Abstract: Digitalization is crucial for the long-term viability of small businesses in the new economy. As global digitalization accelerates, Kazakhstan's small and medium-sized enterprises should use the digital economy to promote economic growth. More and more companies are switching to digital technologies: more and more companies, especially import and export companies, are using digital technologies to adapt to the crisis. This article conducted an online survey of 400 Kazakhstani small and medium-sized businesses (SMEs), which examines the relationship between digitalization and COVID-19 crisis response strategies.
Keywords: Digitalization, strategy, statistics, small and medium-sized enterprises, innovation, correlation analysis, efficiency, Covid pandemic epidemic.
- Введение
Вспышка новой эпидемии пандемии Covid привела к экономическому и социальному развитию Казахстана. Значительное негативное влияние оказало на многие малые и средние предприятия. Малые и средние предприятия являются важной частью национальной экономики, его развитие оказывает значительное влияние на экономическое развитие всей страны и социальную стабильность.
Начиная с неожиданного снижения прибылей в области розничной торговли, социального питания, размещения и туризма, транспорта, культуры, производством, недвижимостью, строительством от медленного восстановления работы и производства из-за ограниченного потока людей и логистики до внезапного роста технологических компаний, таких как удалённая работа, онлайн-образование, онлайн-медицинская помощь и новая логистика принёс различные трудности и возможности в различные отрасли и промышленности в Казахстане. В этих отраслях в основном доминируют малый и средний бизнес.
Несмотря на COVID-19 масштабный во всех сферах жизни, доход большинства малый промышленный сектор не пострадал от пандемии, и большинство из них не изменили и не исправили бизнес-деятельность или степень, в которой они использовали инструменты открытых инноваций и участвовали в процессах продвижения инноваций. Предприятия, активно работающие на международных рынках, смогли адаптировать свою деятельность к меняющимся требованиям и различным торговым ограничениям. Большая часть доходов малых предприятий поступает от выполнения субподрядных работ другим предприятиям и могут хорошо работать в условиях экономических трудностей и экономической неопределённости на основе долгосрочных соглашений (Harel R., 2021) [11].
МСП играют жизненно важную роль в продвижении технологических инноваций, повышении занятости и поддержании социальной стабильности (O’Regan N. et. al., 2006) [11]. Однако из-за нехватки ресурсов МСП гораздо более уязвимы к государственным кризисам, чем другие предприятия (Barron A. et. al., 2012; Mayr S. et. al., 2016) [4,16]. В существующей литературе изучалась роль восстановления производства, корпоративной социальной ответственности и участия сообщества в снижении угрозы государственных кризисов для МСП (Ballesteros L. et. al., 2017; Kearins K., 2017; Neise T., Diez J., 2019) [3,12,18]. В условиях закрытия многих малых предприятий и финансовой неопределённости, сдерживающей потребительские расходы, розничная торговля стала одной из самых сложных отраслей. Малым предприятиям пришлось столкнуться с волновыми последствиями пандемии (Dulambayeva R. et.al., 2022; Bexultanov A. et.al., 2018; Zhunussova A. and Dulambayeva R., 2019) [8,5,27].
С каждым днём развиваются облачные технологии, искусственный интеллект во всех возможных областях, Интернет вещей (IoT), все больше и больше продуктов и многое другое. В сфере бизнеса цифровая трансформация делает обслуживание клиентов более доступным и контролирует всю цепочку поставок с помощью двух методов, таких как измерение прибыли от каждого действия по отношению к конкуренту, использование технологий для повышения ценности для клиентов. В последнее время цифровая трансформация стала критически важной для предприятий, предоставляя лицам, принимающим решения, возможность корректировать бизнес-операции в этом быстро меняющемся мире. Компании с цифровой трансформацией смогут подключать и привлекать больше клиентов, ускорять инновации и получать большую долю прибыли в своих отраслях. Взаимодействие с клиентами осуществляется в цифровом формате и зависит от растущего объёма данных. Эти данные предоставляют данные для анализа и предоставляют организациям информацию, необходимую для обеспечения непрерывного цикла удовлетворения потребностей и ожиданий клиентов. Успешная цифровая трансформация в основном основана на возможностях больших данных.
Внедрение цифровых процессов как средства достижения бизнес-целей требует многоуровневого планирования, методов и выполнения (Niyazbekova S. et.al., 2022; Burkaltseva D. et.al., 2022) [22,6]. В сфере бизнеса это была не просто стратегия, а культурный феномен. Для этого компании рассматривают стратегии, ориентированные на цифровые технологии. Но некоторые компании пытаются инвестировать в цифровую трансформацию, не зная, как получить прибыль. Но в долгосрочной перспективе, если стратегия верна, это может увеличить цены на акции и прибыль.
Основанное на данных онлайн-опроса, проведённого среди 400 казахстанских МСП, настоящее исследование исследует взаимосвязь между цифровизацией и стратегиями антикризисного реагирования МСП на вспышку COVID-19.
Результаты опроса ясно показывают, что цифровизация может помочь МСП в принятии мер реагирования на чрезвычайные ситуации, а также стратегически реагировать на общественные кризисы в долгосрочной перспективе, тем самым способствуя улучшению показателей деятельности МСП.
Ключевые выводы последствий пандемии на предпринимателей сектора МСБ:
- Пандемия оказала значительное негативное влияние на МСБ в Казахстане, особенно на представителей микробизнеса с численностью сотрудников менее 10 человек;
- МСБ в Казахстане характеризуется высокой концентрацией в двух наиболее крупных городах (Астана, Алматы), низкой долей средних предприятий с численностью от 100 до 250 человек и концентрацией в отраслях с низким уровнем производительности труда;
- Среди представленных государством мер большинство субъектов МСБ воспользовались (1) отсрочкой по уплате налога, (2) освобождением от уплаты налогов и взносов от ФОТ, а также (3) приостановлением платежей по займам в финансовых учреждениям, что обусловлено испытываемыми проблемами с ликвидностью.
- Около 15% респондентов ответили, что они не смогли воспользоваться мерами государственной поддержки, так как они не распространяются на их сферу деятельности. Более половины (51%) участников опроса отметили различные барьеры, с которыми они столкнулись при получении помощи, такие как отсутствие доступной информации, бюрократия, халатное отношение и отсутствие должных коммуникаций со стороны операторов господдержки.
В качестве наиболее востребованных дополнительных мер господдержки, которые сейчас особенно актуальны, предприниматели отметили:
— актуальность предоставления беспроцентного кредита, выделение прямых финансовых субсидий; возмещение расходов на аренду и коммунальные услуги в качестве мер прямой финансовой поддержки;
— предоставление госгарантии по займам; реструктуризацию займа в виде снижения процентной ставки или пролонгации займа; дополнительную отсрочку по выплатам в качестве мер по расширению доступа к ликвидности;
— упрощение импортных и экспортных процедур; отмену неустойки, пени и продление сроков исполнения по госконтрактам; оказание поддержки для включения в цепочки поставок крупных международных и отечественных компаний в качестве мер по расширению спроса на товары и услуги.
Литературный обзор
Предпринимательство — это социальная деятельность, при которой предприниматели приобретают высокую экономическую ценность, объединяя свои различные ресурсы и используя эффективное сочетание своих ресурсов и социальных ресурсов. Предпринимательство может повысить техническую эффективность общественного производства и ускорить проникновение существующих технических уровней в производственный процесс. Предпринимательская жизнеспособность — это мера предпринимательской активности. Инновации являются первой движущей силой развития. Инновации и развитие важные решения, принятые Казахстаном на важном этапе его развития.
Рост предприятий играет важную роль в жизни страны. Экономическое развитие и предпринимательский рост считается важным показателем роста. Продуктивные предприниматели могут оживить экономику, создав рабочие места и новые технологии, а также повысив производительность. Предприниматели являются важными организаторами экономической деятельности и основой инноваций и предпринимательства и вносят важный вклад в продвижение реформ и прозрачности, а также экономического и социального развития. Стимулирование, наследование и защита предпринимательского духа и полная мобилизация мотивации субъектов рынка к инновациям и предпринимательству стали консенсусом правительства и всех слоёв общества. Большое практическое значение имеет изучение экономических показателей исторического наследия предпринимательства и механизма его воздействия. Предпринимательство всегда было важным вопросом, вызывающим всеобщее беспокойство в экономике. Такие учёные, как (Schumpeter, J.A., 1942; Cantillon, R., 1755) [23,7] выдвинули определение предпринимательства с разных точек зрения в зависимости от роли предпринимателей в экономической деятельности. Хотя методы и точки зрения разные, все они пытаются выяснить роль предпринимательства в экономическом развитии и фундаментальные причины его успеха.
Эмпирические исследования западных экономистов в последние годы в основном связаны с изучением взаимосвязи между предпринимательством и экономическим ростом. Типичными из них являются Audretsch et.al., (2002) [2], которые устанавливают связь между предпринимательским капиталом и выпуском в модели производственной функции, объясняют значение предпринимательского капитала и механизм, с помощью которого он влияет на экономический выпуск, и эмпирически проверяют значительное влияние предпринимательского капитала на выпуск на основе немецких данных. Samila S., Sorensen O., (2011) [22] изучили взаимосвязь между венчурным капиталом, предпринимательством и региональным экономическим ростом на основе панельных данных из мегаполисов Соединённых Штатов за период с 1993 по 2002 год.
Многие эксперты рассматривают возможность изучения и приближения к понятию предпринимательства, ставшему центром рыночной деятельности. Успешные организации, которые определили и применили предпринимательские навыки, состоят из сильных менеджеров. Экономическое развитие, экономический рост, повышение производительности, повышение международной конкурентоспособности и мобильности на мировых рынках, максимальное использование их усилий, инновационные предпринимательские навыки рационально используются менеджерами. Они также способствуют развитию предпринимательской культуры на всех организационных уровнях и созданию предпринимательских команд в организации. Фактически, каждой организации нужны творческие и успешные люди, которые там работают, чтобы считаться творческими и успешными (Asadi R., 2016.) [1]. Предприниматели могут помочь облегчить неблагоприятные торговые потрясения с помощью нескольких механизмов, то есть гибкой структуры выпуска, диверсификации экономического портфеля и высоких вторичных эффектов знаний от исследовательской деятельности, связанной с торговлей (Kjeldsen J., Vestergaard J., 1992) [14]. Способность предпринимателей к инновациям существенно влияет на конкурентоспособность страны, уровень экономического роста занятости. Правильно комбинируя инструменты государственной политики, сообщество получает возможность мотивировать предпринимателей. Вот почему выбор и координация этих инструментов, по-видимому, важны для предпринимательского исследования. Возможно, только тогда будет эффективна политика стимулирования предпринимательства и предпринимательских мероприятий (Liang J.C., Goetz S.J., 2016.) [15].
Несмотря на экономические реформы, коррупция занимает все более широкое пространство, влияя на предпринимательскую стратегию. Это происходит из-за сочетания слабых официальных институтов и слабой предпринимательской культуры, попытки остаться незамеченными предпринимателями или государственными чиновниками, сокрытие некоторых или всех санкции, ограничение их роста намерение или участие как способ борьбы с коррупцией виды деятельности (Vorley T., Williams N., 2016) [25].
В последние годы благодаря непрерывному реформированию и совершенствованию национальной политики и повышению качества жизни всего населения малые и средние предприятия стали важной силой в экономике Казахстана. Малые и средние предприятия и их развитие играют важную роль в экономике Казахстана. К малым и средним предприятиям относятся: сельское хозяйство, лесное хозяйство, животноводство, рыбное хозяйство, промышленность (горнодобывающая, обрабатывающая промышленность, включая производство и поставку электроэнергии, тепла, газа и воды), строительство, оптовая торговля, розничная торговля, транспорт, склад, почтовая связь, общественное питание, услуги в области программного обеспечения и информационных технологий, аренда и продажа недвижимости, управление недвижимостью, лизинг и бизнес-услуги и другие отрасли. Правительство Казахстана содействует устойчивому развитию малых и средних предприятий посредством таких политик, как мораторий на проверки бизнеса и налоговая реформа.
Пандемия оказала катастрофическое воздействие на здоровье населения, экономику, общество, безопасность и другие аспекты стран по всему миру, а также на процесс глобализации. В то же время, она также выдвинула новые серьёзные потребности в инновациях для развития глобальной науки и технологии.
Материалы и методы
Отбор и сбор данных
Цифровая трансформация — это использование технологий для изменения и улучшения бизнес-модели и операционной эффективности предприятий. Технология обычно является залогом выживания предприятия.
Для сбора данных был проведён онлайн-опрос. Исследуя эту тему, исследовательская группа разработала опрос. В конце июня 2021 года отправлены руководителям организации опросы, подготовленных с использованием Google forms и другие онлайн-каналы социальных сетей.
Было собрано 725 действительных образцов от 400 малых и средних предприятий, что составляет 55,1% от полной выборки. Как видно из таблицы 1, 86.5% выбранные малые и средние предприятия были частными, а государственные предприятия составили 13.5%. Что касается региона, то 68% малых и средних предприятий находились в городах республиканского значения (города Астана, Алматы, Шымкент) и Акмолинской области, Северо-Казахстанской, Восточно-Казахстанской областях. Кроме того, около 78.8% бизнеса отобранных фирм ведётся в оффлайн режиме, что оставляет много возможностей для цифровой трансформации. Отобранные организации распределены по широкому спектру отраслей, при этом оптовая продажа и розничная торговля (32.4%); сельское хозяйство, лесное хозяйство, животноводство и рыболовство (11.7%); и образование (14.0%) входят в тройку ведущих отраслей.
Таблица 1
Сбор данных
| Режим бизнеса | Онлайн | 21,2 | Сельское хозяйство, лесное хозяйство, животноводство и рыболовство | 11,7 |
| Оффлайн | 78,8 | Производство и поставка электроэнергии, тепла, газа и воды | 1,8 | |
| Возраст организации | До 6 лет | 32,5 | Строительство | 1,7 |
| 6-10 лет | 31,2 | Транспорт | 2,9 | |
| 11-15 лет
| 12,5 | Передача информации, программное обеспечение и информационные технологии | 7,8 | |
| 16-20 лет | 11,2 | Оптовая продажа и розничная торговля | 32,4 | |
| Более 20 лет | 12,6 | Общественное питание | 5,9 | |
| Собственник организации | Частный | 86,5 | Недвижимость | 0,6 |
| Государственный | 13,5 | Бизнес-услуги | 7,2 | |
| Регион | г. Астана | 35,1 | Управление окружающей средой | 0,4 |
| г. Алматы | 22,8 | Жилищные услуги, ремонт и другие услуги | 0,7 | |
| г. Шымкент | 10,1 | Образование | 14,0 | |
| Северо-Казахстанская область | 9,2 | Здравоохранение и социальная работа | 11,0 | |
| Восточно-Казахстанская область | 14,2 | Культура, спорт и развлечения | 1,4 | |
| Акмолинская область | 18,7 | Туризм | 0.4 |
Цифровизация
Для измерения степени цифровизации отобранных организации были приняты три альтернативных показателя:
1) определили как общую степень цифровизации организации (приложения с реальными функциями и ценностями, включённые в цифровые продукты или услуги, размещённые на мобильных телефонах).
2) измерили цифровизацию фирмы, использующие цифровые технологии, такие как социальные сети, мобильные устройства, большие данные, облачные вычисления, интернет вещей, использование интернет-платформ и искусственный интеллект.
3) разделили организации на онлайн и офлайн бизнесы.
Стратегии реагирования на кризис
Стратегию антикризисного реагирования организации можно разделить на краткосрочную и долгосрочную стратегию. В то время как краткосрочные стратегии реагирования направлены на адаптацию к турбулентной кризисной среде, долгосрочные стратегии реагирования направлены на определение будущих возможностей развития с учётом важности динамических способностей (Müller R., 1985; Smart C. and Vertinsky I., 1984; Ginsberg, A. 1988).[17,24,9]
В этом исследовании мы рассматриваем три типа краткосрочных стратегий реагирования: стратегии восстановления производства, стратегии защиты сотрудников и стратегии пожертвований организации.
Стратегии восстановления производства отражены в восьми пунктах: снижение производственных и эксплуатационных расходов; избавление от убыточных/менее прибыльных бизнес-единиц; внедрение онлайн-удаленной работы; оптимизация бизнес-модели для удовлетворения новых потребностей клиентов; разработка маркетинговых каналов и устранение зависимостей от офлайн-транзакций; активное инвестирование в технологические инновации; диверсификация в новых сферах бизнеса; интеграция цепочки поставок.
Стратегии защиты сотрудников фирм отражены в шести пунктах: выплата заработной платы в соответствии с контрактами за один платежный цикл; выплата основного пособия к прожиточному минимуму выше одного платежный цикл; сохранение рабочих мест сотрудников; переговоры с сотрудниками или профсоюзами об отсрочке платежа; выплата заработной платы сотрудникам, находящимся на карантине; организация компенсационного отпуска или сверхурочной работы работникам, не получающим отпуск. Стратегии пожертвований организации отражаются в суммах их пожертвований.
Кроме того, включены две долгосрочные стратегии действий, а именно цифровая трансформация и стратегические изменения (Kirtley J. and O’Mahony S. 2020; Romanelli E. and Tushman M., 1994; Wenzel M. et al. 2020) [13,21,26]. Цифровая трансформация отражается в пяти элементах: усиление использования онлайн-задач; улучшение цифровизации каналов цепочки поставок; внедрение цифровых продуктов или услуг; внедрение цифровых платформ; внедрение цифровой инфраструктуры, систем цифровых технологий. Стратегические изменения отражаются в трёх пунктах: изменение существующих продуктовых линий; изменение охвата регионального рынка; изменение отношений внешнего сотрудничества.
Результаты опроса
В таблице 2 представлена статистическая таблица основных переменных, используемых в исследовании. С точки зрения степени цифровизации результаты показывают, что казахстанские малые и средние предприятия сделали первые шаги, и есть ещё много возможностей для улучшения степени цифровой трансформации. В частности, среднее значение цифровых платформ и цифровой инфраструктуры 0,58 и 0,54, что говорит о том, что казахстанские малые и средние предприятия предприняли первые попытки цифровизации. Цифровых возможностей для создания ценности недостаточно, поскольку бизнес-модель (0,52) и модель управления (0,42) имеют более низкий показатель цифровизации. Итак, с учётом способов ведения бизнеса, онлайн-рейтинга недостаточно (0,19). Социальные технологии (0,60) и мобильные технологии (0,69) имеют высокие показатели цифровизации, что, можно сказать, связано с быстрым развитием электронного бизнеса и интернета в Казахстане за последние 15 лет. Однако внедрение новейших цифровых технологий, таких как искусственный интеллект (0,32) и облачные вычисления (0,52) по-прежнему нуждается в улучшении. Наиболее развита цифровизация МСБ по регионам Астана и Алматы.
Таблица 2
Описательная статистика по ключевым параметрам
| Параметры | Число наблюдений | означает | отклонение | |
| Общая степень цифровизации | Цифровой фактор | 400 | 0,61 | 0,12 |
| Цифровая платформа | 400 | 0,58 | 0,17 | |
| Цифровая инфраструктура | 400 | 0,54 | 0,20 | |
| Цифровая бизнес-модель | 400 | 0,52 | 0,19 | |
| Модель цифрового управления | 400 | 0.42 | 0,18 | |
| Способ цифровизации | Внутренние исследования и разработки | 400 | 0.45 | 0,25 |
| Внешнее приобретение | 400 | 0,69 | 0,31 | |
| Внедрение цифровых технологий | Большие данные | 400 | 0,61 | 0,21 |
| Искусственный интеллект | 400 | 0,32 | 0,21 | |
| Мобильные технологии | 400 | 0,69 | 0,32 | |
| Облачные вычисления | 400 | 0,52 | 0,22 | |
| Социальные платформы | 400 | 0,60 | 0,24 | |
| Бизнес-режим | Показатель онлайн-бизнеса | 400 | 0,17 | 0,32 |
| Краткосрочные антикризисные меры | 400 | 0,65 | 0,.13 | |
| Восстановление производства | 400 | 0.62 | 0.14 | |
| Защита сотрудников | 400 | 0,73 | 0,14 | |
| Пожертвование | 400 | 0.25 | 0,14 | |
| Долгосрочные антикризисные меры | Цифровая трансформация | 400 | 0,76 | 0,25 |
| Стратегическое изменение | 400 | 0,53 | 0,21 | |
| Производительность | Статус контроля затрат | 400 | 0,64 | 0,21 |
| Состояние движения денежных средств | 400 | 0,56 | 0,23 | |
| Прогнозируемая производительность | 400 | 0,56 | 0,23 | |
В таблице 3 приведены корреляционные связи 9 переменных (промышленность, собственность, год постройки фирмы, общая степень цифровизации, цифровая реализация, технологии, режим бизнеса (онлайн / офлайн), краткосрочные антикризисные меры реагирования, долгосрочные антикризисные меры реагирования, производительность). Результаты показывают, что цифровая трансформация малых и средних предприятий положительно связана с реализацией и эффективностью антикризисных стратегий реагирования, а стратегии антикризисного реагирования также положительно связаны с производительностью.
Таблица 3
Результаты корреляционного анализа
| Переменные | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
| 1.Промышленность | 1,00 | ||||||||
| 2. Собственность | -0,74 | 1,00 | |||||||
| 3. Год | -0,037 | -0,011 | 1,00 | ||||||
| 4. Общая степень цифровизации | 0,036 | -0,036 | -0,003 | 1.00 | |||||
| 5. Внедрение цифровых технологий | 0,449 | 0,007 | -0,066 | 0,812 | 1,00 | ||||
| 6. Бизнес-режим (онлайн/ оффлайн) | 0,589 | -0,202 | -0,023 | 0,247 | 0,149 | 1,00 | |||
| 7. Краткосрочные антикризисные меры реагирования | -0,045 | -0,270 | -0,068 | 0,287 | 0,292 | 0,016 | 1,00 | ||
| 8. Долгосрочные антикризисные меры реагирования | -0,031 | -0,145 | -0,120 | 0,296 | 0,283 | 0,079 | 0,268 | 1,00 | |
| 9. Производительность | -0,030 | -0,331 | -0,342 | 0,109 | 0,515 | 0,052 | 0,154 | -0,019 | 1,00 |
Результаты опроса показывают, что цифровизация МСБ положительно связана с реализацией антикризисных стратегий реагирования, в том числе мер реагирования на краткосрочные чрезвычайные ситуации (p <0,05) и мер долгосрочного стратегического реагирования (p<0,001) (Таблица 4). В условиях пандемии COVID-19 малые и средние предприятия средней степенью цифровизации могут продуктивно использовать краткосрочные меры реагирования. В части общей степени цифровизации стратегии восстановления производства, защиты персонала и стратегии пожертвований составляют 0,62, 0,73 и 0,25 соответственно. С точки зрения внедрения цифровых технологий эти три балла составляют 0,62, 0,74 и 0,28 соответственно.
Таблица 4
Цифровизация и меры реагирования на вспышку COVID-19
| Меры реагирования на кризис | Краткосрочные меры реагирования на кризис | Долгосрочные меры реагирования на кризис | означает | |||
| Восстановление производства | Защита сотрудников | Пожертвова ние | Цифровая трансформация | Стратегические изменения | ||
| Общая степень цифровизации | ||||||
| Низкий | 0,59 | 0,59 | 0,20 | 0,70 | 0,40 | 0,50 |
| Средний | 0,60 | 0,70 | 0,23 | 0,72 | 0,43 | 0,54 |
| Высокий | 0,62 | 0,73 | 0,25 | 0,76 | 0,53 | 0,58 |
| р — значение | 0,000 | 0,000 | 0,000 | 0,001 | 0,000 | 0,000 |
| Внедрение цифровых технологий | ||||||
| Низкий | 0,58 | 0,58 | 0,23 | 0,71 | 0,51 | 0,52 |
| Средний | 0.61 | 0.69 | 0.24 | 0,72 | 0,52 | 0,56 |
| Высокий | 0.62 | 0.74 | 0.28 | 0,73 | 0,54 | 0,58 |
| р — значение | 0,000 | 0,000 | 0,000 | 0,000 | 0,000 | 0,000 |
| Бизнес-режим | ||||||
| Онлайн | 0,78 | 0,76 | 0,36 | 0,36 | 0,61 | 0,57 |
| Оффлайн | 0,78 | 0,54 | 0,34 | 0,36 | 0,52 | 0,50 |
| р — значение | 0,000 | 0,000 | 0,000 | 0,000 | 0,000 | 0,000 |
С другой стороны, долгосрочные стратегии антикризисного реагирования несовместимы с деятельностью МСП. Стратегии цифровой трансформации могут повысить производительность МСП, особенно когда речь идёт о сохранении денежных потоков (0,76). Однако стратегические изменения связаны со снижением производительности МСП (0,53), что указывает на то, что намерение МСП изменить свою стратегию является просто проявлением низкой эффективности. Стратегические изменения требуют большого количества человеческих, материальных и финансовых ресурсов, что оказывает огромное давление на малый и средний бизнес. Однако это не означает, что стратегические изменения не являются хорошим выбором, поскольку преимущества успешных изменений могут быть долгосрочными и постоянными, и даже временная эффективность может быть снижена.
Обсуждение
Новая эпидемия коронарной пневмонии, несомненно, оказала глубокое влияние на нынешнюю экономику Казахстана. С момента начала эпидемии регулирующие органы неоднократно подчёркивали необходимость укрепления онлайн-услуг для бизнеса, направляя предприятия и жителей на ведение финансового бизнеса с помощью онлайн-методов, таких как Интернет и мобильные приложения. Ожидается, что новые бизнес-модели, разработанные с использованием финансовых технологий, получат дальнейшее развитие и сыграют положительную роль, а отделения банков также ускорят свою трансформацию (Guo, H. et.al., 2020) [10].
Пандемия COVID-19 и последующие меры по» закрытию городов » вынудили многие компании ускорить переход на цифровые бизнес-модели. Однако этот кризис подчёркивает, что национальная нормативно-правовая база препятствует защите и способствует этому. Сфера МСБ играет решающую роль в цифровой трансформации. Оцифровка сама по себе выступает не как цель, а как средство получения преимуществ для МСП и их клиентов.
Цифровизация привела к увеличению скорости и эффективности независимо от того, где находится клиент, и, как ожидается, улучшит обслуживание клиентов и их удовлетворённость.
Вспышка новой эпидемии коронарной пневмонии породила неизбежную долгосрочную тенденцию: цифровые технологии играют все более важную роль в революции в цепочках поставок. Только путём дальнейших инвестиций в логистику холодильной цепи, склады, упаковку и технологические возможности ближе к производственному участку сможем извлечь выгоду из оцифровки. Городские потребители выиграют от повышения устойчивости пищевой цепочки, в то время как сельские районы получат услуги и возможности для увеличения доходов.
Первоначально информационные технологии были внедрены внутри компании, поэтому малые и средние предприятия изначально приняли эту модель. Но недавно, стремясь улучшить меры защиты (при этом поставщики услуг правильно управляют облачными данными), малые и средние предприятия осознали ценность выбора облачных приложений, включая предотвращение взлома, команда выбрала поставщика облачных услуг с центром обработки данных.
Заключение
Цифровые технологии оказались ключевым элементом в решении этого кризиса, позволяя местным и региональным правительствам продолжать предоставлять основные государственные услуги, позволяя многим предприятиям продолжать работать и поддерживать связь с людьми, сохраняя при этом общественное мнение о COVID-19. Цифровые технологии могут стать преобразующей силой для городов. Местные и региональные правительства играют и должны играть ключевую роль в формировании этого перехода, и необходима поддержка для обеспечения справедливого и открытого доступа для укрепления процесса управления.
В краткосрочной и среднесрочной перспективе компании должны усилить мониторинг и управление денежными потоками, активно привлекать средства и привлекать инвесторов, при необходимости проводить общую реструктуризацию. В долгосрочной перспективе компаниям необходимо ускорить свою цифровую трансформацию, такую как создание многоканальных сетей и сетей инвентаризации, плавное включение многоканальных функций и взаимодействие с клиентами через социальные сети, чтобы удовлетворить потребности клиентов с помощью оптимальной инвентаризации и понять потребности клиентов в критические моменты [28].
Результаты нашего опроса показывают, что усилия МСП по оцифровке, отражённые в степени оцифровки, внедрении цифровых технологий и способах ведения бизнеса, помогают им лучше реагировать на общественные кризисы. Кроме того, цифровизация будет способствовать повышению эффективности малого и среднего бизнеса за счёт реализации государственных стратегий реагирования на кризис.
Библиографический список
1. Asadi R. 2016. Impact of Entrepreneur and Entrepreneurial Process In Creative Work Involvement Within Organization. Innovation, Entrepreneurship and Digital Ecosystems. Page 125-135.2. Audretsch, David B., Roy Thurik, Ingrid Verheul and Sander Wennekers, 2002, Entrepreneurship: Determinants and Policy in a European-U.S. Comparison, Boston: Kluwer Academic Publishers.
3. Ballesteros, L., Useem, M., Wry, T. (2017). Masters of disasters? An empirical analysis of how societies benefit from corporate disaster aid. Academy of Management Journal, 60(5), 1682–1708.
4. Barron, A., Hulten, P., Hudson, S. (2012). The financial crisis and the gathering of political intelligence: A cross-country comparison of SMEs in France, Sweden and the UK. International Small Business Journal, 30(4), 345–366.
5. Bexultanov, A., Dulambaeva, R., Ziyadin, S. (2018). Analysis of factors determining quality of governmental audit in Kazakhstan. Public Administration Issues. 2018, 2018(4), pp. 94–119.
6. Burkaltseva D., Niyazbekova S., Borsch L., Jallal M., Apatova N., Nurpeisova A., Semenov A., Zhansagimova A. 2022. Methodological Foundations of the Risk of the Stock Markets of Developed and Developing Countries in the Conditions of the Crisis. Journal of Risk and Financial Management 2022, 15(1), 3 DOI: 10.3390/JRFM15010003
7. Cantillon, R. 1755. Essai sur la nature du commerce en général. London: Fletcher Gyles [Paris].
8. Dulambayeva, R., Jumabayev, S., Marmontova, T., Zhunussova, A. (2022). COVID-19 in transport industry: The case of Kazakhstan: Government measures and public reaction. Transportation Research Procedia. 63, pp. 1377–1388
9. Ginsberg, A. (1988). Measuring and modelling changes in strategy: Theoretical foundations and empirical directions. Strategic Management Journal, 9(6), 559–575
10. Guo, H., Yang, Z., Huang, R. et al. The digitalization and public crisis responses of small and medium enterprises: Implications from a COVID-19 survey. Front. Bus. Res. China 14, 19 (2020). https://doi.org/10.1186/s11782-020-00087-1.
11. Harel R. (2021). The Impact of COVID-19 on Small Businesses’ Performance and Innovation. Global Business Review, 0(0). https://doi.org/ 10.1177/09721509211039145.
12. Kearins, K. (2017). Corporate social responsibility: The good, the bad and the ugly. Society & Business Review, 34(2), 51–79.
13. Kirtley, J., O’Mahony, S. (2020). What is a pivot? Explaining when and how entrepreneurial firms decide to make strategic change and pivot. Strategic Management Journal in press.
14. Kjeldsen J., Vestergaard J. 1992. Who are the Innovating Entrepreneurs - How Can They Be Motivated. Nationalokonomisk Tidsskrift. Volume 130, Issue 3, Page 498-510.
15. Liang J.C., Goetz S.J. 2016. Self-employment and trade shock mitigation. Small Business Economics. Volume 46, Issue 1, Page 45-56. DOI10.1007/s11187-015-9677-6.
16. Mayr, S., Mitter, C., Aichmayr, A. (2016). Corporate crisis and sustainable reorganization: Evidence from bankrupt Austrian SMEs. Journal of Small Business Management, 55(1), 108–127.
17. Müller, R. (1985). Corporate crisis management. Long Range Planning, 18(5), 38–48.
18. Neise, T., Diez, J. R. (2019). Adapt, move or surrender? Manufacturing firms’ routines and dynamic capabilities on flood risk reduction in coastal cities of Indonesia. International Journal of Disaster Risk Reduction, 10(33), 332–342.
19. Niyazbekova S., Yessymkhanova Z., Kerimkhulle S., Brovkina N., Annenskaya N., Semenov A., Burkaltseva D., Nurpeisova A., Maisigova L., Varzin V. 2022. Assessment of Regional and Sectoral Parameters of Energy Supply in the Context of Effective Implementation of Kazakhstan’s Energy Policy. Energies, 2022, 15(5), 1777. https://doi.org/10.3390/en15051777.
20. O’Regan, N., Ghobadian, A., Gallear, D. (2006). In search of the drivers of high growth in manufacturing SMEs. Technovation, 26(1), 30–41.
21. Romanelli, E., Tushman, M. L. (1994). Organizational transformation as punctuated equilibrium: An empirical test. Academy of Management Journal, 37(5), 1141–1166.
22. Sampsa Samila and Olav Sorenson, (2011), Venture Capital, Entrepreneurship, and Economic Growth, The Review of Economics and Statistics, 93, (1), 338-349.
23. Schumpeter, J.A. (1942). “Capitalism, Socialism and Democracy”, New York and London: Harper & Brothers, 2nd edition, 1947.
24. Smart, C., Vertinsky, I. (1984). Strategy and the environment: A study of corporate responses to crises. Strategic Management Journal, 5(3), 199–213.
25. Vorley T., Williams N. 2016. Between petty corruption and criminal extortion: How entrepreneurs in Bulgaria and Romania operate within a devil's circle. International Small Business Journal-Researching Entrepreneurship. Volume 34, Issue 6. Page 797-817. DOI10.1177/0266242615590464.
26. Wenzel, M., Stanske, S., & Lieberman, M. B. (2020). Strategic responses to crisis. Strategic Management Journal, 41, 7–18.
27. Zhunussova, A., Dulambayeva, R. (2019). The state policy of service sector development in the republic of kazakhstan. Journal of Eastern European and Central Asian Research. 2019, 6(1), pp. 56–66.
28. E3S Web of Conferences. Volume 395, 05002 (2023) International Scientific and Practical Conference “Ensuring the Technological Sovereignty of the Agro-Industrial Complex: Approaches, Problems, Solutions” (ETSAIC2023). DOI https://doi.org/10.1051/e3sconf/202339505002