости от результатов работы и качества оказываемых государственных (муниципальных) услуг, а также меры социальной поддержки.

4) Нематериальное поощрение включает сочетание разнообразных традиционных и современных методов мотивации и стимулирования: наставничество для молодых специалистов, поддержка родственников сотрудников (отдых для детей во время каникул и т.п.), корпоративные мероприятия, планы индивидуального профессионального роста, доска почета, партисипативный метод управления, банк накопления отгулов и пр. Используются интеллектуально-творческие, ресурсные и статусные способы мотивации работников.

Самое главное требование к системе мотивации – это необходимость ее постоянного изменения, корректировки, обновления на основе потребностей персонала и целей организации.