В современном мире организации стараются углублять специализацию, интегрируют новые технологические процессы, постоянно обмениваются информацией со смежными компаниями, поставщиками и иными стейкхолдерами. Исходя из этого, в различных процессах труда кооперация приобретает глобальный характер. В условиях мировой конкуренции и функционирования сложных технологий именно командная работа играет определяющую роль в достижении высоких организационных результатов, помогает держаться профессионального уровня и снижает негативный настрой и недопонимания между людьми. Присутствие командной работы в компании значительно повышает качество рабочей силы, так как это упрощает управленческую деятельность и увеличивает скорость выполнения обязанностей подчиненными. Описанный факт обуславливает актуальность рассматриваемой тематики и свидетельствует о важности рассмотрения вопроса повышения сплоченности сотрудников и совершенствования командной работы в рамках деятельности современных компаний.

Само понятие команды присутствует во всех областях общественной жизни довольно давно. Специалисты в сфере менеджмента исходной точкой в истории развития теории и практики рабочих команд считают начало промышленной революции [5]. В производственной сфере у людей начала возрастать потребность в сотрудничестве и взаимодействии. Причиной тому выступают возможности, которые может дать командная работа, в частности, повышение эффективности деятельности компаний и их структурных подразделений.

В 30-е годы прошлого столетия значительное развитие получила школа человеческих отношений (А. Маслоу, Э. Мэйо, М. П. Фоллет), и этому поспособствовали итоги известных экспериментов в Хоторне. На протяжении 12-ти лет (1924-1936) на Хоторнском заводе продолжались исследования, в следствие которых был выявлен феномен неформальной группы в рабочем процессе, отношения между членами которой оказывали сильное влияние на производительность труда. Было выявлено, что группе соответствует стремление устанавливать свои собственные внутригрупповые позиции, ценности и нормы, контролировать поведение входящих в нее членов в процессе труда [6]. Согласно теории Элтона Мэйо, фактор сотрудничества в группе по своей важности сопоставим с менеджментом и может оказаться более эффективным в сравнении с факторами материального стимулирования. Данное положение чрезвычайно важно при рассмотрении теории и практики рабочих команд, где неформальная группа становится формальной структурной единицей организации.

Ч. Бернард в своих работах описал проблемы кооперации. В его исследованиях формальная организация – это система осознанно регулируемых действий двух и большего количества индивидов. Автор отмечал следующие причины образования формальной организации: наличие людей, способных обмениваться информацией друг с другом, занимающихся совместной деятельностью и стремящихся к достижению общих целей. По Бернарду неформальной организации присущи такие функции как коммуникация, наличие сплоченности, укрепление чувства личного тождества, самоуважения, независимости выбора [9].

Как считает Ричард П. Кропп, работа в командах позволяет получить высокую производительность и качественный процесс организации деятельности, улучшение взаимопонимания между всеми участниками коллектива.

Многочисленные умения и способности человека становятся ограниченными, если участники команды работают в одиночку, и никто не советуется и не перенимает чужой опыт. Отдельным людям, обладающим новой идеей, может не хватать каких-либо навыков, эмоционального интеллекта и времени для ее реализации. Команда же имеет потенциал, в котором от каждого участника можно получить отдачу скорее, чем, если бы он трудился над своей идеей самостоятельно. Слаженные действия участников группы, заинтересованность каждого из них, совместная работа всего коллектива окажется гарантией получения организацией наилучших результатов деятельности. Исходя из этого, одним из главных вопросов, которым задаётся любой руководитель коллектива, является проблема усиления групповой сплоченности и повышения эффективности работы команды. Именно поэтому изучение данного феномена является актуальным в наши дни при рассмотрении вопросов управления персоналом современных организаций.

Определимся с тем, что собой представляет группа и каким образом возможно воздействовать на ее сплоченность.

Группа — это два или более человека, которые взаимодействуют друг с другом, чтобы выполнить задачи и достичь общих целей. При этом каждый человек оказывает влияние на других, и сам находится под их влиянием [8].

Каждая группа в процессе своего развития проходит определённые стадии:

1. Формирование – на этой стадии люди знакомятся друг с другом, обычно в этот период еще не выявлен лидер команды и нет единых целей.
2. Возникновение разногласий (смятение) – появляются различные мнения, участники группы борются за лидерство, распределяются обязанности и роли, что может приводить к разногласиям. Если участники не смогут разрешить споры, то группа не сможет перейти на следующие стадии.
3. Становление норм поведения (нормирование) – в группе разрабатываются определённые правила, нормы. Роли и обязанности распределены между участниками, совместная работа начинает приносить результаты, у членов коллектива возникает чувство групповой сплочённости.
4. Функционирование – участники эффективно работают, исходя из поставленных задач. Возможные разногласия и споры решаются путём группового обсуждения.
5. Расформирование. Коллектив выполняет свои задачи, совместная работа подходит к концу, группа распускается [4].

К основным характеристикам группы относят: структуру (схема взаимоотношений), состав, групповые нормы, лидерство, групповые процессы и, наконец, групповую сплочённость.

Групповая сплочённость – степень развития отношений, при которой все члены группы в наибольшей степени разделяют цели и ценности групповой деятельности [8]. Данный показатель является одной из важнейших характеристик группы, от которой зависит её устойчивость.

Обратим внимание на основные подходы исследования групповой сплочённости:

1. Сплоченность как ценностно-ориентационное единство (подход А.И. Донцова). Ценностно-ориентационное единство – важный показатель групповой сплоченности. Он характеризует степень совпадения позиций участников группы по отношению к целям деятельности. Чем выше ценностно-ориентационное единство, тем выше эффективность деятельности группы.
2. Подход Л. Фестингера – американский психолог предложил теорию, согласно которой для групповой сплоченности необходимо уважительное отношение между всеми участниками группы.
3. Стратометрическая концепция (подход А.В. Петровского) – показатель сплоченности достигается благодаря формированию единства членов группы. Важнейшим звеном здесь является эмоциональная составляющая, ведь она – непосредственная форма реакции человека на определенные ситуации.
4. Сплоченность как результат мотивации группового членства (подход Картрайта). Иначе говоря, она является результатом приложенных сил, имеющихся мотивов, которые подталкивают индивидов к сохранению членства в определённой группе. Основные причины групповой сплоченности: привлекательность участников группы, удовлетворённость деятельностью группы, сходство между людьми в группе (в целях и ценностях) [2].

Вместе с тем, ученые выделяют следующие ключевые признаки сплочённости группы:

—     участники группы эффективно участвуют в совместной деятельности;

—     рациональное использование ресурсов;

—     в коллективе развита взаимопомощь;

—     коллектив функционирует как единое целое.

Существует специальный показатель, который показывает степень интеграции участников группы – коэффициент (индекс) сплоченности. Как правило, чем выше этот показатель, тем выше результаты работы группы.

Индекс сплочённости (ИС) определяется по следующей формуле [3]:

ИС = [(ΣА+ + ΣА–) / N (N – 1)] * 100 %,

где ΣА+ – сумма взаимно положительных выборов в группе,

ΣА– – сумма взаимно отрицательных выборов в группе;

N – число членов группы.

Стоит отметить, что групповая сплоченность влияет на результаты деятельности всей организации, а не только группы. В этой связи существует множество факторов повышения групповой сплоченности. Отметим основные:

—     наличие общих целей, ценностей, взглядов и ориентаций группы;

—     активная совместная деятельность;

—     приблизительно одинаковый возрастной и социальный состав группы;

—     приветливая и доброжелательная атмосфера;

—     авторитет ведущего (лидера);

—     взаимная симпатия участников.

Наряду с этим, существуют факторы, которые негативно влияют на групповую сплочённость. К ним относят:

—     образование мелких подгрупп;

—     плохое руководство со стороны лидера;

—     отсутствие единой цели, интересов.

Многие психологи (например, Д. Картрайт, К. Левин, А. Зандер, Л. Фестингер) рассматривают групповую динамику и групповую сплоченность объединено [10]. Коллектив постоянно находится в движении, он развивается, в нём изменяются отношения, статус и различные другие факторы, и все они влияют на то, насколько сплоченными оказываются ее участники.

Предполагается, что группа, в которой находится человек, удовлетворен ее деятельностью, то есть издержки не так сильно ощутимы, нежели выгоды. В противном случае у сотрудника просто не будет мотивации оставаться членом группы. При этом получаемые преимущества должны быть настолько большими, чтобы у человека не возникало желания перейти в другую группу, которая ему покажется более выгодной.

Несмотря на сохраняющийся высокий уровень потребности в групповой работе в современном обществе, потенциальные возможности команд в деятельности крупных организаций все еще применяются недостаточно. В большей степени причиной этого является непонимание руководителя как правильно создать и использовать команду. В напряженных условиях появляются задачи, решение которых требует проектного типа управления. Руководители компании задаются вопросами о том, как собрать команду, как обеспечить ее результативность, как достичь нужного уровня сплоченности. Проблемой может выступить отсутствие участия руководителя в подборе членов группы, когда ему приходится работать с людьми, которые уже являются частью компании или же имеют возможность работать с данным проектом в настоящее время.

Эффективность работы компании непосредственно зависит от организации труда и стиля управления, т.е. рационального поведения руководителя. Его социально-психологическая компетентность и личные познания являются условием достижения хороших результатов деятельности. Поведение руководителя играет значимую роль в отношениях между ним и коллективом. Именно поэтому правильное применение знаний и умений управляющего положительно влияют на климат взаимоотношений в коллективе, а, следовательно, и на производительность труда сотрудников.

Автор современной книги «Пять пороков команды» Патрик Ленсиони выделил ключевые проблемы в работе команды, а также описал актуальность их разрешения. В данном труде подробно показано, как проблемы связаны между собой, поэтому если в процессе командной работы появляется хотя бы одна из них, то она влечет за собой все остальные. Следовательно, автор дает понять, что со всеми проблемами необходимо работать комплексно [7].

Первая проблема, выделенная П. Ленсиони – отсутствие доверия между членами команды. Если люди будут бояться демонстрировать свою уязвимость, не будет доверия и обратной связи от коллег и руководства. Вторая проблема – это страх конфликтов, который является следствием отсутствия доверия. Боясь вступить в конфликт, люди не могут открыто обсуждать важные идеи, которые, возможно, послужили бы толчком в развитии организации. Третьей проблемой становится отсутствие обязательств. Члены команды не принимают собственное обязательство выполнить принятое групповое решение. Из этого следует проблема избегания ответственности. Фактическое неприятие обязательств членами команды побуждает их скрыться от ответственности. В конечном итоге встает проблема игнорирования результатов. Когда люди избегают ответственности, они ставят на первое место свои индивидуальные цели, или цели своего отдела, но не команды в целом.

Одной из ключевых задач является построение правильных взаимоотношений в коллективе, поддержание чувства взаимной симпатии работников друг к другу. Для этого необходимо подбирать кадры по принципу: каждый человек соответствует занимаемой должности, а каждая должность – занимающему ее человеку. Также в вопросах работы руководитель не имеет права следовать личным симпатиям и антипатиям. Приоритетными для него должны быть деловые качества сотрудника, его активность, отношение к работе, полезность для общего дела.

Для решения представленных проблем необходимо обозначить наиболее значимые качества, присущие успешному руководителю, правила организации команды, а также эффективные способы налаживания внутренних отношений в пределах предприятия и повышения групповой сплоченности.

Рациональным подходом будет рассмотрение команды проекта как системы, имеющей свой жизненный цикл, который состоит из следующих этапов, которые были проанализированы ранее. Однако теперь рассмотрим их с позиции ролевых моделей, поведенческих форм лидера, руководителя группы.

На стадии формирования происходит знакомство и изучение ситуации. Участники проекта узнают, что от них ожидают, чем им предстоит заниматься, хотят ли они участвовать в данной деятельности. Задача руководителя в этом случае заключается в помощи членам команды при знакомстве с коллегами, определении четкой и ясной для всех цели, вовлечении участников в планирование предстоящей работы, распределении ролей и выработке способов совместной деятельности. Информацию, необходимую для начала работы, можно предоставить путем проведения обучающего тренинга или семинара.

Стадия срабатывания начинается, когда команда проекта теряет терпение и надежду из-за мнимого отсутствия успешных результатов. Здесь очень часто возникает конкуренция между членами команды, что приводит к конфликтам. Это происходит из-за несовпадения ожиданий команды с реальным ходом дел. На данном этапе руководителю следует разобраться в вопросах власти и полномочий, исследовать сильные и слабые стороны каждого участника проекта, придумать варианты мотивации, выявить имеющиеся конфликты и уделить время их разрешению.

На стадии нормального функционирования у команды появляется уверенность в своих возможностях. Участники начинают ощущать коллективную общность и приходят к единому мнению в вопросах об идеологии команды. Появляется гордость за свои достижения. В такое благополучное время для проекта руководителю следует максимально использовать знания, навыки и опыт членов команды. Однако мотивация также все еще играет важную роль, поскольку необходимо отмечать успехи и вознаграждать команду.

Стадия реорганизации возникает обычно, если команда сталкивается с серьезными проблемами. Например, при замене одного или нескольких членов команды, она может вернуться к стадии срабатывания. Члены команды не будут себя чувствовать комфортно с новым человеком. Результатом могут стать конфликты или иные проблемы. Команды, у которых наступает стадия реорганизации, должны акцентировать внимание на поведении, направленном на улучшение отношений. Необходимо помочь новым людям влиться в команду. После этого возможно быстро вернуться на стадию нормального функционирования.

Последней стадией является стадия расформирования, где уровень мотивации членов команды может снижаться с приближением результатов труда. Здесь руководителю нужно с вниманием отнестись к чувствам и поведению членов команды, так как необходимо поспособствовать тому, чтобы участники проекта положительно вспоминали о совместной работе. Также стадия расформирования является подходящим моментом для того, чтобы начать новую деятельность, поскольку руководитель может забрать на новый проект уже сформированную команду.

В эффективной команде ее члены должны быть готовы заменять друг друга в профессиональной деятельности, брать на себя роль лидера в коммуникации. Ключевая роль отводится участникам, которые обладают умением внимательно выслушать, оказать поддержку и помочь другим членам команды, реализовать эффективную работу внутри группы, коммуникацию, приходить на помощь в нужный момент и поддерживать командный дух.

Важное место занимает правильная совместимость участников команды, поскольку обладание большим количеством знаний, навыков и умений одного из типов может приносить пользу, а также привести к значительному снижению эффективности работы каждого из участников команды.

Вместе с тем, членов эффективной команды объединяет совместная миссия по реализации цели, мотивирующая их в организации командной работы и направленная в большей степени на пользу людям.

Данные ряда исследований свидетельствуют о том, что руководителю организации следует формировать команду численностью не более 10-15 человек, поскольку члены слишком большого коллектива редко имеют общие интересы, и им сложнее принимать верные согласованные решения, обозначать общую цель, распределять ответственность между друг другом [1]. Кроме того, члены команды должны быть всегда не только готовы заменить друг друга и принять обязанности в непривычной профессиональной деятельности, но и не бояться в некоторых случаях взять на себя роль лидера. Участникам команды необходимо уметь внимательно слушать коллег, оказывать поддержку и помогать в случае необходимости другим членам группы, реализовывать эффективную деятельность внутри нее, неформальную коммуникацию и поддерживать общий командный дух.

Подводя итог, важно отметить, что успешной именуют команду, у которой есть сила воли, дружные связи участников, каждый из которых чувствует свой вклад в общее дело, осознает главную цель своей работы и наделен личной волей для достижения намеченных целей и преодоления возникающих трудностей. Сплоченность группы – это достаточно сложный баланс, в котором участвуют не только выгоды от членства группы, но и взвешиваются возможные выгоды от вступления в другие. Очевидно, что от данного показателя зависит и эффективность работы организации в целом, ведь сплоченные команды лучше и быстрее решают поставленные задачи и прилагают большие усилия для достижения поставленных целей.

Для некоторых участников коллектива взаимоотношения с коллегами становятся важнее, чем получение большего материального вознаграждения за работу. По этой причине для руководителя так важно обращать внимание на показатель групповой сплоченности. В целях его повышения лидер команды может, например, предоставлять необходимые условия для создания благоприятной и дружеской атмосферы, организовывать совместный отдых, обращать внимание на каждого отдельного участника коллектива и др.

Положительный настрой всей команды дает возможность поддерживать в сложной ситуации слабых участников и является мощным источником мотивации, сосредоточивает внимание, дает большую решительность, а также устойчивость, оказывает влияние на остальные стороны работы в группе, в особенности на задачи, интересы, правила и распределение ответственности. Командный настрой имеет особое значение в деятельности любой успешной организации. Результат эффективной организации деятельности команды – это достижение поставленной цели, ради которой трудился весь коллектив.