Любое туристское предприятие осуществляет свою деятельность с целью получения прибыли. В условиях жесткой конкуренции и экономического кризиса  первоочередной проблемой является реализация туристского продукта с его специфическими свойствами. Поэтому  одним из направлений, способствующих экономическому развитию турпредприятия, является применение жесткой финансовой дисциплины. Важным этапом в налаживании жесткой финансовой дисциплины является применение бюджетирования, когда руководство устанавливает стандарты финансовых показателей, постоянно следит за выполнением достигнутых результатов и вносит корректировки при отклонении от нормативов.

Под корпоративным бюджетированием понимается составление бюджета фирмы и ее подразделений с целью сопоставления финансовых затрат с результатами [3, с.11]. Основное предназначение бюджетирования заключается в том, что в этом процессе идет оценка всех подразделений фирмы, контролируются денежные ресурсы, укрепляется финансовая дисциплина.

Бюджетирование на предприятии выполняет следующие функции:

— анализ и финансовый учет всех затрат предприятия и источников  доходов;

— планирование альтернатив деятельности организации;

— мотивация сотрудников, путем поощрений за выполнение заданий;

— контрольная, позволяющая выявить сильные и слабые стороны.

Таким образом, применение системы бюджетирования основывается на составление ежегодной сметы расходов на различные цели по организации с ее подразделениям и стыковка показателей с доходной частью фирмы.

Достоинства применения системы бюджетирования заключаются в следующих составляющих: появляется своевременность корректирующих изменений  в документах, совершенствуется процесс распределения ресурсов, сравниваются и анализируются желаемые и достигнутые результаты.

Применение системы внутрифирменного планирования финансовых показателей является нормой для различных зарубежных компаний, в том числе и в туристской деятельности. В последние годы бюджетирование стали активно внедрять и российские предприятия.

                Некоторые вопросы методологии внутрифирменного планирования освящены в работах следующих российских экономистов: М.П. Лебединского, Т.Е. Малофеева, А.В. Моисеева, Я.М. Урисона, Б.Е. Меньшова и др. Но несомненно, что в этом вопросе пальму первенства занимают исследования зарубежных экономистов: И.Ансоффа, М.Г Портера,  О. Шонесси, М. Мескона, Ф. Котлера.  Современные тенденции в планировании и финансовом управлении предприятием рассматриваются в работах Дж. Форрестера, Р. Пиндайка, У. Шарпа, А.Томсона др. Таким образом, данная тема достаточно подробно освящена в отечественной и зарубежной литературе. Каждый из перечисленных исследователей этой проблемы предлагает свой алгоритм и свою методику для внедрения этой системы в деятельность предприятия. Российские экономисты предостерегают, что в силу специфики отечественной действительности при применении элементов бюджетирования можно столкнуться с трудностями разрыва в иерархии управления.

        В условиях кризисной экономики  на большинстве туристских предприятий не уделяется должного внимания финансовому планированию, плановые расчеты  носят сиюминутный характер.  Это обусловлено высокими темпами инфляции, нестабильностью отечественной налоговой системы, финансовыми неплатежами. Поэтому многие предприятия в применении  финансового планирования видят способ увеличения доходности.

                Предприятия туристской сферы экономики, как и многие другие современные фирмы постоянно нуждаются в финансовых вливаниях. Анализ зарубежного опыта показывает, что это можно осуществить не только за счет внутренних источников, но и внешних, например, дополнительного  акционирования, банковские займы. Подобные внешние капиталовложения приводят к разводнению капитала и к возрастанию издержек. Поэтому многие западные экономисты призывают к мобилизации внутренних источников, а точнее к финансовой дисциплине на предприятии.

       Зарубежные компании при внедрении в свое производство элементов финансовой дисциплины решают следующие нижеперечисленные задачи:

                — выявляются внутренние  резервов повышения прибыли;

                — снижение до минимума всех непроизводительных затрат и эффективное использование всех ресурсов;

          — рациональность  при выборе направлений инвестиционной политики;   — согласование показателей финансового плана предприятия с его ресурсами;

                — обоснование эффективных  взаимоотношений с бюджетом и банками, а также финансовыми партнерами.

                Обычно организация бюджетирования в западных фирмах начинается с открытия отдела, службы, выполняющей все перечисленные выше функции. Данная служба внедряет в свою деятельность составление ежегодной сметы и анализ расходов и доходов предприятия – то есть бюджетирования. Также финансовый отдел должен регулярно разрабатывать и контролировать выполнение текущих планов по реализации услуг и получению прибыли.

      Внутрифирменное бюджетирование на  западе дифференцируется по различным объектам: отделениям, филиалам, подразделениям; а также по видам деятельности – производству, торговле, строительству, рекламе, НИОКР. При этом оно становится основным инструментом контроля текущей деятельности и распределения средств между подразделениями внутри предприятия.

            Вторым этапом после внедрения в организационную структуру предприятия финансового отдела, осуществляющего бюджетирование необходимо разработать укрупненный план с оценкой доходности и прогнозом на будущее.  На этом этапе могут возникнуть сложности с оценкой фактических затрат по направлениям деятельности фирмы. Также необходимо учитывать инфляционные изменения и проблемы дисконтирования.

                Переход к бюджетированию на предприятии происходит с применением  технических средств и компьютерных систем обработки данных. Так как при анализе статистического материала обрабатывается много информации, без применения новейших компьютерных программ обработка финансовых отчетов будет малоэффективна. Все расчеты и внесение модификаций при использовании технических средств будет осуществляться эффективнее, чем при  подсчете обычным образом. Наиболее удачным является применение  электронных таблиц в финансовых планах.

                Западный опыт применения бюджетирования предполагает два варианта:

  —  когда показатели в течение года остаются неизменными, а их пересмотр осуществляется только с разрешения руководства;

 —  применение гибкой политики смет, ориентированной на изменение ситуации на рынке.  Этот вариант получил большее распространение среди фирм.

                   К более высоким уровням развития финансового управления относятся долгосрочное планирование, направленное на внешнюю среду деятельности фирмы и стратегическое управление.

         При организации подобной финансовой службы западные фирмы учитывают ее размер. В малом бизнесе функции финансового планирования возложены на главного бухгалтера. В более крупных фирмах выделяется должность экономиста или целый финансовый отдел, который анализирует текущие платежи, анализ кредитоспособности, инвестиционную политику.

        Для распространения новой для нашей страны системы финансового планирования необходимы следующие предпосылки:

                — организация специальной службы внутрифирменного  финансового планирования;

                — разработка  плановых и отчетных документов, представленных в удобной и понятной форме. Также применение форм по заполнению отчетов;        — регулярность и периодичность при  предоставлении всех отчетов, при применении корректировок и пересмотре плановых документов;

                — применение  новейших средств автоматизации и программного обслуживания.

                   При внедрении в организацию системы бюджетирования требуются определенные нормы и правила, разработанные западными учеными:

                — более тщательный подбор персонала, прошедшего подготовку по  финансовому планированию;

                — создание специализированного отдела в фирме;

                —  организация достоверного учета издержек;

                —  применение особых компьютерных программ;

—  переход по мере накопления достоверной информации о затратах и доходах от краткосрочного текущего планирования к бюджетированию, ориентированному на долгосрочный период.

                Немаловажное значение  при организации финансового планирования зарубежными экономистами уделяется психологическим факторам. Руководство и персонал компании должны пройти период адаптации и привыкнуть к регулярному и четкому контролю. Предыдущий опыт показывает, что любые нововведения в фирме вызывают сопротивление у многих членов коллектива. Чем хуже работает подразделение, тем сильнее обычно противодействие.

         Таким образом, в  экономической   деятельности многих зарубежных предприятий большое место занимает финансовое планирование и бюджетирование, реализуемое на основе планирования доходов, поступающих от всех видов реализации, а также контроля за расходованием всех затрат предприятия. В связи с этим зарубежный опыт финансового планирования в хозяйственной деятельности представляет интерес в научном и практическом плане, но его изучение необходимо не для копирования, а для использования с учетом особенностей современного состояния российской экономики.