Рано или поздно руководитель любого предприятия задумывается о стратегическом планировании. При этом руководителю необходимо принять важное решение – планировать или не планировать, а если планировать, то как? Детально или только ключевые показатели? Рассмотрим основные сложности этого процесса и определим возможные решения по их преодолению.

Сложность первая — отсутствие конкретного заказчика. Стратегическое планирование невозможно реализовать, если нет конкретного заинтересованного руководителя, который способен разрабатывать методику планирования, координировать действия работников, обладать умением убеждать и выделять необходимые ресурсы [1].

Начинать необходимо с определения целей стратегического планирования: «Чего хочет добиться руководитель, внедряя стратегическое планирование?». Например, повысить рентабельность активов и капитала на 20% за 5 лет. Он разрабатывает план мероприятий, посредством бюджетов доводит до сотрудников. При этом основная задача руководителя – это осуществление постоянного контроля над реализацией задуманного. От взглядов руководителя, в частности финансового директора, зависит в целом реализация стратегии, поэтому именно он должен выступать основным заказчиком.

Сложность вторая — детальность разрабатываемых планов. Необходимо понять, насколько детальным должно быть планирование. Некоторые компании занимаются планированием только ключевых показателей, будь то доля рынка, рентабельность, ROI и ряд других, а некоторые стараются планировать бюджеты детально [2]. Что же будет правильнее?

В планировании показателей основной и самой весомой проблемой является их адекватность и сложность расчетов. Как следствие, снижается их точность и возрастает риск их недостоверности.

На текущий момент времени детальное планирование может показаться более обоснованным, потому как при составлении детальных планов анализируются все возможные риски и сценарии. Но на деле выходит, что каким бы детальным не было планирование, оно всегда требует актуализации. В связи с цикличностью кризисов, которые повторяются каждые 4-5 лет, разработка детального стратегического бюджета становится эфемерной, так как невозможно предугадать в каком виде предстанет этот кризис.

Нужно понимать, что более детальное планирование требует гораздо больших трудозатрат, нежели планирование показателей, и может вызвать недовольство среди персонала в связи с возросшей нагрузкой.

Планировать стратегические бюджеты нужно без глубокой детализации, чтобы на их основании составлять более детальные среднесрочные/оперативные планы, которые являются более гибкими в условиях постоянно меняющейся внешней среды [3]. Стратегия в данном случае выступит ориентиром, а показатели – ключевыми индикаторами достижения стратегических целей.

Грамотно налаженная система бюджетирования может значительно облегчить процесс подготовки стратегических планов, настроить связь с оперативными планами, а также отслеживать их исполнение.

Сложность третья — сопротивление персонала компании изменениям. Непонимание персоналом стратегических целей организации достаточно сложная проблема, ведь именно на плечи сотрудников компании ложится задача по исполнению планов [4]. Главная цель при этом – добиться понимания и поддержки со стороны персонала.

Основным инструментом реализации цели является введение ключевых показателей эффективности (KPI) для каждого подразделения.

Стратегическое планирование само по себе ничего не даст при отсутствии механизма стимулирования выполнения, механизма корректировки планов и стимулов, механизма отслеживания его выполнения.

Конечно, следует сказать, что планировать, безусловно, полезно. Стратегический план – это определенный ориентир развития компании, но не стоит увлекаться его детальностью, забывая о текущих задачах.

О стратегии в бизнесе сказано и написано очень много. Предлагаем рассмотреть специфический ракурс, с которого можно взглянуть на стратегию.

Итак, стратегия как план достижения стратегических целей. Что такое стратегия? Если проследить происхождение этого слова, то оно происходит от двух древнегреческих слов: stratos – «войско» и ago – «веду», то есть буквально «войско веду». Можно также красиво и звучно определить это понятие как «искусство полководца» или, что еще точнее, на мой взгляд, «полковедение».

Так куда же ведут полки и войска? К победе. У стратегии есть цель. Но даже такая цель, как победа, может иметь различные вариации: например, полный разгром войск и оборонительных сооружений противника, или полная и безоговорочная капитуляция… Что касается бизнеса, то здесь цель, а еще лучше система целей, может и должна быть комплекснее, чем просто победа. В бизнесе стратегия направлена на достижение стратегических целей. А стратегические цели от обычных отличает сложность, глобальность и, как следствие, долгосрочность и большой объем ресурсов, требующихся для их достижения [5].

Но что есть цель, если мы не знаем, как ее достичь? Как говорил Антуан де Сент-Экзюпери: «Цель без плана, всего лишь желание».

Далее возможно рассматривать стратегию как план, обеспеченный к определенному сроку ресурсами. А что же такое план? Это набор взаимосвязанных, взаимозависимых действий, ведущих к достижению целей. У любого действия должен быть исполнитель и как минимум один ресурс – время. Если же под исполнителем подразумевать человеческий ресурс, то план, претендующий на реализацию, должен быть обеспечен необходимыми ресурсами: персоналом соответствующей квалификации, оборудованием, технологиями и пр. [6] Набор будет зависеть от конкретной последовательности предусмотренных действий.

Стратегия может быть представлена как план концептуальный. Так как и война и бизнес ведутся в условиях высокой степени неопределенности (мы не знаем, сколько резервов у противника, насколько умелы и стойки его войска, насколько изобретательны его офицеры, как они поступят, если мы пойдем в наступление), то подготовка детального плана(ов) может потребовать слишком много времени и прочих ресурсов. Поэтому достаточно концептуального плана – ваши Sales-Forces (торговые подразделения) не обязаны знать фамилию, имя, и отчество каждого директора магазина, в которые вы собираетесь поставить ваш товар, в том регионе, который собрались захватить, но свою целевую аудиторию и приоритетные сегменты вы знать обязаны.

Следующий взгляд на стратегию – стратегия как план сценарный вариативный. Стратегия – это набор гипотез о причинах и следствиях, – заявляют Дэвид Нортон и Роберт Каплан. В войне, бизнесе и шахматах возможны различные ответные действия на вашу активность, поэтому стоит рассматривать различные сценарии развития ситуации, и чем больше вариантов вы рассмотрите и чем на большую глубину шагов вы сможете заглянуть, тем лучше. Шахматисты, говорят, считают на три-пять шагов вперед, компьютер, видимо, значительно больше. Но в войне и бизнесе вариантов развития ситуации значительно больше, чем шахматах.

А вот другое видение этой категории – стратегия, — это план, ограничивающий определенный набор действий [7]. Бизнес, как и война, достаточно жесткое действие. Но все же владельцы бизнеса и полководцы иногда декларируют некий «кодекс чести», например, гуманное отношение к мирному населению или неприемлемость взяток и откатов ни при каком раскладе. Стратегия — это не только, что мы делаем, но и то, чего мы не делаем.

Позволим еще определение стратегии – стратегия как план, основанный на допущениях. Любой бизнесмен, работающий в сфере, зависящей от экспорта и / или импорта, наверняка знает – при каких курсах валют игра стоит свеч, а при каком изменении курсов стоит сворачивать бизнес. Например, при росте курса более чем на 20% стратегия требует срочного пересмотра. В бизнесе допущения могут быть совершенно другого рода, но в любом случае стоит попытаться определить те критичные значения важных для бизнеса показателей и обеспечить их мониторинг [8].

И еще одно понимание стратегии, — стратегия как план оппортунистический плюс план долгосрочный. С другой стороны, в ходе реализации вашей стратегии могут произойти события, которые вы не могли (не смогли) предвидеть, но которые открывают для вас новые возможности (opportunity) и варианты развития. Стоит ли попытаться вписать эти варианты в вашу стратегию? Наверное стоит. Стоит ли переписать всю стратегию заново? Неизвестно. Это  бизнес, у которого есть собственники. Это их стратегия.

Теперь о стратегическом управлении. Стратегия – это важно, это очень важно… Но она ничего не стоит без механизмов воплощения ее в жизнь [9]. Так что поговорим не только о стратегии, но и о стратегическом управлении.

Стратегическое управление, на наш взгляд, включает такие блоки:

1. Разработка стратегии, включая целеполагание.
2. Реализация стратегии.
3. Контроль реализации стратегии.
4. Актуализация и корректировка стратегии.

Детально рассматривать все аспекты стратегического управления в рамках данной статьи просто нереально, но ключевые моменты и некоторые детали, которым часто не уделяют достойного внимания, мы попробуем осветить.

В компании должны быть отлажены и желательно подвергаться постоянной ревизии с целью улучшения бизнес-процессы стратегического управления.

Разработка стратегии. Прежде чем стратегию воплощать в жизнь, ее кто-то должен разработать. Кто? Генеральный директор? Собственник? Бизнес-гуру? Возможно ли ее просто скопировать у более успешного конкурента или подсмотреть на более развитых, скажем, западных рынках?

Шансы успешно реализовать стратегию сильно возрастают, когда участие в разработке стратегии принимают те люди, которые будут принимать участие и в ее реализации [10]. Если помните, у Джима Коллинза в книге «От хорошего к великому» есть такая мысль: «Сначала «кто» – потом «что», которая иллюстрируется такими словами: Послушайте, я, на самом деле, не знаю, куда надо плыть. И все, что я знаю, это то, что если на корабле будут нужные люди, и они будут на нужных местах, а ненужные люди останутся на берегу, то мы как-нибудь разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо. То есть спасение утопающих – дело рук самих утопающих, разработка стратегии – дело тех, кто ее будет реализовывать.

Участие собственника в разработке стратегии крайне желательно, в конце концов, он ее и утверждает. Он может задать ключевые пожелания и ограничения, и ожидать готовый результат на изучение и утверждение, но его участие может существенно повысить скорость и качество разработки стратегии.

Генеральный директор отвечает как за стратегию в целом, так и за построение бизнес-процессов разработки стратегии [11]. Нужно ли привлекать экспертов для участия в создании стратегии? Мы считаем, что нужно, особенно в молодых компаниях. Привлечение консультанта, модератора стратегических сессий позволяет уменьшить количество граблей, на которые неизбежно можно наступить, внедряя новые бизнес-процессы разработки стратегии и самой стратегии. Привлекать ли экспертов целевого рынка, рынка сырья, оборудования, технологий? Это зависит от того, насколько в компании развита эта экспертиза. Но то, что в современной компании должны быть поставлены бизнес-процессы информационно-аналитического обеспечения бизнеса уже ни у кого не вызывает сомнений. Конкурентный анализ, включая анализ стратегий конкурентов, кстати, входит в состав этого обеспечения лишь как один из компонентов.

Изучать стратегии ведущих игроков локальных и глобальных рынков можно и нужно, но вот просто скопировать чужую стратегию и получить оптимальный результат для вашей компании вряд ли получится. Стратегия должна опираться на «тактико-технические характеристики» вашей компании, иначе можно попасть в ситуацию, которая описывается пословицей «Что русскому хорошо, то немцу смерть».

Стратегия, корпоративная культура и система управления бизнес-процессами – взаимозависимые и взаимовлияющие компоненты системы бизнеса [12]. Стратегия развития тактико-технических характеристик компании, которая может включать модернизацию оборудования, освоение новых технологий, повышение квалификации персонала и еще много чего, должна быть согласована с глобальной стратегией: какие потребности клиентов компания удовлетворяет, какими продуктами, на каких рынках, как привлекает клиентов.

И, да, виденье, миссия, ценности – все это тоже очень важно при разработке стратегии. Но о них столько сказано и написано, что не будем в данной статье останавливаться на этих инструментах. Лишь напомним, что любым инструментом надо уметь пользоваться.

Реализация стратегии. В компании должен быть отлажен механизм трансформации (воплощения) стратегии в годовой бизнес-план, который будет, в отличие от концептуального стратегического плана, вполне конкретен. Годовой бизнес-план – это тактическое, или операционное, воплощение стратегических задач на данном горизонте планирования [13]. Действие сие вполне поддается бизнес-процессированию. Оно технологичное и достаточно скучное, в отличие от стратегических грез. Так что углубляться в его детали не будем, а поговорим о том, чему, на наш взгляд, уделяется недостаточно внимания.

Поговорим о войске, которое надо вести. К победе, конечно. О войске, которое грудью прокладывает путь к победе. Стратегию помочь нарисовать желающих масса, а вот проливать свой пот и кровь для ее реализации значительно меньше. Как воюют наемники – все мы с вами прекрасно знаем. Так что без своего войска нам не обойтись.

Часто, говоря о стратегии, забывают о войске, которое надо не только вести, но готовить, чтобы оно смогло пройти там, где вы его хотите вести и смогло выполнить ту боевую задачу, которую вы ему поставите. Стратегия всегда опирается на тактико-технические характеристики компании, выраженные в способности вашего войска выполнять те или иные тактические задачи, эффективно использовать вооружение и ландшафт.

Культура ест стратегию на завтрак, – сказал Питер Друкер, имея в виду корпоративную культуру. Друкер говорил о том, как вы набираете и обучаете свое войско; какие порядки царят в «казармах» и в «офицерском собрании». Никакая, даже самая гениальная стратегия не имеет никаких шансов на реализацию, если ваши солдаты не умеют стрелять, окапываться, не знают, что делать по команде «Газы!», а любимые занятие офицеров – пьянка, склоки и флирт…

Развитие своего войска, корпоративной культуры, некоторые компании ставят первоочередной, основной задачей. Вот что, например, в книге «Культура для каждого» говорит СЕО Bridgewater, Грег Дженсен: Мы не считаем, что наша корпоративная культура «вносит вклад» в наши успехи. Мы не считаем ее одним из факторов успеха. Мы уверены, что это основа нашего успеха. Мы рассматриваем нашу корпоративную культуру как нашу бизнес-стратегию. И точка. При таком подходе, когда развитие корпоративной культуры и есть стратегия, «есть» оказывается некому и нечего.

Как бизнес-процессы определяют, какая организационная структура будет оптимальна для их эффективной реализации, так и корпоративная культура определяет – какие бизнес-процессы будут работать в компании, а до каких еще надо дорасти [14]. Согласитесь, что суперсовременное оружие в руках аборигена будет значительно менее эффективно, а может даже смертельно опасно, чем привычная праща. Руководителю решать – кого, и с каким оружием повести к победе.

Корпоративную культуру, как и материальную и технологическую базу бизнеса, можно и нужно развивать. И как уже говорилось, в части обеспечения стратегического плана требуемыми ресурсами, если вы не обладаете на данный момент этими ресурсами, позаботьтесь о том, чтобы они у вас появились к нужному моменту. Только вот, в отличие от оборудования и технологий, корпоративную культуру на рынке даже очень задорого не купишь. Начинать осознанно формировать корпоративную культуру необходимо немедленно. И начинать надо с себя [15]. «Живи – как проповедуешь». Иначе это не работает.

Контроль реализации стратегии. Контроль реализации стратегии осуществляется на оперативном уровне, в рамках подведения промежуточных итогов исполнения годового бизнес-плана, в котором, как правило, можно выделить блок, относящийся к текущей деятельности и проектов, направленных на реализацию стратегии. Если текущая деятельность идет «в плане» и обеспечивает свою часть финансирования проектов развития плюс реализация проектов не выходит за предельно допустимые рамки отклонения по срокам и поглощающим ресурсам, то все хорошо, продолжаем в том же духе. А если нет, то запускаем бизнес-процесс «Актуализация и корректировка стратегии» [16].

Актуализация и корректировка стратегии. Запустить этот процесс могут как слабые сигналы, если средства информационно- аналитического обеспечения вашего бизнеса способны их улавливать, так и форс-мажорные события глобального или локально характера. В первом случае, получив слабые сигналы, возможно, будет достаточно слегка изменить стратегический план, чтобы воспользоваться открывающимися возможностями. Но форс-мажор потребует пересмотреть всю стратегию, либо даже свернуть все проекты развития, чтобы сконцентрировать ресурсы для обороны от рейдерской атаки.

Стратегией все начинается и стратегией все заканчивается. Надеюсь, наши рассуждения дадут предпринимателям ориентир на новые идеи, и приведут к действиям, которые помогут бизнесу стать лучше.