Кризисное состояние отдельных предприятий в условиях рынка естественно: не все оказываются способными выдержать конкуренцию. В Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же появляется новых.

Изменение политической обстановки в стране, а особенно введение санкций, также влияет на экономику страны, и не в лучшую сторону. По оценкам специалистов, в РФ около четырех пятых всех предприятий по существующим меркам давно следует считать банкротами. К основным причинам рыночной несостоятельности относят грубейшие просчеты руководителей, низкий уровень менеджмента, а также стремление многих из них обогатить себя, свою семью, приближенных за счет трудовых коллективов [1]. Поэтому очень важно обратиться к термину антикризисного управления.

Результаты анализа учебной и научной литературы по проблематике антикризисного управления фиксируют отсутствие у авторов согласованного подхода к определению антикризисного управления (таблица 1), но позволяют считать антикризисное управление комплексной системой управленческих мероприятий, которые не допустят наступления кризиса, либо помогут мягко выйти из него.

Таблица 1

Понятие антикризисного управления

Весь арсенал методологических инструментов, включающий комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до способов его устранения и преодоления относят к методам антикризисного управления. Для эффективности антикризисного менеджмента важное значение придаётся факту определения финансовой неплатежеспособности (несостоятельности) [2].

Следует отметить, существует огромное множество методов антикризисного управления, которые можно разделить на две подгруппы: диагностические методы и методы, направленные на преодоление кризиса. Диагностические методы направлены на выявление слабых мест в управленческой системе предприятия, которые впоследствии могут стать причинами низких финансовых показателей и других неблагоприятных последствий для устойчивой деятельности организации.

Такую диагностику можно рассматривать как с точки зрения определения отклонений от действующих первоначальных параметров, так и с точки зрения оценки деятельности предприятия в постоянно изменяющейся внешней среде с целью предупреждения и предотвращения кризиса. Основными методами диагностики кризиса являются: мониторинг внешней среды, системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики задолженности компаний, определение рисков, оценка финансового состояния организации [3].

Методы антикризисного управления представлены на рисунке 1 [11].

Рассмотрим методы антикризисного управления подробнее.

Метод «ручного управления» как правило, характеризуется отсутствием в компании ожидаемых финансовых результатов связано это с недостатками во внутреннем контроле или неадекватностью мотивационных рычагов управления персоналом или структурными подразделениями. Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с перемещением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров). Данный процесс, по сути, носит характер ределегирования полномочий, что означает максимальную концентрацию власти на предприятии в руках реальных собственников или их уполномоченных представителей [12].

При методе «оптимальной отчетности» оптимизация бизнес-процессов касается процедур, связанных с формированием внутренней (управленческой) отчетности. В идеале отчетная документация должна давать полное представление о состоянии компании и сразу обнаруживать проблемные точки.

Если этого не происходит, то требуется пересмотреть формы отчетности, показатели и методики расчета, чтобы оперативно получать объективные сведения о деятельности организации и выявлять возникающие проблемы. При этом наиболее важное значение имеют показатели движения финансовых средств и уровня рентабельности (прибыли) [13].

Метод «сжатия во времени» характеризуется тем, что для достаточно крупного или разветвленного бизнеса полностью «узурпировать» принятие всех управленческих решений в одних руках не представляется возможным. Поэтому в период кризиса необходимо ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности в компании. Так, если в больших компаниях зачастую отчеты о работе внутренних подразделений или филиалов (балансы, бюджеты, ведомости о проведенной работе, состоянии задолженности и т. д.) подаются ежемесячно или поквартально, то в условиях кризисной ситуации периодичность такой отчетности должна быть сведена к декаде или неделе, а при необходимости — к более коротким временным отрезкам [12].

При методе «сокращения затрат» не следует тотально сокращать плановые (бюджетные) расходы в компании и в ее подразделениях, принимая первые меры по борьбе с кризисом. Большая часть затрат, как и раньше, останется жизненно важной. Если сократить расходы, можно столкнуться с негативными последствиями. Именно поэтому рациональнее первоначально заморозить или сократить затраты на перспективные направления. Речь идет о капитальном строительстве, научно-исследовательских разработках, перспективном маркетинге и подобных вложениях, окупаемость которых превышает год.

Для метода «шоковой терапии» характерно следующее: если в компании или в ее структурном подразделении наблюдается дефицит бюджета, первой мыслью руководства является сокращение расходов (конечно, в идеале следует не сокращать затраты, а увеличивать доход, но это гораздо сложнее). В кризис важно уменьшение одних и увеличение других затрат, направленных на получение «быстрой» прибыли.

Как скоро можно получить такую прибыль? Это напрямую связано со степенью риска, на который пойдет компания для достижения желаемого результата. Именно поэтому важна правильная ставка. Как правило, она делается на затраты, связанные с маркетинговой отраслью (речь идет об агрессивной рекламе, нетрадиционных методах продаж, переходе на другие рынки сбыта), и это не всегда оправдано. Бывали ситуации, когда предприятия достигали успеха в кризис благодаря не сокращению, а увеличению расходов на оплату труда [14].

Подводя итог можно сделать вывод о том, что антикризисное управление действительно отличается от управления в обычном режиме. Благодаря антикризисному управлению предприятие, при правильном и своевременном принятии решений и должном отношении к работе в период кризиса, может вернуться в докризисное состояние. В практике антикризисного управления существует широкая методологическая база, которую можно разделить на две больших группы методов: диагностические методы и методы, направленные на преодоление кризиса. Каждый из методов, в свою очередь, подразделяется на ряд подметодов. Можно логично предположить, что не каждое предприятие может позволить себе применять любой метод антикризисного управления, так как он должен подходить этой компании по многим показателям. Поэтому компания может или выбрать один из существующих методов, или скомпоновать несколько предложенных методов, или придумать свой собственный метод.